過去數年間，從中央政策到地方實踐，國資國企改革一直貫穿其中，從未停歇。國有企業轉型發展是其中最重要的主題，核心是市場化轉型，而人才是市場化企業最核心的競争力，企業良好的激勵機制是不斷培養人才、引進人才、留住人才的關鍵。完善的激勵機制對企業來說，尤其是國有企業，不是單純的工資高、獎勵多、藍圖描繪的好等某一個方面的作用，而是一個整體的良性機制，需要完善的系統性運作，以體現價值的薪酬策略為核心，與完善的組織機構，明确的職責分工和正向的績效考核之間的完美結合。城投公司作為特殊類型的國企，要想真正實現市場化轉型，構建完善的激勵機制是首先要解決的核心問題。随着國企改革三年計劃的實施和十四五戰略的全面起航，城投公司内控和激勵升級刻不容緩。

一、新時期下城投公司激勵機制的轉型方向

黨的十八大以來，黨中央、國務院把“健全公司法人治理結構”作為深化國有企業改革、完善現代企業制度的一項重要内容。2017年5月，國務院辦公廳印發了《關于進一步完善國有企業法人治理結構的指導意見》（國辦發[2017]36号），對國有企業法人治理結構建設的指導思想、基本原則、主要目标、主要内容等作出明确規定，提出“完善國有企業法人治理結構是全面推進依法治企、推進國家治理體系和治理能力現代化的内在要求，是新一輪國有企業改革的重要任務”，标志着國有企業改革進入了新的攻堅階段。

國務院國資委《關于加強中央企業内部控制體系建設與監督工作的實施意見》（國資發監督規[2019]101号）和《關于加快構建中央企業内部控制體系有關事項的通知》（國資發評價[2012]68号）等文件制定出台，加強了出資監管企業内部控制體系建設與監督工作，提升防範化解重大風險能力，推動企業高質量跨越式發展。

國務院國資委《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》（國資發改革[2016]133号）目的在于充分調動企業員工的積極性，使公司員工以持有産權為紐帶與其他所有者結成利益共同體，增強員工對公司長期發展的關切度和管理的參與度，形成企業内部動力機制。

自2018年5月國務院印發《關于改革國有企業工資決定機制的意見》（國發〔2018〕16号）後，各省、市、縣陸續出台了各自地方具體的辦法、意見。核心内容主要體現在四個方面：一是工資總額分級管理。即按照企業國有資産産權隸屬關系，落實各級政府職能部門和履行出資人職責機構（或其他企業主管部門）和企業（集團）的分級監管責任。二是工資總額分類管理。根據不同國有企業功能性質定位、行業特點和法人治理結構完善程度，實行工資總額分類管理。三是工資總額決定機制。(1)改革工資總額确定辦法。按照國家、地方工資收入分配宏觀政策要求，根據企業發展戰略和薪酬策略、年度生産經營目标和經濟效益，綜合考慮勞動生産率提高和人工成本投入産出率、職工工資水平市場對标等情況，結合政府職能部門發布的工資指導線，合理确定年度工資總額。(2)完善工資與效益聯動機制。按照“效益增工資增、效益降工資降”的同向聯動原則，合理确定企業工資總額增長或降低幅度。(3)分類确定工資效率聯動指标。根據企業功能性質定位（商業一類、商業二類、公益類）和行業特點，科學設置聯動指标，合理确定考核目标，突出不同考核重點。四是企業内部分配機制。（1）完善企業内部工資總額管理制度。國有企業在經備案或核準的工資總額預算内，依法依規自主決定内部工資分配。充分調動不同行業、不同發展階段子企業的工資分配積極性。（2）深化企業内部分配制度改革。理順企業内部收入分配關系國有企業應建立健全以崗位工資為主的基本工資制度，以崗位價值為依據，以業績為導向，參照勞動力市場工資價位并結合企業經濟效益，通過集體協商等形式合理确定不同崗位的工資水平，向關鍵崗位、生産一線崗位和緊缺急需的高層次、高技能人才傾斜，合理拉開工資分配差距，調整不合理過高收入。加強全員績效考核，使職工工資收入與其工作業績和實際貢獻緊密挂鈎，切實做到能增能減。（3）規範企業工資列支渠道。國有企業應調整優化工資收入結構，逐步實現職工收入工資化、工資貨币化、發放透明化。

