中糧可口可樂有多厲害?undefined兩年前，在市場銷聲匿迹近二十年的天府可樂重回飲料市場，複出儀式上，不少人淚灑當場兩年後，合計虧損超過3000萬元的現實，讓這個曾經連“兩樂”都要争相追逐的前國宴飲料尴尬不已，隻能通過混改（混合制改革）求變連年虧損，混改求變上世紀80年代，天府可樂的市場占有率近乎“一手遮天”，甚至成為“國宴飲料” 鼎盛時，天府可樂在全國有108家聯營廠，年銷量20多萬噸，利稅超7000萬元好消息是，2016年，在經曆了百事可樂入股、被“邊緣化”、重奪品牌等一系列風波後，天府可樂重回市場壞消息是，數據顯示：2016年天府可樂系列飲料生産總量為99.57萬箱，銷售額3818萬元，利潤虧損1387萬元；2017年産量70.54萬箱，銷售額3196萬元，利潤虧損1695萬元這個7月，重慶輕紡集團、天府可樂集團（以下簡稱：天府可樂）與“戰略合作者”簽訂了《天府可樂股份有限公司發起人協議書》等系列合作協議，組建混合所有制企業天府可樂以核心技術、生産設備等占股20%，對方以貨币出資占股80%如今，混改或将成為“第一可樂”的最後一根救命稻草言及過去兩年的“失利”，重慶輕紡集團副總經理徐陽稱，采取收取品牌管理費這一合作模式過于簡單，在這種“松散式”的合作框架下，合作方沒有商标和配方等核心資産，擔心“為他人作嫁衣”，因此不敢在産品研發、産能擴充上加大投入，不敢放開手腳拓展市場，最後導緻了市場反應不理想啟動混合所有制改革，天府可樂未來将如何布局？對此，重慶輕紡集團董事長謝英明表示，改革後的天府可樂将立足川渝、拓展全國實施混合制生産經營後，做好産品定位尤為重要新的天府可樂将立足于植物型保健功能的碳酸飲料定位，集中資源實現市場突破，在此基礎上，逐步擴大生産線，搶占飲料市場份額這一次，天府可樂亮出了壯士斷腕的決心，不過，僅靠雄心能否完成“涅槃”，隻能滿懷期待了一定程度上，“天府可樂的‘草本植物健康飲品’定位，頗具市場吸引力圍繞這個定位，天府可樂既不脫離可樂，又區别于可樂含中草藥成分，有一定保健作用，符合消費趨勢，也有形成大單品的潛力”一業内人士表示然而，于吃瓜群衆而言，天府可樂除了産品，幾乎“一無所有”回首過往，從1994年至今，天府可樂經曆了多次股權轉讓和人員流失，産品定位、營銷、渠道都成了“一張白紙”“我們亟需聽取消費者、業界人士、專家的建議”在天府可樂二次面市前的一次營銷會議上，中國天府可樂集團公司(重慶)總經理錢黃表示不過，從天府可樂上市兩年後的市場表現來看，這段聲明似乎有點“自說自話”的意味飽受吐槽的是天府可樂PET的外包裝，其包裝主色調為“中國紅”（但多數消費者認為是’可口可樂紅’），但卻想突出天府可樂的“草本植物精制”，而另一面卻寫着“不隻是熟悉的味道”“被百事’奴役’了二十多年，打着民族品牌旗号複興，卻把自己弄得像可口可樂的’山寨’版本”一位消費者告訴快消記者比起外觀設計的“不走心”，更為人诟病的是：定價在碳酸飲料市場份額逐漸萎縮、可口可樂和百事可樂都遭遇品類危機的當下，天府可樂每瓶的零售價卻比百事可樂和可口可樂還高出1元是這份“情懷”，值得更高的價值嗎？“剛推出的時候，消費者熱情高漲，很快，熱度就降下來了，複購情況并不好”一位重慶終端商告訴快消記者營銷是“國王的新衣”“時代變了，天府可樂卻沒變；‘情懷’也不能不加包裝直接拿來賣 ”，一位快消行業資深經銷商告訴快消記者在他看來，天府可樂，無論是産品形态、産品定位還是營銷手段，都太“陳舊”“熟悉的味道，怎麼聽都像在說加多寶……而且，這個民族品牌跟外資的血淚史，也很難激發出更多的同情而廣告語‘一代名飲，天府可樂’，很難打動消費者，更不能引起共鳴‘’有經銷商感慨道情懷為什麼對天府可樂行不通？