順豐如何生存?近期，順豐的一個動作可能被很多人忽略，那就是把快遞和快運産品重新定義為小件和大件，今天小編就來聊一聊關于順豐如何生存?接下來我們就一起去研究一下吧!

順豐如何生存

近期，順豐的一個動作可能被很多人忽略，那就是把快遞和快運産品重新定義為小件和大件。

看似隻是産品名稱的改變，背後卻是順豐業務架構不斷優化的組合拳。

順豐把這次調整描述為：“一張網絡，兩大産品——大件和小件，三種時效——特快、标快和經濟件”。

這調整初衷，是要從底盤上做更多整合，提升内部管理的質量。

順豐意識到，以往在快速做大規模、高速發展中，公司有很多資源被重複建設和投入，而今天堅持穩健的經營策略，需要聚焦在内部管理優化和效益提升，并同時貫徹科技技術的應用，以提升整體産品競争力和經營效率。

順豐有意識在做“減法“。而做“減法”背後是新的機遇，為企業的下一次起跑再次劃定了新賽道。

從規模效益到管理效益，已經實現2000億營收規模的順豐，在組織體系越來越龐大的時候，對戰略的穩定性和組織運轉的高效性也越來越看重。

業務構架優化“減法”背後的“加法”

2022年，順豐不再把規模指标當作考核唯一KPI，産品服務的疊代升級也在相應的規劃之中。

業務架構是一家公司治理結構、商業能力與價值流的正式藍圖，是對企業的業務流程，進行根本性的再思考和在思考的徹底性再設計，從而獲得成本、質量、速度等方面業績的巨大的改善或提高。業務能力定義企業做什麼，業務流程定義企業怎麼做。

順豐升級網絡型标準産品規劃，要實現，在産品裡做組合，配合消費的趨勢和經濟發特性延展新的業務場景，分客群、分行業、分渠道、分流向，匹配不同産品策略，差異化滿足客戶需求。

讓業務架構清晰和标準化，這種“減法”已不止是縮減成本、降低經營目标那麼簡單，它的涵義更加廣泛，是在大環境充滿不确定性，行業增長達到極緻和拐點時候，企業就要提前拓展出其他的盈利空間。這其實是更具有進攻性的做法。

對順豐來說，未雨綢缪的布局是走出當下行業瓶頸的前瞻之舉。在推出标準網絡标準化産品後，更深度參與到國内外供應鍊領域，真正成為數字時代智慧産業鍊的領導者。

第一個是網絡型的标準産品。标準産品指客戶體驗要标準化，順豐的産品質量承諾是更标準化，定價邏輯和我們的服務标準更加清晰，而且通過規模和網絡的優勢，能夠體現出它的增量價值。把原有的快遞和快運産品，重新定義為小件和大件，更方便客戶理解。

第二個是全球端到端供應鍊。2021年順豐和嘉裡物流合作以後，在東南亞初步獲取了基礎性網絡，在東南亞有了一席之地。東南亞未來成為順豐在戰略中會是新的增長點，不僅包括了中國和東南亞之間的物流需求的獲取，重是看好東南亞和全球經濟發生的化學反應，将帶來更多的機會來推動順豐的成長。

第三個是數字化供應鍊。數字化供應鍊能力包括了兩大類，既有定制化的，又有行業标準化的，都取得了初步進展。在醫藥冷鍊行業，已經達到了前三的位置；在某些行業裡，順豐也是目前唯一的保持可持續的盈利性發展的地位。順豐的特色體現在 B2B2C，從生産制造到銷售渠道、到零售客戶端的全覆蓋。順目前覆蓋 12 個大行業，超過50 個子行業，而且是和數字化科技手段結合最緊密的行業解決方案的邏輯。

調整是為了走得更穩更遠

《經濟學人》曾經做過一項針對全球343家企業的調研顯示，一旦避開盲目趕超，采取降速調整，它們三年内的平均銷售額增長了40％，營業利潤增長了52％。

這一樣的效應在順豐适用嗎？

從2021年第二季度開始，順豐就一直在做調結構的動作，在業務量件上也不再追求極緻的增長速度。在這樣的調整下，順豐的單票收入穩中又升，到2021年第四季度單票收入回升到16.56元/件，達到與2020年第四季度同比基本持平的水平，并且在2022年也延續了這一增長趨勢。

在基本盤穩固的情況下，，順豐供應鍊及國際業務上一直保持獲得較高增長，第二增長曲線保持上揚的态勢，順豐有質量發展的戰略在疫情當中經受住了考驗。

此前，知名私募基金淡水泉創始人趙軍曾談到，物流行業是中國經濟一個大賽道。規模效應、網絡效應對頭部公司而言差異性不大，最後差異在于對産品定價能力，将形成巨大利潤差異，最終形成商業競争優勢。其次，有一些新興成長領域，比如從單一領域向綜合物流服務商進軍，再比如國際業務往往是一片藍海。最後，因為是資産密集型和人力密集型行業，物流行業競争格局一旦穩定後，企業成長往往要向管理要績效，公司需要強大的管理運維能力。對标美國頭部公司淨利，中國頭部企業還有很大想象空間。

本文源自金融界資訊

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