有道無術，術尚可求也；有術無道，止于術。

——《道德經》

我在《如何在逐物不返的年代抓到需求的本質？》中提到，用戶需求是一個想要、要得起、要的行動的連貫過程，要考慮成本和體驗因素。通過滿足用戶需求，實現用戶價值。

聊完了需求，我們來聊産品問題。關于産品，我們很容易陷入“如何讓它受市場歡迎”的構思和遐想，具體它又可以拆解為三個問題：賣得動、賣出價、賣得快。

面對這三個問題，我們怎麼解決呢？

一、MVP的邏輯是什麼

我們知道，企業的目的是以産品為媒介，與用戶進行價值交換，達成創造商業價值的目的。而本質上，交換的不是産品這個媒介，而是産品背後的各種用戶價值。在這個過程中，産品是滿足用戶需求的解決方案。

要想創造足夠成功、足夠有差異化的産品解決方案，我們需要用到兩個定義：

• 最小可行産品（MVP）：我手上有一個産品，我想說服你并賣給你；
• 産品匹配市場需求（PMF）：你有需求，我來找一個産品符合你的需求。

你有一款産品，想拼命說服消費者，告訴他這款産品質量十分可靠，價格也很便宜。但認知規律告訴我們，商家賣的是房子（産品），但消費者要的卻是一個家（需求）。産品和需求之間，有一個契合點，否則消費者不願意支付使用成本。

同時，企業也無法無限度地滿足所有用戶的所有需求，因為企業的資源有限，而且企業是以盈利為目的。這些條件也就意味着，企業要做出取舍，而且需求管理過程中，涉及到的一系列待解決的問題一定是動态的，而非靜态的，也就是說，它不是一個特定的結果，而是一個不斷叠代、不斷優化的自适應過程。它要求企業做出來的産品，是綜合考慮多種允許和約束條件下的結果。

有了這些條件，你的用戶群體就該是非常明确的。這也是為什麼很多産品經理說，你的用戶不是自然人，而是需求的集合。

因為，不同産品滿足用戶不同場景下的需求，當某個産品完全滿足了某個用戶在某個場景下的某類需求，那麼就可以說這個用戶是該産品的一個用戶。在這一點上，你的核心用戶一定是異質性的，他們對你的産品有強烈的情感歸屬，讓他們為之着迷，并願意為你搖旗呐喊，去感召更多的跟随者。

當一個偉大的産品沒有契合市場時，市場就會赢；當一個糟糕的産品契合了市場時，有可能産品赢，也有可能市場赢；當一個偉大的産品遇到一個偉大的市場時，産品就會赢。

MVP的作用是幫助企業思考制造什麼産品，試錯有成本，越小的産品，試錯的單位時間和單位成本都越低。而PMF的作用是找到産品與市場契合的縫隙，本質是填補市場需求的空白。但産品在未推向市場之前，都是假設，為了找出契合點，我們需要基于TTPPRC模型的全流程進行地毯式思考。

TTPPRC模型是一個很好的創業類項目的行業分析模型，由趨勢（Trend）、流量（Traffic）、包裝（Package）、産品（Product）、重複性消費（Revisit）、成本（Cost）的英文首字母構成。随着新技術浪潮的到來，很多項目屬于新生領域，使用傳統的SWOT競争力分析或者投資收益分析等各類模型，往往無法詳盡說明領域中的重要因素和其中聯系，而TTPPRC模型剛好補充了這個短闆。

TTPPRC模型

由于篇幅的關系，這裡不展開“TTPPRC模型”。将這個模型放上來的原因就在于，我們要認識到，我們在做産品的時候，并非隻是做産品，而因結合市場和企業自身條件綜合考慮。

具體如何結合呢？這裡就要用到PMF了。

二、PMF的邏輯是什麼

一般有三種方式的PMF：

1. 用更好的産品滿足一個已有的市場；
2. 用差異化的産品滿足一個已有的市場；
3. 創造一個新産品滿足一個空白市場。

如下圖所示：

三種PMF舉例

PMF的作用是認識到市場裡面是否有需求，并拼命驗證它。之所以說PMF比MVP更有效的原因在于，競争全球化和物質極大化的今天，産品同質化嚴重，同一個賽道，即使技術含量足夠高，仍然有數百個競争對手盯着同一個細分市場，然後這裡面還有數十個跨國巨頭或者“獨角獸”。

• 一部分原因在于，技術不再是壁壘，商業模式不再是秘密，管理團隊更加職業化。
• 還有一部分原因在于，在消息越來越對稱和選擇面越來越廣的前提下，消費者在對一個産品不能确定價值的情況下，就會尋求比較。

拿打車來舉例好了。過去，乘客沒得選，隻能路邊搖車，是個需求長期得不到滿足的市場，這時候的話語權在出租車一方。這也導緻，乘客體驗時好時壞，而且壞的時候居多。

滴滴帶來的選車和即時評價系統，使得乘客不僅能根據自己的需求調整車型，也能查看司機的評價。乘客就不再是一個被動接受的服務購買者，被欺淩的現象就大大降低。司機端也有功能支持評價乘客。這樣，乘客和司機能進行雙向選擇。這時候，你就能理解“強調‘用戶服務’和‘用戶體驗’”的那一批企業為什麼能從衆多競争對手中脫穎而出的原因了。若為難你的用戶，用戶也會為難你。

MVP是企業的敲門磚，而PMF就是一招制敵的必殺技。用MVP能讓你明白你要造的産品是什麼，但知道這個還遠遠不夠，因為明白這個道理的企業一抓一大把。

比如，滴滴、餓了麼、拼多多如果隻是明白自己要做共享汽車、外賣、電商，它們肯定難以從衆多直接競争對手中間脫穎而出。讓它們活下來，并成長為巨頭的原因就是PMF。PMF怎麼理解？其實關鍵就是兩點：

