圖片來源@蜜雪冰城

文 | 新營銷NewMarketing

蜜雪冰城現在才做瓶裝産品，隻是看上去很“慢”。

早在2020年，新茶飲份額靠前的奈雪的茶、喜茶，就在一定的增長焦慮中，上線了氣泡水産品，此舉有效對沖了增長壓力，還在茶飲新零售的趨勢中，落下一枚重要棋子。但開出一萬多家門店的蜜雪冰城，似乎沒什麼興趣，該年隻是優化了一下産品線，推出一款均價5元的“幸運咖”。

但這種表面上的“扭捏”和猶疑，并不容輕視。從它在上市攻關期宣布“瓶裝水将開賣”的消息、以及早在2020年就實現8億元盈利來看，瓶裝産品不太像迫切尋求增長的“沖鋒号角”，而是為整個資本市場，準備的一件“晚禮服”。

圖片來源：小紅書博主-CC的日嘗

長期關注快消領域的咨詢師賈甯告訴《新營銷》：“蜜雪冰城要想在上市前取得滿意估值，需要盡快找到更健康的商業模型，講出更動人的故事，而瓶裝水就是一個好題材。”

相比于喜茶、奈雪的茶等品牌，有望成為“新茶飲第二股”的蜜雪冰城，近年來沒有過多被增長焦慮裹挾。面對資本市場的審視，它可以更自主一些的呈現“品牌價值”，而不是出于業務壓力，急切地擴張産品矩陣，讓本應屬于自己的增長想象，被提前抽離了。

它在完成上市指導後的關鍵節點，推出這款名為“雪王愛喝水”的大衆型低價産品，主要有兩個現實支撐：自己的2.2萬家門店，以及奔向3000億元規模的瓶裝水市場。所以，即便這款水在消費終端，以一個不期的結果收場，但蜜雪冰城可能已在新故事的榮光期，實現上市并獲得了更高的估值。

當然，這件“晚禮服”無法僅在估值層面，被簡單定義，站在上市以外的視角，它要承擔的戰略意義還有更多。

克制中的邁步

在瓶裝水這個新故事中，蜜雪冰城保持了較高的克制和内斂，也就是沿襲低價定位。

賈甯對此表示：“蜜雪冰城沒有選擇向上探索，去推出5元至6元的中高端産品，因為自己的渠道多在三四五線城市，要充分考慮當地的消費能力。”

雖然幾年前在自己的概念店，蜜雪冰城一杯冰淇淋賣到16元，超出了大家熟悉的價格認知，但在上市前的關鍵路段上，它選擇了2元/瓶（550ML）的定價，以此強化自身的低價基因，而這與2022年消費者的整體偏好，也有一定的正相關。

蜜雪冰城（圖片來源：蜜雪冰城官方微博）

凱度消費者指數和貝恩公司在6月中旬發布的《2022年中國購物者報告》顯示，在今年3月至4月的統計周期，快消品雖然同比增長5.6%，但均價下降了5.7%。這意味着，大部分消費者仍然保持着較高的價格敏感度，市場在表象上雖有所回穩，但謹慎和追求性價比，仍然是大部分人的主基調。

賈甯告訴《新營銷》：“從資本市場的角度看，不會有意青睐低價産品，但他們喜歡遵循曆史規律。目前，消費降級甚至消費擺爛已成事實，最近大家都在讨論薩莉亞這家餐廳，它被稱為最土西餐廳，以低價著稱。其實，這正是出于大衆的消費偏好。”

可見，蜜雪冰城選擇沿襲低價策略，沒有跨進中高端的戰線，是出于對市場的理性判斷。它沒有在疫後經濟複蘇時期盲目樂觀，而是想通過順應消費者的當前境況，鞏固自己在資本市場的被期望值，避免“高處不勝寒”。

資深快消從業人士水瑩告訴《新營銷》：“定價就是選顧客，這在産品開發之前，就完成了。蜜雪冰城不賣中高端瓶裝水，因為要考慮流量、客單價、轉化率之間的均衡。如果賣高價水，将不可避免的犧牲流量和轉化率，毛利率雖高，但淨利潤不高，以蜜雪冰城的低價人設，它很難通過拉動更多中高端消費流量，去填補轉化率上的缺失。所以2元一瓶是适合的選擇。”

這種“内斂”中的細心布局，還體現在價格以外的地方。

在賣水一事的品牌層面，蜜雪冰城的姿态是“直接的白話”，以此來适配自己的低價基因。據公開資料顯示，這款瓶裝水的Slogan為：每天8杯水，雪王愛喝水。文案主要指向用戶的飲水習慣、飲水需求，沒有帶上“水中貴族”、“養生水”、“富含XX物質”等容易産生溢價聯想的詞彙。