究其原因，想要赢得更多市場份額，當下的天府可樂應該獲得更多年輕人的“芳心”可因為曆史原因，不改“初心”的天府可樂最多能夠引起“老幫菜”們的唏噓，他們早已因為養生亦或是健康，将“可樂”遺忘了作為一家老企業、一個老品牌，在一個“90後”、“00後”成為中堅力量的新零售商業環境裡，沒有解決根本問題“天府可樂是區域品牌，如同上海光明、南京衛崗、成都新希望；後三者是乳品企業，講求供應鍊效率确保鮮度控制，也受惠于地方政府的資源重點保護乳品的研發壁壘也較高相比之下，可樂是軟飲料類别，潮流感要強，文化标簽要強烈，消費情境要能打動人産生認同感，讓消費者心中成為第一選擇營銷是品牌的骨架，而品牌是營銷服務過程體系的外衣沒有嚴謹規劃的營銷，就算披了一個漂亮包裝最終仍會現出原形，就像國王的新衣”資深品牌營銷管理專家沈博元認為錯失餐飲市場機會此外，天府可樂的主銷渠道為連鎖超市和大型KA雖然在電商有所布局，但銷量甚微；在最該出現的餐飲渠道裡，卻難覓天府可樂蹤迹“不選餐飲，選零售商超，是錯誤的”，上述人士表示在他看來，作為一個淡出市場多年的區域品牌，采取和“兩樂”硬碰硬的渠道策略，并不明智“區域汽水老廠，有兩家現在都還不錯，一是北京的北冰洋，二是西安的冰峰，他們都明白深耕餐飲渠道的重要性”冰峰汽水不同于天府可樂的是，冰峰的銷售從未中斷過持續而穩定的深耕本地餐飲市場，讓冰峰深入西安，甚至陝西消費者的心智，冰峰汽水甚至和肉夾馍、涼皮一起構成了西安人心中的“三秦套餐”“甚至在其他城市，能看到西安館子的地方，就能看到大量的冰峰汽水，而這些産品，無論在哪個城市的陝西人群體中都很好賣”一位資深快消人士告訴快消記者事實上，天府可樂放棄的川渝餐飲市場，正在被另一家曾經“同病相憐”的企業占領：北冰洋同樣曾與百事可樂合作并遭到“雪藏”的北方品牌北冰洋，在2016年底，直接将産品投入了天府可樂的腹地：川渝餐飲市場甚至，其單瓶定價還比天府可樂高1-2元據知情人士透露，“川渝地區，北冰洋2017年銷量同比增長了兩三倍”一位食品行業資深從業者表示，“天府可樂很好地利用了北方烤串的消費需求進行年輕化轉型，不斷在場景内與年輕人互動，而這些，天府可樂做得很差”天府可樂目前的境遇，用“腹背受敵”來形容也不為過雖然24年前，天府可樂和百事可樂也經曆過同樣的“甜蜜”，最終卻以“怨偶”收場如今雖然重現市場，但卻波折重重目前，天府可樂還沒公布本次混改中“戰略合作者”的身份但相關負責人表示，這次的合作夥伴具備一定實力，是經過多方對比後定下來的，對方投資的初衷，是看中了天府可樂的品牌價值沈博元認為，天府可樂在渠道上的着力已經産生疲乏無力的态勢曾經，天府可樂試圖從合作方引進資本、技術或知名度等等條件來提振自己，但現在看來，是失敗的案例，不僅沒有成功，還浪費了許多市場的機會在混改簽約儀式上，謝英明豪言，力争在10年内實現年銷售額達20億元左右，年産量為60~100萬噸，年利潤2~5億元不過，天府可樂還是應該把自己放在“新人”的立場上，從頭開始，才能不負“情懷”，倘若僅僅是為了“借錢解圍”，隻怕又是一次“新瓶裝舊酒”快消記者就混改相關問題緻電天府可樂，天府可樂方面表示“因時間緊急無法按時回複，我來為大家講解一下關于中糧可口可樂有多厲害?跟着小編一起來看一看吧!

