勞莘 | 創辦了開銳管理咨詢（KRC）從事企業管理咨詢16年，專長商業模式創新設計、轉型戰略設計、市值成長規劃等領域，是“發現-創新-投資”商業模式創導者。

周傑老師丨開銳管理咨詢（KRC）互聯網 事業部總經理，暢銷書《電商團隊管理》、《重塑商業新生态》作者；曾任快消品公司電商總監，帶領團隊超越寶潔、聯合利華取得洗衣液等三大類目全網第一的業績。

今日筆記俠客：筆記俠

深度好文： 4472字 | 6分鐘閱讀

筆記之前，請先思考：

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• 你所在行業利潤流向有什麼規律？

• 行業發展趨勢如何預知？

• 什麼是利潤池？

• 什麼是“微笑曲線”？誰提出來的？

• 如何預知行業未來？

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我們說企業要想成功，用戶模式和盈利模式，兩面一體，缺一不可。而三大利潤律正是從盈利模式入手，解決的核心問題是怎麼保障企業得利。

前文說到的第一條利潤律——流失律，讓我們認識到随處都有流失的利潤，而今天要說的第二條利潤律——流向律，則可以幫助企業掌握利潤的流向，預知行業發展趨勢，提前布局未來。

一、掌握利潤的分布與流向規律

而要掌握利潤的流向，必須從兩點入手：

1、分析當前整個行業的利潤分布情況如何；

2、什麼情況下利潤開始流動，未來将流向什麼地方。

讓我們來逐一分解：

首先，關于整個行業的利潤分布規律。

利潤池是某行業在整條行業價值鍊上各個環節所賺取的利潤總和，它用橫軸表示該環節的市場份額，縱軸表示該環節的利潤水平。由于目标客戶群、産品、市場和銷售渠道等方面的差異，行業價值鍊的各個環節利潤差異極大。

以汽車行業為例：

第三方整理的公開數據顯示，國内維修保養、汽車美容等售後服務的利潤率高達42.2%，遠遠高于整車制造的19.7%、零部件制造的14.4%，而最低的整車銷售環節利潤率隻有4.5%。

PC制造領域也是一樣，在上世紀以英特爾為代表的CPU制造商利潤率超過30%，以微軟為代表的核心軟件生産商利潤率也超過30%，但是以聯想、惠普、華碩、宏基為代表的整機組裝制造商的利潤率則常年低于5%。

與利潤池理論角度相似，台灣宏基集團董事長施振榮提出了“微笑曲線”概念。他指出在IT産業，愈接近曲線上揚的兩端，即左側的零組件、核心技術與知識産權的延展，以及右端的品牌行銷與服務等，所能夠創造出來的利潤率也愈高，而微笑曲線下沉的中間地帶，則代表了組裝制造等利潤率最低的領域。

微笑曲線鼓勵企業向高點的兩端滲透，來創造更多的價值。因此傳統思維下，企業經營者總是認為：如果我處在低點，努力向高點移動不是就可以了嗎？

而實際上，企業從利潤率較低的位置向利潤率高的位置移動是非常困難的。

1992年施振榮提出“再造宏基”，雖然此時宏基已經是全球第三大電腦制造商，可它并不甘于處于行業價值鍊的最低端，決心沿着微笑曲線的兩端進入高利潤率的CPU和核心軟件市場。但無奈的是，該戰略推行20年後，2011年宏基首次出現虧損，此後越來越多的問題被暴露出來，從品牌管理混亂到奧運營銷失敗，市場份額和利潤率不斷下降。

聯想也是如此，2001年楊元慶接班柳傳志後，雄心勃勃地提出了新目标，要發展“高科技的聯想”，為此它還模仿微軟設立了聯想研究院，吸引全球衆多一流的科學家進入研究院工作，力争把柳傳志時代的“貿、工、技”戰略轉型為“技、工、貿”。但是聯想的業績卻連年下滑。

圖片來源：數字尾巴網站

此後柳傳志複出，開展了艱苦的扭虧布局，2005年成功收購IBM全球PC業務。此時聯想再也不談自己是高科技的聯想了，而是重新回到了“貿、工、技”的老路上。直至今日，聯想仍然是全球第一大PC制造商，它的利潤率也依然隻是4%左右。

另一角度看，企業從利潤率較高的位置向利潤率低的位置移動卻容易的多。全球PC軟件開發先導的微軟公司，近年來陸續推出XBOX遊戲主機、Surface平闆電腦、Lumia手機、筆記本電腦、智能手環等等，都取得了不錯的業績。

2015年，微軟CEO薩蒂亞·納德拉宣布将微軟設備提升到公司的戰略中心位置。英特爾近兩年借助其在CPU上的核心競争力開始制造服務器，也取得了非常好的銷售業績，可謂所向披靡。