這種進軍陌生市場的方式，讓人聯想起奧美廣告鬼才孫大偉，為台灣味丹旗下的“多喝水”瓶裝水，寫下的獲獎廣告語“多喝水沒事，沒事多喝水”。當時的味丹僅分配了一千萬元市場預算，但在個性鮮明的自我定義下，産品一經推出便在市場打開局面。

但今天的瓶裝水市場，品牌營銷的多樣性已經很強，蜜雪冰城還能基于多年前的品牌策略，幫助自己獲得一個好開局嗎？應該會面對更高的阻力，因為類似“多喝水”這種清奇的定位路線，在市面上已被演繹太多，行業不再是當年的沉悶語境。

除了産品定位，蜜雪冰城賣水的底牌是什麼？

渠道複利的正反面

早在幾年前，茶飲品牌的新零售探索，就在持續升級。奈雪的茶、喜茶、蜜雪冰城，都紛紛奔赴線上電商端，售賣茶包、周邊、水杯等産品，但唯獨在瓶裝産品這條戰線，面對前者們陸續推出氣泡水、果茶，蜜雪冰城一直缺位，它似乎更有戰略耐性。

水瑩認為：“之前的兩年，蜜雪冰城的茶飲生意還在快速擴張，第一曲線一直很強勢，雖然沒有喜茶、奈雪的聲量，但卻在下沉市場悶聲發育，這個時期，大衆消費欲望大幅收縮，也很适合低價産品的持續增長。但市場擴張總有邊界，開店密度到一定程度，就會邊際遞減、加劇管理成本，這時就需要另謀出路。奈雪和喜茶，則是因為自身定位的問題，更早一步來到這個分叉口。”

而從外部競争的角度看，茶飲品牌零售化的新賽點，也許就在瓶裝産品，因為市場空間巨大且連年增長，巨頭林立且各有自己的壁壘，同時，還需考慮消費場景和物流成本，所以賣水需要的硬核渠道能力和品牌認知，與茶包、玩偶、零食等品類都不同。如何基于自己的優勢突破重圍，是一個重磅的話題。

以氣泡水為例，奈雪的茶和喜茶，要在産品趨于同質化的态勢中，直面體量龐大、忠誠用戶遠超自己的元氣森林，以及沉澱雄厚、時常施壓對手的可口可樂。但一路發展以來，“奈喜”的優勢主要集中于“品牌複利”，在終端渠道和供應鍊上，布局的深度和話語權遠不如後者。而且做氣泡水的初衷，更多傾向于打破“業務單一”的困局，進而提高綜合營收，所以它也沒有太多騰挪空間，拿出重資與巨頭競争。

相比起來，蜜雪冰城在瓶裝産品的布局上，與奈雪的茶、喜茶的路徑幾乎完全相反，它的故事主要是從“渠道複利”開始。

當奈雪的茶和喜茶在2020年陸續推出氣泡水，門店數量1萬家出頭的蜜雪冰城，沒有惶然出手，它可能在等兩個條件成熟：疫情對實體店的影響開始弱化、自己的終端覆蓋率達到某個量級。賈甯認為：“之所以等到2022年才開始賣水，是因為蜜雪的門店渠道達到了一個峰值。”

蜜雪冰城店頭情景（來源：蜜雪冰城官方微博）

兩個條件成熟後，蜜雪冰城的瓶裝水一經上市，便可獲得2.2萬個線下銷售網點（目前門店數），雖然在這項數據上，喜茶去年做到了3萬 個，但普遍以便利店為主，其弊端是商品展示效率被弱化，以及利潤被壓縮。

如此一來，雙方的身份變得全然不同。根據近期的媒體報道，蜜雪冰城瓶裝水隻對加盟商提供代理資格，而超市和餐飲店等渠道，需要從加盟商處拿貨。這種設定的背後，凸顯的正是渠道端的話語權，而且，由2.2萬個門店組成的“一級代理”，經過二次裂變會創造更多想象空間，這是否将成為新故事的素材？

這種渠道的爆發力，也能緩解後發帶來的劣勢。

以海天醬油為例。其醬油産品花費八年時間做到8億銷量，蚝油産品用時五年，最後醬料類産品隻用了三年。速度提升的原因之一，是海天越來越龐大的渠道布局，新産品打入市場的阻力，随之越來越小。所以在渠道的維度，蜜雪冰城有更快一些的裂變速度，如果今後延伸産品線，推出氣泡水、果茶等多元産品，它追趕喜茶、奈雪的阻力并不會太高。

但渠道數量上的優勢，意味着試錯成本更大，這不利于缺少自主生産力的蜜雪冰城。目前，其瓶裝水走的是輕資産路線，産品主要由今麥郎代工。代工模式不僅導緻利潤被攤薄，還可能會受制于人。