中糧可口可樂有多厲害

undefined兩年前，在市場銷聲匿迹近二十年的天府可樂重回飲料市場，複出儀式上，不少人淚灑當場。兩年後，合計虧損超過3000萬元的現實，讓這個曾經連“兩樂”都要争相追逐的前國宴飲料尴尬不已，隻能通過混改（混合制改革）求變。連年虧損，混改求變上世紀80年代，天府可樂的市場占有率近乎“一手遮天”，甚至成為“國宴飲料”。 鼎盛時，天府可樂在全國有108家聯營廠，年銷量20多萬噸，利稅超7000萬元。好消息是，2016年，在經曆了百事可樂入股、被“邊緣化”、重奪品牌等一系列風波後，天府可樂重回市場。壞消息是，數據顯示：2016年天府可樂系列飲料生産總量為99.57萬箱，銷售額3818萬元，利潤虧損1387萬元；2017年産量70.54萬箱，銷售額3196萬元，利潤虧損1695萬元。這個7月，重慶輕紡集團、天府可樂集團（以下簡稱：天府可樂）與“戰略合作者”簽訂了《天府可樂股份有限公司發起人協議書》等系列合作協議，組建混合所有制企業。天府可樂以核心技術、生産設備等占股20%，對方以貨币出資占股80%。如今，混改或将成為“第一可樂”的最後一根救命稻草。言及過去兩年的“失利”，重慶輕紡集團副總經理徐陽稱，采取收取品牌管理費這一合作模式過于簡單，在這種“松散式”的合作框架下，合作方沒有商标和配方等核心資産，擔心“為他人作嫁衣”，因此不敢在産品研發、産能擴充上加大投入，不敢放開手腳拓展市場，最後導緻了市場反應不理想。啟動混合所有制改革，天府可樂未來将如何布局？對此，重慶輕紡集團董事長謝英明表示，改革後的天府可樂将立足川渝、拓展全國。實施混合制生産經營後，做好産品定位尤為重要。新的天府可樂将立足于植物型保健功能的碳酸飲料定位，集中資源實現市場突破，在此基礎上，逐步擴大生産線，搶占飲料市場份額。這一次，天府可樂亮出了壯士斷腕的決心，不過，僅靠雄心能否完成“涅槃”，隻能滿懷期待了。一定程度上，“天府可樂的‘草本植物健康飲品’定位，頗具市場吸引力。圍繞這個定位，天府可樂既不脫離可樂，又區别于可樂。含中草藥成分，有一定保健作用，符合消費趨勢，也有形成大單品的潛力。”一業内人士表示。然而，于吃瓜群衆而言，天府可樂除了産品，幾乎“一無所有”。回首過往，從1994年至今，天府可樂經曆了多次股權轉讓和人員流失，産品定位、營銷、渠道都成了“一張白紙”。“我們亟需聽取消費者、業界人士、專家的建議。”在天府可樂二次面市前的一次營銷會議上，中國天府可樂集團公司(重慶)總經理錢黃表示。不過，從天府可樂上市兩年後的市場表現來看，這段聲明似乎有點“自說自話”的意味。飽受吐槽的是天府可樂PET的外包裝，其包裝主色調為“中國紅”（但多數消費者認為是’可口可樂紅’），但卻想突出天府可樂的“草本植物精制”，而另一面卻寫着“不隻是熟悉的味道”。“被百事’奴役’了二十多年，打着民族品牌旗号複興，卻把自己弄得像可口可樂的’山寨’版本”。一位消費者告訴快消記者。比起外觀設計的“不走心”，更為人诟病的是：定價。在碳酸飲料市場份額逐漸萎縮、可口可樂和百事可樂都遭遇品類危機的當下，天府可樂每瓶的零售價卻比百事可樂和可口可樂還高出1元。是這份“情懷”，值得更高的價值嗎？“剛推出的時候，消費者熱情高漲，很快，熱度就降下來了，複購情況并不好。”一位重慶終端商告訴快消記者。營銷是“國王的新衣”“時代變了，天府可樂卻沒變；‘情懷’也不能不加包裝直接拿來賣 ”，一位快消行業資深經銷商告訴快消記者。在他看來，天府可樂，無論是産品形态、産品定位還是營銷手段，都太“陳舊”。