城投的發展正迎來新風口。

地産行業這輪深度調整，加上“基建适度超前”的利好政策釋放，讓很多城投類、建設類國企成為這輪浪潮中的大赢家。

但受體制所限，這類城投建設類國企也面臨不小的挑戰——

挑戰1：戰略制定上受政府影響較大，發展思路經常變動，缺乏戰略定力；

挑戰2：項目運營管理水平普遍不高，缺乏明顯競争優勢；

挑戰3：在市場化轉型中，既要關注經濟效益，還要承擔社會責任、體現國企擔當；

挑戰4：高端專業人才短缺，激勵機制匮乏、内部動力不足；

靠以前那套玩法明顯行不通了，城投、城建必須轉變發展邏輯。

對風口下的城投城建而言，當務之急要提升哪幾個方面的能力？該如何提升？有沒有典型案例可供學習對标？

提高項目建設管理和運營能力

無論戰略如何變化，對城投城建企業而言，做好土地盤活、基礎設施建設這是主業，是安身立命之本。

以前，城投公司隻是委托代建方，收取委托代建費，不具備項目的設計管理、工程管理等能力。

未來，行業邁入高質量發展階段，城投公司要想承擔适度超前基建的任務，就必須具備項目建設管理和綜合經營能力，隻有建立全周期的項目管理和運營體系，并在操盤過程中提升團隊的專業化能力（如設計、施工等），才能在市場化競争中，逐步成長為城市綜合建設、運營、服務商。

這其中——

首先，要構建現代化的組織能力，其中包含了企業組織的現代化和團隊能力的專業化。城投公司往往都是半市場半政府性質，要轉型為現代化企業組織，這就需要從戰略定位、組織權責、制度體系、績效考核等多維度發力；與此同時，受編制所限，城投公司往往人少事多，因此更需要構建少而精的專業隊伍。這一方面是從外部吸引選拔高質量人才，另一方面要從内部通過常态化培訓、專業化賦能來提升現有團隊的專業能力。

比如，陝西空港安居作為區屬國企，僅82個人要承擔約470萬平米的建設體量，而且是面對保障房、學校、醫院、公園等多種業态，如何打造一支有戰鬥力的一線團隊？空港安居就針對入職新員工和各部門的業務骨幹、中層幹部，以及高管的不同層級，建立了“導師傳幫帶”、“領英計劃”、“領航計劃”等多層次、立體式全方位的人才選拔培養計劃，以更加精準的培養方式，讓幹部員工的綜合素質得到實質性提升。

其次，要搭建并持續優化項目群管理體系。

以中交城投為例。作為世界500強中交集團旗下的城市綜合開發運營專業投資平台，中交城投習慣以項目制進行工程管理。

随着項目量增多，多項目并行成為管理常态。這時，中交城投主動對管理模式進行叠代升級，形成了“組合型項目群管理模式 導向型項目群管理模式”的雙管理模式。

同時，為強化項目管理能力、實現提效增質降本，中交城投形成了項目管理标準化體系，并以手冊方式進行傳遞，讓員工能快速學習并在工作中運用。不僅如此，中交城投更建立了投資項目成本效益、安全質量、社會責任、品牌影響等多維度管控體系，提升了項目的精細化管理水平，以确保項目各項指标順利達成。

第三，通過項目群數字化平台，支撐管理體系落地、賦能一線。

項目管理的難點在于“有體系、有制度，但難落地”。同時，管理層與一線存在信息盲區，一旦發生問題，領導是最後一個知道壞消息的人。為确保體系、标準在一線的落地，同時規避管理末端失效，越來越多國企如招商蛇口、保利發展、武漢城建、濟南城投等，通過項目群數字化管理平台，實現對項目可知、可控、可預測。

以武漢城建為例。通過與明源合作搭建數字化管理平台，武漢城建推動了五大融合：制度變流程、流程引行為、行為變數據、數據出評價，賦能組織項目管控能力，讓項目管控更加高效。戳這裡，了解項目建設管理平台

如通過智慧工程項目管理平台，使集團的各項管理制度标準在一線更易落地，讓工人更易掌握；同時，管理全流程在線後，使各種管理行為效果清晰可見，更易發現不足、抓住重點；最後，通過大量的數據呈現和分析，能幫助集團總部科學準确地進行相關決策。

第四，提升項目投、建、營一體化運營管理能力。不僅強調要對項目實行全生命周期的管理與運營，還要提高運營的專業化程度、提升項目管理質量與城市服務質量。

上海城投就是典型案例。從2003年起，上海城投以業主的身份參與到項目的投融資、建設與運營一體化的過程之中，由此積累了大量經驗與一批專業人才。現在，上海城投旗下設有路橋、水務、環境、置業等四大核心業務闆塊，形成了CIMO（咨詢、投融資、項目管理、運營）商業模式，能夠為全國各地區、各城市提供基礎設施與公共服務CIMO各項解決方案，具有高度的專業能力與核心競争力。戳這裡，了解不動産投建營一體化平台