如果産品長期沒有被市場青睐，工廠可以用起訂量和代工費成反比的規則，讓蜜雪冰城的成本壓力變高；如果銷量獲得了高速增長，又要面臨産能不足的問題。此外，還要密切提防巨頭攪局，元氣森林被工廠和供應商同時斷供的往事，就是一種明證。

此外，水瑩告訴《新營銷》：“門店茶飲和瓶裝水雖然都是飲品，但消費者心智、渠道傾向、供應鍊管理、推廣策略都不同，蜜雪冰城崛起的優勢是批量采購，壓低進貨成本，用類似全家那種每日即時補充的共赢模式，幫助自己的門店盈利。但同樣的方式，能否複刻給瓶裝水，還需觀察。”

實際上，基于自己的門店數量與低價定位，蜜雪冰城和瓶裝水巨頭們，難免要有一場漫長的正面對弈，在未來的新戰場上，蜜雪冰城有哪些優劣勢？“瓶裝水市場目前的競争格局非常激烈，對企業産業鍊、供應鍊、品牌影響力都是很大的考驗，這些都需要時間驗證”賈甯認為。

如何正視3000億市場

我國瓶裝水市場增速雖大，但集中度也很高。

在中研産業研究院的數據統計中，2021年市場份額已突破2000億元，未來将在8%-9%的增速下，于2025年突破3000億元規模。但農夫山泉、怡寶兩個品牌，共同瓜分了近一半份額（47.8%），處在第二梯隊的百歲山、康師傅、冰露、娃哈哈，瓜分了餘量中的32.7%。

而在僅剩的不到20%的“蛋糕”面前，還有元氣森林的“有礦”、伊利集團、北大荒集團、良品鋪子等一衆新參者。這裡面，不乏大額下注的玩家，如伊利在去年股東大會上，高票通過了總投資7.44億元的“長白山天然礦泉水項目”。

近期剛以咖啡産品入局快消的海南覺醒時刻總經理告訴《新營銷》：“瓶裝水的零售終端在商超，如果做跟對手一樣的事就是零和遊戲，雖不影響業務拓展和營收，但肯定有其天花闆，這也是瓶裝水賽道困難的原因之一。”

這都是蜜雪冰城的不利面。在2元的價格區間帶，它要直面農夫山泉、怡寶的強大統治力，而在消費者跨價格區間選擇時，它還要與實力不凡的新參者争奪市場。所以，對于處在第一階段孵化期的蜜雪冰城瓶裝水，若将注意力過度放在外部，不像是一個明智抉擇，畢竟瓶裝水不算是核心盈利業務，但它可以基于自己的受衆，度過一個平滑的開局。

一個可能的路徑是，2.2萬家門店因流量産生的被動銷售，尤其是開在商圈的門店。去年3月，“暢鹿商機網”對西安賽格飛旋廣場的一家蜜雪門店展開調研，周末上午10點到下午2點，産生客流157人；下午6點二次統計，總客流為444人；晚上10點，第三次統計結果為1042人，這一數據，已經遠超很多中小型的便利店。

此外，蜜雪冰城加盟店的日營業額，若頻繁低于3000元，還可能被總部收回經營權，這種設定，可以為現存門店的流量穩定性提供佐證。所以基于這些條件，蜜雪冰城有較大的機會，去直接觸達自己的高粘度用戶，回收那些本應“支付”給自己的購買力，這應該是它下一階段，主要依賴的瓶裝水銷售模式。

但能夠回收多少産品利潤，可能也是擺在面前的一道坎。水瑩認為：“快消這方面，越低單價的做起來越精細、越累人。毛利率雖然看上去較高，但低單價會讓利潤攤薄，需要很高頻次的購買，才能撐起現金流。”

但蜜雪冰城的門店渠道，能支持産品展示率。2元瓶裝水的用戶忠誠度，在琳琅滿目的超市貨架上，一向比較低，這也是幾大巨頭常年斥資廣告，為自己刷存在感的原因之一，但蜜雪冰城卻可以把自己的産品，以獨立的方式，放在離消費者很近的地方。

在上市的維度上，蜜雪冰城在一個合适的時機，抽出了一張底牌，讓新業務的想象力，準确的集中在關鍵時刻；在與同行的互争中，它也顯得“另類”，沒有急迫的釋放自己的渠道複利，一直在觀望、猶疑、等待，直到大份額玩家把網點鋪到了幾萬家，他才以一個錯位的産品，切入行業瓶裝産品的戰局。

它的這些動作，看上去有強烈的滞後性，但背後能找到現實條件的支撐。從生存的角度看，這也是“自然生發者”和“拔苗助長者”之間，最大的不同。

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