通過這幾個案例，我們回歸到對利潤池的形象理解，利潤如同池中的水，總是從高處流向低處，而不是從低處流向高處。可在商業社會，處于高利潤率環節的企業畢竟是少數，大多數企業都處于利潤率較低的環節，那麼，是否就真的沒有提升的辦法了呢？

這就引出了流向律真正的訣竅——利潤如同池中的水，水的特點就是流動。

企業最重要的不是看見現在行業的利潤分布是什麼樣的，也不該去設想如何進入現階段某個利潤率較高的環節，而是應該去預測三年後行業的利潤分布情況，思考哪些目前幹涸的地方未來會聚集水源，哪些現有的利潤窪地以後會變成高利潤的領域。

這樣，企業就能夠預知未來，提前布局風口，占好位置，在風起時一飛沖天！

因此，我們接下來要分析的就是：

第二，什麼情況下利潤開始流動，未來将流向什麼地方。

目前消費者不滿意的地方，就是未來的利潤藍海。

假設一個産品由A、B兩個部件構成，出售後，消費者對A部件的性能非常滿意，對B部件的性能非常不滿意。

如果你是一個投資者，是願意把錢投給A公司還是B公司？信息不完整，無法決策是嗎？

那如果要推出新一代的産品，選擇一是把A部件的性能提升50%，選擇二是把B部件的性能提升50%，兩項升級的成本基本相當，你該選擇哪一個？這時你的意向會傾向于B公司吧。

由于B部件令消費者特别不滿意，這也就意味着對B部件的改進會極大地提升消費者滿意度。而A部件呢，對消費者來說提升隻是一種錦上添花。因此從投資者的角度，會更願意在B部件上獲得革命性的性能改善，這可能會帶動消費者新一輪的購買熱情。

我們由此可以得到一個反常識的結論——令消費者不滿意的地方，恰恰是未來價值流入的方向。

企業一定要站在消費者的角度看待技術進步。哈佛商學院教授、兩次“麥肯錫”獲得者Clayton Christensen在《創新者的窘境》一書中提出，任何行業都有一條廠商性能進步曲線和顧客性能吸收曲線。

如下圖所示：

對于任何一個新産品而言，顧客對于性能的要求總是高于産品的初始技術，他們翹首以待産品更新換代。此時，盡管廠商性能進步曲線低于顧客性能吸收曲線，但他進步的速度很快，曲線斜率高。廠商每一次提升都能使消費者以極大的熱情接受這些仍然不完美的産品，并為新增的性能買單。

随着技術的不斷提升，廠商的性能進步曲線與顧客性能吸收曲線出現相交，在這個交點，廠商推出了史無前例的産品，顧客的滿意度也達到最高點。但此後，雖然産品依然在不斷升級，可廠商性能進步曲線已經高于顧客性能吸收曲線，消費者對性能的改進開始變得無動于衷。

因此，兩條曲線交點的左側就被稱之為價值流入的部分，右側則為價值流出部分。

價值流入與價值流出區間示意圖

資料來源：作者自行整理

在電腦剛問世時，CPU速度慢到無法忍受，從286、386到586，每一代新産品推出都會掀起購買熱潮。這是因為每次提速都會讓用戶感受到明顯的體驗差異，386相比286來說，明顯開機速度更快、系統操作更順暢，486、586也是如此。

但到了今天，個人電腦無論是最新款還是去年的老款，在上網浏覽、處理文件、下載電影等方面都能夠滿足需求。因此，當用戶對CPU性能足夠滿意時，他就停止了對此的關注，将注意力更多地聚焦在屏幕顯示、硬盤存量、上網速度和便攜性等指标上。

軟件方面，微軟第一個熱銷的操作系統是Windows 3.1，此後微軟又陸續推出Windows 95、Windows 97，直到Windows XP，每一版本的操作系統推向市場後，都引起了極大的轟動。

雖然之後微軟又有了Windows Vista、Windows 7.0、Windows 8.0等等，但直到今天，根據調研公司Net Market Share的數據，在2014年微軟已經宣布停止對WindowsXP的支持服務的情況下，Windows XP仍然還有11.4%的裝機率，超過Windows8.1。

這是因為，截至WindowsXP版本，用戶對操作系統的性能已經足夠滿意了，所以産品的熱銷在廠商性能進步曲線和顧客性能吸收曲線的交點戛然而止。

數碼相機初入市場時，隻有一百萬像素，但它卻帶給消費者無以倫比的興奮感，因為照片可以即拍即得，不再需要等待沖印了。不足之處是，一百萬像素的成像質量非常糟糕，完全無法和膠片媲美。為了彌補缺陷，廠商的性能在飛速提高，從二百萬像素、四百萬像素、八百萬像素……，每一輪的提高都引起消費者的搶購。

