年中業務複盤的時候，業務部門對業務薪酬激勵模式提出建議，以提高激勵效果從而達成業務目标，涉及不同的銷售渠道和業務模式，大家就利弊進行了充分讨論。當然在進行銷售人員薪酬激勵模式變革之前，首先要知道銷售人員的價值在哪裡？如何開展工作的？具體的銷售業務場景和流程是什麼？核心關鍵銷售環節是什麼?隻有抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面，才能激活銷售人員的積極性。

一、銷售人員薪酬變革目的：為産品價值（産品訴求）買單

銷售人員的價值體現，是在客戶拿不定主意或者存在購買選擇風險的情況下，幫助客戶做出選擇，銷售薪酬變革目的就是對産品訴求點的成功推銷者給予回報。

雖然銷售人員在銷售流程中的參與程度因銷售工作分工又有不同，但是通過考察産品訴求實現的環節來看，可以根據環節設計适合自己公司最适宜的銷售人員薪酬激勵方案。産品訴求價值實現的環節，大緻都可以歸納為以下内容：職位工作設計錯誤是銷售薪酬方案失敗的罪魁禍首。

銷售主管應将銷售工作設置為服務于優選目标客戶群。一切銷售流程都取決于産品、 市場和客戶，并由五個核心組成部分。銷售負責人将在這5個部分中界定銷售工作任務和職責：

銷售流程的每一步都有助于赢得和保留客戶。銷售流程的每一步都會涉及銷售工作， 然而， 每家公司因為産業價值鍊或行業價值鍊或公司價值鍊環節不一樣，深度和廣度都有很大的差異，重點來看一下每個環節的具體情況：

1、創造需求

通常來講，營銷部門負責創造需求。通過廣告、公關、貿易展和直接推銷，為公司的産品或服務創造需求。為産品創造需求的最實際的辦法是組建一支經驗豐富的銷售團隊，面向目标客戶推銷該産品。例如像醫藥銷售人員，隻會做銷售流程的前兩步——創造需求和客戶識别——而不負責其他銷售流程。在這種情況下，銷售人員推廣産品，但不開訂單。

2、客戶識别

通常是銷售人員負責找出可以做出購買決策的真正客戶，在銷售複雜的産品與服務時，客戶識别可能極富挑戰性。有些公司有許多銷售培訓項目和銷售提高項目，他們會花費大量的時間來培訓銷售人員如何去與為數衆多的個人客戶和客戶團隊打交道，以便找出購買決策制定者。在另外一些公司，營銷部門（而不是銷售人員）會同時承擔起創造需求和客戶識别的職責，他們通過郵件、電話或訪問網站等直接回複的方式來讓客戶表明自己的身份。還有一些公司，營銷部門負責通過電話營銷代表開展的調研來找出潛在的客戶，營銷部門随後将這些潛在客戶（熱門商機）分派給銷售團隊開展銷售活動。

3、獲得購買承諾

銷售代表的主要價值在于确保獲得來自客戶的購買承諾，這一步通常被稱作“成交”，通俗一點就是下訂單。獲得購買承諾可以是一項需要花費大量精力的複雜流程，涉及合同、交付義務、交付承諾等方面。

4、訂單執行

産品或服務的實際交付給客戶被稱作“訂單執行”。有時候，銷售人員會負責交付訂單，但通常這一職責是由他人負責的。實際上還有許多銷售組織機構要求銷售人員監控産品的客戶交付。同時，客戶在等待交付時，也經常會向銷售人員緻電以查看訂單狀态，或是在訂單交付遇到問題時尋求幫助。

5、客戶服務

大多數銷售組織會與客服部門協同工作，以提供售後支持。即便如此，銷售代表也會因為客戶對産品或服務感到不滿意而牽涉到客戶服務問題之中。在一些企業中，客戶服務是銷售工作的一項強制内容，銷售人員會通過内部資源協作來确保客戶滿意。

這些銷售流程角色的搭配與配置決定了銷售工作的内容，而銷售工作的内容則決定了銷售薪酬設計。

二、銷售人員分類

上面介紹了銷售流程環節，下面我們根據銷售流程環節對自家公司銷售人員進行分類，大緻可以分為6大類：

1、獨立創收者

獨立創收者的價值體現是通過其擁有特殊的客戶關系，銷售沒有差異的産品。例如：大客戶或隐形渠道銷售人員。

2、直銷

直銷工作面向最終用戶進行銷售，是擔當起與客戶建立聯系的首要渠道。直銷工作一般在公司外部以及通過電話訪問進行，銷售人員可以是制造商、分銷商、經銷商、零售商或代理商這樣的銷售渠道夥伴的工作人員。例如：保險。

3、間接銷售

間接銷售工作的任務是與渠道夥伴及其他服務提供商進行銷售的第三方代表協同工作，例如經銷渠道銷售人員。

4、覆蓋性銷售工作

覆蓋性銷售工作需要與客戶銷售團隊合作，對後者提供支持，并為銷售代表提供額外的幫助。例如渠道幫扶。

5、業務拓展

業務拓展工作需要推進并開發更多的市場通路。例如：市場拓展人員。

6、售前與售後支持

在售前與售後活動中提供協助的技術人員。

三、銷售人員職位設計

銷售人員薪酬的依據來自職位設計，挑戰之一便是設計有效的銷售職位。有效的銷售職位應當重點突出、目标明确，并清楚地确定訴求點的責任。以下列出了銷售職位設計的4個最常見的錯誤：

1、稱呼模糊沒有過界責任。其他部門／職位的職責轉嫁給了銷售職位，例如收款、營銷、客戶服務等都集中在一個職位身上。

2、過多的目标。隻有當目标很少且目标節奏一緻時銷售人員才能抓住重點，過多的目标會令銷售人員無所适從。當銷售者被同時分配給若幹個銷售任務時就會出現這種情況：“向新客戶進行銷售、向現有客戶進行銷售，并且與渠道夥伴合作。”這些任務中的每一點都是正當的、非常重要的，但如果把它們組合到一起，對銷售工作而言就太多了。過多的目标會影響銷售的節奏：大客戶銷售的周期比較長，而面向新客戶、小客戶的銷售，其周期可能會非常短。兩種銷售工作的節奏不同，就會産生沖突。

3、工作内容跨度過大。公司要求銷售人員負責過多的産品線和過多不同類型的客戶。雖然電子化手段給予了銷售人員更廣闊的發揮空間，但是銷售人員可掌控的産品數量與客戶類型卻是有限的，超載的銷售工作内容會讓銷售人員忽略産品和客戶的對應與結合。

4、未能發現職位内容的轉變。同一個人、同一片銷售區域以及同樣的客戶群體，在第一份工作（發展新客戶）成功之後轉變成第二份工作（客戶維持與管理）。雖然這是一種更受歡迎的業務結果，有時考核與獎勵體系并不會與職位的變化同步，結果造成工作内容與銷售戰術之間的不一緻。

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