以國務院國資委《中央企業工資總額管理辦法》（國資委令第39号）為代表，各省市縣陸續出台有關國有企業工資總額管理辦法，核心是“建立健全與勞動力市場基本适應、與企業經濟效益和勞動生産率挂鈎的工資決定和正常增長機制”，明确規定國有企業工資總額預算主要按照效益決定、效率調整、水平調控三個環節決定。從宏觀層面完善政府、企業和職工三者工資分配關系，加大出資人向國有企業董事會授權的同時，也同步對責任落實和制度配套進行了規定。強調企業作為内部分配的責任主體，應當持續深化内部三項制度改革，構建企業内部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化勞動用工和收入分配管理機制，切實承擔起搞好、搞活企業内部分配的職責。

以國務院《中央企業負責人經營業績考核辦法》（國資委令第40号）為代表，各省、市、縣陸續出台有關國有企業負責人經營業績考核辦法，進一步加大正向激勵力度，強化“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”，完善考核獎勵和任期精神激勵等措施，鼓勵探索創新，激發和保護企業家精神。

二、新政策下城投公司激勵機制的大部分現狀

在國資國企改革不斷深入的過程中，相關配套的政策文件出台也越來越細緻，從我們遍訪全國大部分地方省、市、縣級具有代表性的城投公司來看，政策出台與具體執行的效率還有待進一步提升。

（一）城投公司薪酬水平同市場對比依然較低

從各地城投公司具體薪酬水平分析，與同類型市場化薪酬相比，尤其是市級及以下城投，水平較低的情況依然有待改善。究其原因，一方面，行政手段長臂管理現象依然存在，另一方面，薪酬水平的提升不單純是簡單的漲工資，需要配套以完善的組織結構、明确的職責分工為基礎，輔助有效的績效考核得以整體實現，而大多這種情況需要更加專業的操作以構建完善的激勵機制。整體的有效激勵機制的缺乏是造成薪酬改革難以推進的重要因素。

（二）城投公司績效激勵機平均主義依然存在

在城投公司人崗匹配的調研中，我們發現一個現象，幾乎除了與工程、财務相關的專業性較強的崗位外，其他崗位人員與所在崗位專業關聯度較低現象普遍存在，城投公司市場化轉型中人崗比配程度較低情況，體現不了“專業的人做專業的事情”的用人理念。

城投公司績效考核多以考評會、考評表等形式展現，缺乏量化指标，沒有具體到每個工作環節，“崗位不同、職責不同、考核不同”的多樣化績效考核理念沒有體現，多憑主觀印象打分，結果自然“平均主義”，城投公司市場化轉型中績效考核浮于表面，“能進能出，能上能下”的動态機制成了美好願望。

“幹多幹少一個樣”，“論資排輩”等現象依然嚴重，“多勞多得，按勞分配”的美好願望與現實情況之間依然存在巨大鴻溝，根據我們和各位城投公司的老總溝通交流的過程中，一方面，大家都想改革，希望突破現狀，現實情況卻是他們自身找不到一個完美的方案來解決目前這個問題，完善的組織結構需要搭建，明确的部門、崗位職責需要梳理，有效提高員工積極性的績效考核需要建立，按勞分配、多勞多得的薪酬體系需要編制，任何一個方面做不到位，都不能達到想要的效果。隻能在實踐中慢慢摸索，卻缺乏科學的體系支撐。另一方面，在市場化改革的過程中，來自企業内部的阻力是一股不可忽視的力量，如何克服也是一個令城投公司老總們頭疼的問題。

二、十四五時期，城投公司需要充分發揮國有企業激勵機制的正向作用

城投公司可以通過建立以全面的績效管理體系、薪酬管理體系、員工職業發展體系的三位一體為核心，健全獎懲體系、法人治理和監督的激勵約束機制，激發企業經營層領導力、員工隊伍執行力、創新力和企業經營管理活力、發展内生動力。通過績效管理體系将公司戰略目标落實至各級成員企業和員工，發揮目标引領和考核激勵作用，加強對組織和員工行為的引導；同時以績效考核結果為依據，通過薪酬分配體系對組織和個人進行經濟性激勵約束，對其工作行為進行強化；通過職業發展體系和員工獎懲體系對員工進行非經濟性激勵約束，對其學習發展行為和價值判斷進行強化；通過健全法人治理和監督機制，明确經營層的責權與約束。全方位激勵約束機制的建立，實現公司、組織、個人的協調發展，進而支撐城投公司轉型發展戰略目标實現。

