商界有兩個人喜歡看軍事。一個是馬雲，一個是任正非。

從軍事中汲取組織變革哲學的馬雲和任正非成就了中國兩家偉大的公司：阿裡巴巴和華為。事實上，組織變革效率最高的就是軍隊，出身軍隊的CEO遠遠多過哈佛商學院。

過去幾十年，美軍的作戰單位演變堪稱組織學的經典案例。在二戰時，美軍以軍為單位作戰；到了越戰時，以營為單位作戰；到了中東戰争時，以7人或者11人的極小班排去作戰。

美軍之所以能靈活作戰，敢放這麼小的團隊到前面，是因為有非常強的導彈指揮系統，有非常強大的中後台能力，能支持這樣的小團隊快速做判斷，并且引領整個進攻完成。

2015年，馬雲從中得到了啟發，升級了阿裡巴巴的組織架構，打造全新的"小前台、大中台"陣型，全面整合阿裡巴巴的産品技術和數據能力，構建強大的中台，讓前台能夠變得足夠小，讓中台變得足夠強大，讓整個公司擁有快速創新的能力。

這件技術中台建設的大事由阿裡巴巴讓CTO張建鋒領銜，他要打破的是所有公司都會面臨的三道牆： 部門牆、數據牆、業務牆。通俗來說，就是各部門各占山頭、屁股決定腦袋，比如當下刷臉技術這麼火，大公司裡很多部門都想做，那到底由哪個部門做，這個問題怎麼解決？

是每個想做的部門都試下？還是都去老闆那裡争執由誰來做？這導緻的就是組織内的溝通成本非常高，當然決策成本也是極高的，高到一些部門級别的細節決策，也需要周級别的時間。内部制衡的力量導緻根本沒法去搶外部的盤子：大家都在同一個公司裡面搶蛋糕，而不是把蛋糕做大。

如果組織内部還鼓勵"賽馬"，更是加劇了業務部門各自為政，不同部門各自搞自己的産品，正常情況下都不會資源共享，不存在白幫你這種事情。

誰敢說這不是很多企業都會面臨的通病？張建鋒的解決之道是從技術基礎設施開始整合起，把例如刷臉這樣技術能力做成一個底層接口，哪個業務團隊想用就直接調用，不用單獨開發，減少内部創新成本。

都說數據是互聯網時代的新能源，例如阿裡巴巴一天就要處理600PB的數據，來自各個不同的業務系統，不充分打通，就實現不了數據的價值。

張建鋒領銜的技術中台還做了一件大事情，就是打破阿裡巴巴各BU之間的數據孤島，讓不同業務系統間實現資源的共享，不同業務系統之間的數據實現實時打通，充分避免數據孤島問題，而阿裡也因為有了數據這個新能源變得真正地高效和智能化。

所以大家現在看到阿裡巴巴的客戶往往能夠不隻享受到阿裡一項單獨的技術服務，例如茅台不僅是阿裡雲的客戶，同時還讓阿裡巴巴幫他們搭建了自己的電商系統——茅台雲商，并且使用了阿裡巴巴的刷臉技術來反黃牛囤貨！

這套技術中台架構極大的提高了阿裡的内部創新效率，釘釘、飛豬、口碑、聚劃算等一系列創新業務都出自技術中台，阿裡巴巴能夠在全球快速擴展電商業務的助推力也源于此，得益于技術中台整合的電商平台架構能力、支付能力、物流調度能力，不用6個月，阿裡就在東南亞再造了完整版的"淘寶"——LAZADA。

憑借着技術中台這個創新發動機和小前台、大中台的組織架構。現在，沒有人敢忽視阿裡這家巨頭的創新能力，新零售席卷全球、盒馬遍地開花、雲計算挺進全球前三、金融科技領跑全球.....

現在企業如何做數字化及組織轉型？Just Copy Alibaba！

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