提高實體産業運營能力

基建項目的建設和運營，是城投城建類國企的基本功。而未來經濟發展，要從以前靠投資拉動經濟，轉變為通過推動産業集群、消費内循環來高質量發展。

所以，從中央到地方均高度重視産業發展。

城投公司需要服務于當地的産業與經濟發展，這樣一來，提高實體産業運營能力，成為城投公司亟需進化的高階能力。

一般來說，城投公司可以從這幾個層面入手：

1、基于地方産業基礎和特色，充分理解當地政府産業發展政策，結合自身及所屬集團的資源優勢，來積極布局地方新興産業的建設運營。

對于城投公司而言，最大的優勢就是深耕當地、深谙本地産業現狀與政策走向，那就可以憑此優勢來因地制宜進行産業布局、投資和運營，推動當地産業與經濟的發展。

以最近處于風口浪尖的唐山為例，旗下的曹妃甸國控除了基礎設施建設之外，還根據當地的區域定位與區位優勢進行項目與産業布局（見表）。

• 通過對港口與貿易平台的建設，讓曹妃甸港成為國内大宗商品交易的首選地之一，并實現收入結構的多元化，減少了圍海造地收入占比，大宗商品收入不斷上升。

• 通過打造新能源産業集群，推動原有支柱産業（裝備制造業）與科技緊密融合，讓當地精品鋼鐵、裝備制造産業等支柱性産業增長6%以上；

• 承接産業轉移，使軌道交通裝備等五大新興産業落戶曹妃甸，更達成了48.1%的年增長，帶動整個第二、第三産業分别實現9.6%與9.1%的增長。

如此一來，曹妃甸國控與當地政府就形成了雙赢局面：一方面推動了當地經濟發展；另一方面也讓城投公司形成低成本與低風險的經營模式，有效提高其内生性造血能力。

2、通過投融資、産業基金以及打造服務平台等運營模式，圍繞核心産業做多元化布局，推動當地産業鍊上下遊的完善與擴張。

當城投圍繞當地某一産業進行布局投資時，就具有了中心化特征。然後，可以圍繞這一産業的上下遊進行完善布局，探尋産業鍊發展的可能性，同時有效降低投資風險。

以“風投之城”合肥為例，其業務涉及工程建設、城市運營、商業百貨、新興産業投資等諸多闆塊。2008年，在京東方落戶以後，合肥建投以京東方作為“龍頭項目”，用“加法”進行産業鍊的完善與擴展：

①通過“液晶面闆 芯片 玻璃＝電視機 顯示器 手機顯示屏”公式，招來芯片生産商晶合、玻璃生産巨頭康甯與維信諾，并進一步形成了新的産業鍊拓展點；

②通過“玻璃 光學技術 芯片=光學技術變焦 人工智能視覺系統”公式，成功吸引歐菲光入駐。

通過這種模式，合肥建投成功建立起數條千億級的産業鍊，為合肥市經濟從高速發展轉向高質量發展奠定了堅實的産業基礎。同時也反向促進了旗下産業園區項目的資産增值，以及下面300多家連鎖商業項目的繁榮。

提高産業投資能力

從管資産到管資本，這是國資委對城投、城建類國企的最新要求。

很多城投公司在圍繞産業布局時，往往投資了很多公司，卻沒能實現較好的投資收益。最後不但沒能實現資産的保值增值，還可能陷入巨大的風險之中。

這時，提高産業投資能力，就成為國企平台公司未來發展中亟待提升的第三種能力。

但整體來看，很多平台公司缺乏專業的投資知識，也沒有專業化的組織架構，更缺少風險管控機制。要改變這一現狀，國資國企研究專家席加省就認為：

1、要提高市場意識。從項目的前期盡調、篩選、立項，到交易結構設計、投資決策、資金配置，再到投後管理、投資退出等，都應該按照市場規律與資本市場的要求規範化運作、市場化經營，隻有這樣，股權投資才能真正體現價值，而不是成為累贅、黑洞。

2、要提升專業能力。城投公司要設立專業的投資部門、投資崗位，引進和培養專業的投資人才，并且根據投資項目需要設立基金管理公司、股權投資公司等。也可以與國内外優秀的産業資本、投資機構、基金管理公司等合作，利用合作夥伴豐富的投資及管理經驗實現資本運作水平的飛躍。

3、要健全管理體系。股權投資是專業度很高的工作，需要城投公司建立并完善股權投資管理體系，涵蓋投前、投中、投後全過程，建立項目識别、風險評估、投資決策、項目融資、投後管理、投資退出等各個環節的業務流程與管理制度，提高投資水平、防範重大投資風險。

結語

總的來說，在新風口下，城投城建類國企要做強做優做大，絕不是靠着一系列政策紅利就能實現。

打鐵還需自身硬。

從項目建設到産業運營再到資本管理，城投公司必須加快市場化轉型，強化市場競争能力和内在造血能力，方能在風口下立于不敗之地。

戳下圖，了解國企數字化管理工具，實現高質量發展

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!