“熟悉的味道，怎麼聽都像在說加多寶……而且，這個民族品牌跟外資的血淚史，也很難激發出更多的同情。而廣告語‘一代名飲，天府可樂’，很難打動消費者，更不能引起共鳴。‘’有經銷商感慨道。情懷為什麼對天府可樂行不通？究其原因，想要赢得更多市場份額，當下的天府可樂應該獲得更多年輕人的“芳心”。可因為曆史原因，不改“初心”的天府可樂最多能夠引起“老幫菜”們的唏噓，他們早已因為養生亦或是健康，将“可樂”遺忘了。作為一家老企業、一個老品牌，在一個“90後”、“00後”成為中堅力量的新零售商業環境裡，沒有解決根本問題。“天府可樂是區域品牌，如同上海光明、南京衛崗、成都新希望；後三者是乳品企業，講求供應鍊效率确保鮮度控制，也受惠于地方政府的資源重點保護乳品的研發壁壘也較高。相比之下，可樂是軟飲料類别，潮流感要強，文化标簽要強烈，消費情境要能打動人産生認同感，讓消費者心中成為第一選擇。營銷是品牌的骨架，而品牌是營銷服務過程體系的外衣。沒有嚴謹規劃的營銷，就算披了一個漂亮包裝。最終仍會現出原形，就像國王的新衣。”資深品牌營銷管理專家沈博元認為。錯失餐飲市場機會此外，天府可樂的主銷渠道為連鎖超市和大型KA。雖然在電商有所布局，但銷量甚微；在最該出現的餐飲渠道裡，卻難覓天府可樂蹤迹。“不選餐飲，選零售商超，是錯誤的”，上述人士表示。在他看來，作為一個淡出市場多年的區域品牌，采取和“兩樂”硬碰硬的渠道策略，并不明智。“區域汽水老廠，有兩家現在都還不錯，一是北京的北冰洋，二是西安的冰峰，他們都明白深耕餐飲渠道的重要性。”冰峰汽水不同于天府可樂的是，冰峰的銷售從未中斷過。持續而穩定的深耕本地餐飲市場，讓冰峰深入西安，甚至陝西消費者的心智，冰峰汽水甚至和肉夾馍、涼皮一起構成了西安人心中的“三秦套餐”。“甚至在其他城市，能看到西安館子的地方，就能看到大量的冰峰汽水，而這些産品，無論在哪個城市的陝西人群體中都很好賣”。一位資深快消人士告訴快消記者。事實上，天府可樂放棄的川渝餐飲市場，正在被另一家曾經“同病相憐”的企業占領：北冰洋。同樣曾與百事可樂合作并遭到“雪藏”的北方品牌北冰洋，在2016年底，直接将産品投入了天府可樂的腹地：川渝餐飲市場。甚至，其單瓶定價還比天府可樂高1-2元。據知情人士透露，“川渝地區，北冰洋2017年銷量同比增長了兩三倍”。一位食品行業資深從業者表示，“天府可樂很好地利用了北方烤串的消費需求進行年輕化轉型，不斷在場景内與年輕人互動，而這些，天府可樂做得很差。”天府可樂目前的境遇，用“腹背受敵”來形容也不為過。雖然24年前，天府可樂和百事可樂也經曆過同樣的“甜蜜”，最終卻以“怨偶”收場。如今雖然重現市場，但卻波折重重。目前，天府可樂還沒公布本次混改中“戰略合作者”的身份。但相關負責人表示，這次的合作夥伴具備一定實力，是經過多方對比後定下來的，對方投資的初衷，是看中了天府可樂的品牌價值。沈博元認為，天府可樂在渠道上的着力已經産生疲乏無力的态勢。曾經，天府可樂試圖從合作方引進資本、技術或知名度等等條件來提振自己，但現在看來，是失敗的案例，不僅沒有成功，還浪費了許多市場的機會。在混改簽約儀式上，謝英明豪言，力争在10年内實現年銷售額達20億元左右，年産量為60~100萬噸，年利潤2~5億元。不過，天府可樂還是應該把自己放在“新人”的立場上，從頭開始，才能不負“情懷”，倘若僅僅是為了“借錢解圍”，隻怕又是一次“新瓶裝舊酒”。快消記者就混改相關問題緻電天府可樂，天府可樂方面表示“因時間緊急無法按時回複。

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