到一千萬像素時，數碼相機徹底打敗了膠片相機，但也就是從這個點開始，消費者停止了對像素的瘋狂追捧。目前大多數家庭的數碼相機停留在八百到一千五百萬像素之間，已經很少有人再去購買兩千萬以上像素的數碼相機了。

二、預知未來提前布局價值流入點

廠家性能進步曲線和顧客性能吸收曲線的交點是價值流入和流出的轉折點。在這個點的左邊，顧客對産品性能提升倍感興奮，企業價值流入；

在這個點的右邊，顧客的反應則沉悶無聊，企業價值流出。掌握這個原理後，企業隻要去發現行業裡面哪些位置是當前無法滿足顧客對産品性能需求的，然後在這些區域提前布局，就找到了風口。

圖片來源：昵圖網

以手機為例：

根據獨立市場調研公司Canalys的統計，從2015年第二季度起，中國本土手機小米和華為超越了蘋果手機的出貨量，此後蘋果在國内的市場份額不斷下降。

其原因就在于，蘋果iPhone6之前的産品性能已經足夠好了，已經達到甚至超出了顧客性能吸收曲線，因此消費者對性能的提升變得不再敏感，所以iPhone7不再使人們驚豔，蘋果熱也有所下降。

現在消費者對手機還有什麼不滿意的呢？

一是電池續航能力；

二是上網速度；

三是希望手機小而屏幕大。

這也就意味着對充電技術、網絡技術、屏幕顯示技術的改進會極大地提升消費者滿意度。在這三個點上廠商是處于價值流入區間的，而其他廠商就開始慢慢走向價值流出了。

在提前布局的過程中，企業往往會遇到如何切入的問題。也就是說，此時産品的性能是不足以滿足顧客對性能的需求的，那麼如何讓消費者接受一個不完美的産品呢？特斯拉的案例完美地展示了在性能不足時，如何通過對優勢的巧妙組合切入合适的市場：

電動車技術起源于日本，但經過長期的研究，日本人認為電動車技術仍然不成熟。主要體現為三點：

一是續航裡程短。電動車完成充電後的續駛裡程一般為100～300 km，遠遠低于傳統燃油汽車500km的續航裡程；

二是載重能力弱。當電動車的載重從100kg變成200kg乃至500kg時，它的動力就會嚴重不足，爬坡乏力；

三是轉彎性能差。電動車以電機為動力來源，可以獲得相當驚人的直線加速度，但轉彎時會甩來甩去，不夠穩定。

基于這些問題，日本一直沒有廣泛應用純電動車，而是采取了混合動力系統，也就是将電動機與燃油發動機組合在一輛汽車上作為驅動力。油電混合系統結合了兩種系統的優點，加速平順、噪音小、低油耗、低排放，但與此同時，兩套系統帶來的問題就是成本高、價格貴。

那麼，是否電動車就不能夠被當前的消費者接受呢？

2003年，純電動動力汽車品牌特斯拉汽車公司在美國加州成立， 2008年特斯拉推出了第一款産品TeslaRoadster，這也是全球首款量産版電動敞篷跑車。

TeslaRoadster第一批使用者包括谷歌創始人Larry Page、Sergey Brin，好萊塢明星Brad Pitt、George Clooney、Arnold Schwarzenegger等，這些明星客戶為特斯拉賺足了吆喝，也讓很多人錯誤的認為特斯拉生産跑車是為了進入高端市場。

實際上，特斯拉的産品定位是完全基于電動車的性能特點決定的。把“續航裡程短”、“載重能力弱”、“直線加速度高”結合起來就會發現，唯一适合的産品隻有非專業跑車。這是因為，專業跑車對于性能要求極高，價格也極其昂貴。而非專業跑車作為“富人的玩具”，主要是用來在繁華的都市“酷炫拉風”。

因此，百公裡的續航裡程足夠使用，除了駕駛者和一兩個乘客外也無需額外載重，百公裡加速3秒的驚人速度又可以帶來刺激的駕駛快感。

特斯拉的成功在于，在産品性能和主流市場顧客需求有差距的情況下，找到了第一個适合自己的切入點。如圖3-4所示，随着技術性能的不斷提升，它能夠面向的消費者群體範圍也在擴大，産品不再局限于跑車。

自2015年底推出SUV版的Model X之後，特斯拉還計劃在2017年推出面向大衆市場的、售價在3-4萬美元的電動汽車，此舉将把特斯拉從一家小衆汽車生産商，帶入到客戶群體更為廣泛的市場。

特斯拉不同時期産品定位示意圖

資料來源：自行整理

總之，企業要在産品性能不足時找到恰當的顧客群，然後随着性能的改善，對每一代産品都重新定義顧客群，直至完全進入主流市場。

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