勝任力這一概念由哈佛大學心理學家大衛.麥克萊蘭在20世紀70年代初期首先引入，勝任力就是一個績效優秀者在較多情況下經常表現出來的行為，具備這些勝任力素質的人才比一般人員會取得更好的工作績效。

冰山模型

知識指個人在某些領域内掌握的有用信息。例如，了解管理的科學和藝術，知道如何去激勵下屬。

技能個人職業化和專業化的一種表現——把事情做好的能力，例如，有效地面試挑選應聘者、明确有效地分配工作任務等。

社會角色（價值觀）是一個人基于對社會規範的認知和理解，在他人面前表現出的形象——|給他人的形象。例如，一個領導者或追随者，或發起變革或抵制變革等。

自我形象個人對自己身份、心理特質等方面的自我認識和知覺，例如，把自己看成一個老師或領導。

個性特點相對可以持續較長時間的個人行為特點。例如，“善于傾聽他人”“做事持之以恒”等。

動機決定外顯行為的自然而穩定的想法。例如，總想把事情做得盡善盡美的成就型動機，總想控制别人的權力型動機，總想讓别人理解、接納和喜歡自己的親和型動機。

根據不同的工作性質和特點、不同的時空範圍、目标和需求、勝任力模型分為：

組織性勝任力模型從一個組織發展戰略出發，與組織文化緊密結合，為實現公共部門或企業總體發展戰略目标而确立起來的勝任力模型。

角色性勝任力模型從組織中個人所扮演的角色出發，通過深入比較研究總結概況出來的一種勝任力模型。

功能性勝任力模型根據職能部門中專業性非常強的某類崗位人員的成功實踐，總結歸納出來的勝任力模型。

崗位性勝任力模型勝任力模型中範圍最狹窄的一種模型，僅适用于一個特定的工作崗位。

組織性勝任力模型——組織戰略（适用于在組織内不同工作領域、不同層次和不同崗位上工作的所有人員）

角色性勝任力模型——組織中個人的角色（适用于以團隊為基礎的組織核心勝任力模型設計。）

功能性勝任力模型——專業性強的崗位（如人力資源管理、行政後勤管理、行政執行技術研發等人員的勝任力模型）

勝任力層級

層級一、缺乏這項勝任力素質

層級二、基礎水平任職者的最基本層級要求。

層級三、優秀水平：優秀任職者努力為完成本職工作所體現的行為特征。

層級四、傑出水平：傑出任職者努力為實現組織戰略目标過程中呈現的最佳表現。

關鍵行為事件描述：

1、事件的主題或名稱

2、導緻事件發生的原因和背景。

3、個人的特别有效多餘的行為。

4、關鍵行為的後果。

5、個人能否自己支配或控制上述後果。

能力薪酬體系的實施前提

是否有必要實行能力薪酬。

必須将能力薪酬作為整體人力資源管理領域的重大變革的一部分來實施。

采用能力薪酬體系的企業必須注意：

制定綜合性的培訓和教練計劃。

企業還必須注意對能力的這種強調融入新員工甄選以及績效評價過程之中。

職位評價法：将能力與薪酬挂鈎的最常見方法是借助職位評價過程來實現，即在傳統的要素計點法中，用與能力相關的部分或全部要素替代傳統的報酬要素。

直接能力分類法：完全根據個人的能力情況而不是職位的情況來進行基本薪酬等級的劃分，是真正意義上的能力薪酬體系。（與職位評價法完全相反）

傳統職位能力定薪法：員工依然會因為開發能力而獲得報酬，但是關于職位和薪酬的概念都更為傳統，即某一個職位仍然會被确定在某一薪酬等級之中，這個薪酬等級的薪酬浮動範圍不會超過50%或60%。

行為目标達成加薪法：根據基于能力的行為目标達成度來确定加薪水平的做法，在這種情況下，組織是通過運用實現拟定的行為目标，而不是整體能力評價結果來對能力進行評價的，然後根據評價結果确定加薪幅度。

能力水平變化加薪法：将員工的薪酬水平直接與對其總體能力水平的變化情況所做的評價挂鈎，即企業首先通過多位評價者對員工的總體能力水平進行評估，其次根據員工的能力水平變化情況，直接決定員工的加薪幅度。

在能力與薪酬挂鈎的幾種不同方案中，能力水平變化加薪法可能是将能力和薪酬進行挂鈎的意思最為明顯的形式，但同時可能也是問題最多的一種挂鈎方式。

薪酬水平及其外部競争性實際上指一家企業的薪酬水平的高低以及由此産生的企業在勞動力市場競争能力的大小。

薪酬領袖政策：

采用薪酬領袖政策（領先型薪酬政策）的企業所具的特征

規模較大

投資回報率較高

薪酬成本在企業經營總成本中所占的比例較低。

在産品市場上的競争者少。

在實踐中，像惠普、摩托羅拉這樣的大型跨國企業的薪酬領袖的做法已經人盡皆知，在我國，較早采用這種薪酬領袖戰略的企業之一是華為公司。

較高薪酬水平的可能收益：

快速吸引大批求職者。

減少在員工甄選的費用支出。

提高員工離職的機會成本。

不用經常加薪，節省薪酬管理成本。

減少勞動糾紛，提升企業形象和知名度。

薪酬領袖政策的實現方式

薪酬領袖政策實現方式之一是，在每年年底調薪時，考慮到下一年度全年當中市場薪酬水平的變動走勢，然後大體根據預測到的下年年底時的市場平均薪酬狀況，來确定本企業下年度全年的薪酬水平，這樣，就可以确保本企業薪酬水平在全年中都高于市場平均水平。

實行薪酬領袖政策的某企業，會在今年底預測明年的市場平均薪酬狀況，以此來确定下一年本企業的薪酬水平，确保本企業薪酬水平在全年中都高于市場平均水平。

市場追随政策又可以被稱為市場匹配政策，實際上就是根據市場平均水平來确定本企業的薪酬定位的一種常用做法，事實上，這是一種最為通用的薪酬政策，大多數企業都是這種政策的執行者。

采用市場追随政策（市場匹配政策）的企業所具有的特征

希望确保與産品競争對手的成本保持基本一緻，從而不至于在産品市場上陷入不利地位。

希望自己能夠保留一定的員工吸引和保留能力，不至于在勞動力市場上輸給競争對手。

風險最小，并能吸引到足夠數量的員工為其工作，但對于優秀人才的吸引卻沒有什麼優勢。

招聘員工時會去參加大型的招聘會。

需注意随時根據外部市場的變化調整薪酬水平，與市場薪酬水平保持一緻，但這種調整存在滞後性。

市場追随政策的實現方式：

在每年年底調薪時，考慮到下一年度全年當中市場薪酬水平的變動走勢，然後大體根據預測到的下年年中時的市場平均薪酬狀況，來确定本企業下年度全年的薪酬水平。這樣，就可以确保本企業的薪酬水平在年初高于市場。在年底略低于市場水平，而在年中等于市場平均水平，全年的薪酬水平與市場大緻持平。

總結來說，市場追随政策的實現方式即年初高于市場，年中等于市場，年底略低于市場。

拖後政策：采用拖後政策的企業所具有的特征

中小規模企業。

非常不利于吸引高質量員工

員工流失率較高

以提高未來收益作為補償。

采用拖後政策的企業往往規模相對較小，大多處于競争性的産品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱，很多這類企業屬于中小型企業。

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