1. 同一個客戶群體初期我提供比競争對手更聚焦的産品，目的是與主要消費群體的需求匹配；
2. 産品同質化嚴重，但競争卻可以差異化。

第一點強調，我用了MVP的邏輯，即最小可行産品，集中我所有的彈藥和武器，隻攻擊一點。

比如，你們都做K12，我隻做編程啟蒙。聽到編程啟蒙，不了解在線教育市場的人一定以為這是一個空白的利基市場。借着技術普及的東風，人才缺口問題也随之而來。但我告訴你，已有數百家少兒編程教育機構在極端的時間之内蜂擁而上，其中不乏一些初創企業拿到了明星資本的融資。所以，不存在絕對的藍海市場。

三、産品效率、決策與矩陣

企業做的所有決定都是在競争環境中得出來的。

企業處在競争的環境中，要想獲得業務的可持續發展，企業的生産效率就必須優于市場提供同等産品的效率，否則企業就不能盈利。企業的運營不靠民主投票，企業也不是自由市場，企業的優勢來自權威自上而下的更優決策。即使企業文化鼓勵提出異議、鼓勵平等争議，也是為了獲取更權威的結論。

也因為這樣，聚焦在編程啟蒙這個最小産品上，仍不能讓你高枕無憂，因為有足夠多、彈藥足夠充足、創始團隊足夠明星的團隊，同樣盯着這塊需求。他們的生産效率如果高于你，就會壓縮你的生存空間。

當我們以為這是一個好的創意或商業模式的時候，我們一定要保持頭腦冷靜，因為這樣還遠遠不夠。找到有需求的市場之後，你還需要完成一個動作：如何通過競争差異化消弭産品同質化帶來的短闆。

稀缺的另一面是競争，它們是一個硬币的兩個面。魯濱遜漂流到荒島上，在他的個人世界裡，競争是不存在的，因為島上的食物都歸他所有，沒有人和他争。而在一般市場環境下，為了争出勝負，企業就必須确定競争規則；不同的競争規則，将導緻不同的行為和不同的後果。競争規則決定了一些企業勝出，而另一些企業被淘汰。例如，你可以通過渠道差異化、價格聚焦、私域運營或者補貼戰術、甚至幾者相融合的方式來獲取競争差異化。

競争差異化舉例

可以确定的是，幾乎每一個成功的品牌都有一套成功的競争規則，并且這些産品競争差異化手段的效率都要遠遠高于其他競争對手，從而确立了它們的領先位置。因此，企業在設計競争規則的時候，需要充分考慮産品與用戶欲望的匹配度，并保證效率優先。

那麼，哪種競争規則适合你，可以從決策成本來考慮：

輕重不同的決策示例

輕和重沒有優劣之分，隻有适合與否之分。盒馬鮮生做重，每日優鮮做輕；百度all in AI，高德圍繞LBS建立護城河；4S店賣車做重，“一成購車”做輕。同時它們又都有包容重合的地方。

很多人以為産品僅僅是核心産品，把核心産品提煉賣點，強化銷售能力，如果賣不動也是營銷問題、銷售問題，廣告不到位、促銷不到位。那是錯誤的觀點。互聯網思維一定是有服務型産品、金融型産品、内容型産品，還有流量型産品，是一個産品矩陣。隻有産品矩陣才能構成産品即交易的邏輯。當然，在這個過程中，相互融合、甚至模仿借鑒是一定會發生的。做産品矩陣的原因也是做價值疊加，為不同用戶類型創造完美體驗。

産品通過交易轉移到了一個更能創造價值的人手裡。好的産品矩陣既有用戶價值，也有商業價值。

不能把産品僅僅理解成，我就這麼一款産品，我拿去賣。當當網的書既是産品也是商品。京東把書當成引流型産品，它跟當當網競争的時候，當當網就顯得很吃虧。

産品矩陣有核心産品、内容型産品、服務型産品、金融型産品。金融型産品賣得貴一些，服務型産品能夠拉流量，使客戶有更好的認知，從不理解到願意合作進行轉化。做PMF的時候，要去找相關競品做調研分析，因為對手幫你把PMF的業務邏輯已經驗證了，你有時候隻需要去尋找答案就可以了。

即使我們将真實的用戶需求拿到手，我們也不是所有的需求都要實現。要知道，擺在企業面前的需求依然很多，這時就需要考慮需求與産品本身目标、定位的匹配程度。在不同的産品階段，産品的目标和定位會有差别。用大白話來講就是，實現需求需要對産品也有利。不能光滿足用戶，還需要滿足産品的利益和企業的實際生産成本，這就是企業在其中所做的權衡與抉擇。

一個好産品應該有三個屬性：有效用，有利潤，可持續。

有效用當然是指對用戶有使用價值，有利潤是指産品必須讓企業獲取直接或間接的利益，然後在“可持續”這個屬性上達到用戶利益和商業利益的統一。當然，可持續是在實踐過程中不斷驗證的，即追求長期利益最大化。

以創造用戶價值為目的，打破一個舊的利益平衡，建立一個對己方有利的新産業鍊，這樣的産品才容易成功。這種情況是要做一個規模較大的産品，也有很多領域是可以很多産品并存的。但移動互聯網時代和傳統互聯網時代、消費品時代完全不一樣，由于網絡的馬太效應和梅特卡夫效應，平台型的大規模産品變得越來越常見。

所以，這也導緻越來越多的産品經理，被要求具備平台思維。如果偏安一隅，就會跟不上發展的需要，被時代淘汰。

本文由 @湯亞舟andy 原創發布于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

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