在過去，大部分企業的人力資源部門大部分依舊是按照職能來劃分(如招聘，培訓，薪酬等)，所做的是企業内部的事物性支持，即傳統意義上的“人事”。在這種模式下，人力資源從業者遠離企業業務，企業中層員工難于獲得人力資源從業者的支持，反而得到更多管控。這引起了很多的不滿，緻使人力資源部門被認為是難以創造價值的部門，人力資源部門的轉型與變革勢在必行。

緻力人力資源變革的戴夫·尤裡奇于1996年發表 了《人力資源最佳實務》(Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results)，其中提出了人力資源部門變革的組織架構設計與人力資源“三駕馬車”的概念，人力資源“三駕馬車”即指人力資源三大支柱模型，這個概念在2001年左右引入中國。其核心是将人力資源部門從傳統的職能導向轉變為業務導向，将人力資源部門作為業務“資本”，實現業務的增值，而不僅僅是人事管理的 “資源”。于是人力資源部門的角色更加多元化，即 HR BP-HR COE-HR SSC“三駕馬車”(如下圖 和表)。時至今日經過實踐完善，這種運作模式有效地提升了人力資源部門的效率與效能，已經被許多大型企業的接受與實施。

人力資源三駕馬車

三駕馬車的角色定位和職責

• 根據人力資源組織的發展曆程分析，在2000年以前，人力資源工作者把65%的時間花在基本的行政管理事務上，20%用于人力資源專業服務，僅有15%的時間用于人力資源戰略和政策的制定。業績比較好的企業和重視人力資源管理的企業開始投資人力資源 信息系統，幫助人力資源工作者從繁重的基礎行政事務中解脫出來，這為提高人力資源管理能力和服務水平打下了良好的基礎。2000年的互聯網泡沫阻礙了人力資源技術(HR IT)發展的進程。到了2003年，人才對企業的重要性才被重新認識，人力資源組織建設得到更多的資金投入，人力資源管理的服務範圍、有效性和效率被提出了更高的要求。 此後，人力資源工作者的專業服務時間增加至35%，事務管理工作相應減少至50%。 部分人力資源組織開始更加重視人力資源流程的效率，通過簡化流程、标準化流程、整合流程、優化流程和更新技術，逐漸形成人力資源共享服務中心，繼而更有效地将戴夫·尤裡奇的人力資源三支柱模型用于人力資源實踐。

HR工作重點的轉移

人力資源三支柱模型的實踐案例:

從20世紀90年代早期，IBM開始緻力于人力資源轉型。在經曆了持續不斷的創新實踐後， 到2007年，IBM的HR轉型達到了一個嶄新的高度:它在組織運營層面實現了共享服務中心，專家中心和HR合作夥伴架構，成功地保持了企業和員工的競争性并為客戶提供“思想領導力”。IBM逐步實現了“三角形”人力資源管理服務模式，建立了有效的客戶服務和親密的客戶關系。IBM公司在人力資源服務效率和準确性，HR組織和HR人員能力，客戶滿意度提升等方面獲得了很高的回報。

IBM的人力資源轉型

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