（一）激勵機制的構建

适應企業發展的組織結構，科學合理的績效考核制度，充分激勵性的薪酬體系，是構成城投公司整體激勵機制的基礎，形成激勵機制的完美閉環。三者關系具體見圖1。

圖1：激勵機制的相互關系

我們依據城投公司治理結構、人力資源管理制度，借鑒國内其他同類型平台公司轉型的成功經驗，提出以下實施路徑：

（二）法人治理及組織結構

法人治理及組織結構是激勵機制的根本，明确的責權與約束是激勵機制完美運行的一切基礎。

1、公司法人治理層面。根據公司法及國家、地方對國有企業的相關政策，結合城投公司黨委、董事會、監事會、經理層的職能及權責劃分，建立健全企業的法人治理結構，切實發揮企業董事會、監事會對經營層的監督職能。規範經營者的經營行為，強化公司經營者對成員企業經營層的監督約束功能。董事會是代表股東與經營者銜接的中間環節，也是規範法人治理結構的關鍵環節，建立規範的公司治理結構，而其中最重要的是規範董事會。

2、組織結構層面。根據城投公司現有組織架構，結合未來發展實際需求，借鑒同類型其他平台公司成功實踐，制定各部門職能設定及部門職責說明書；各部門的崗位設置及崗位說明書編制、城投公司核心管理制度等。通過健全組織架構和監督機制，明确經營層的責權與約束。

（三）績效考核層面

績效考核作為城投公司激勵機制産生巨大活力的核心手段，需要城投公司細緻入微的設計。可以根據城投公司的業務屬性、上級監管要求、主流業務、年度指标等，通過公平、公正、公開的原則，按照分級管理的原則，設計兩級考核分解模式。即：公司分管領導對所負責的分管部門進行考核；各部門領導對員工進行考核。考核内容包括業績指标（KPI）和能力态度指标（KCI）。量身設計流程體系和考核指标體系，科學合理的确定各項指标權重。

以考核架構、績效指标、支撐系統為核心，建立績效考核管理系統，設立符合政策要求及城投公司發展戰略的績效考核方案，具體細化為各個崗位的考核指标。讓績效工資與績效考核密切挂鈎，根據績效考核結果确定的績效工資。

（四）薪酬體系層面

薪酬體系作為整體激勵機制的結果體現，同時也是進一步提升激勵機制有效性的基礎，促進員工價值觀念的有效統一，形成留住人才和吸引人才的良好機制。《關于改革國有企業工資決定機制的意見》（國發〔2018〕16号）文件要求“深化企業内部分配制度改革。理順企業内部收入分配關系國有企業應建立健全以崗位工資為主的基本工資制度，以崗位價值為依據，以業績為導向，參照勞動力市場工資價位并結合企業經濟效益，通過集體協商等形式合理确定不同崗位的工資水平，向關鍵崗位、生産一線崗位和緊缺急需的高層次、高技能人才傾斜，合理拉開工資分配差距，調整不合理過高收入。加強全員績效考核，使職工工資收入與其工作業績和實際貢獻緊密挂鈎，切實做到能增能減”。

具體來說，城投公司需要結合目前薪酬制度以及當地事業單位、公務員等相關部門薪酬制度，并對标國内相似平台公司薪酬數據，在充分考慮崗位價值、績效考核結果、市場行情、政府監管要求四類因素的基礎上，從戰略層、制度層和技術操作層制定符合城投公司有效實操的薪酬體系方案，主要包括高層年薪制，中層及以下員工崗位績效工資制等。推進城投公司整體戰略的實現。

伴随十四五的到來，全國進入全面小康社會的新時期，城投公司市場化轉型進入深水期，打破城投公司激勵機制的平均主義，發揮國有企業激勵機制的正向作用尤為關鍵，可以說是城投公司能否實現真正市場化轉型的成敗所在。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!