文 | itlaoyou-com

傳統大賣場還沒有走出至暗時刻。

今年三季度，多家連鎖商超仍處于嚴重虧損中：北京京客隆淨虧損403萬元，同比由盈轉虧；人人樂Q3淨虧損2.73億元，同比下降78.53%；永輝超市單季虧損接近10億元，前三季度總虧損21.78億元……

談及商超股業績下滑的原因，無外乎“新租賃準則變化導緻房租上漲、社區團購沖擊導緻客流下滑”等。

抛開外部因素，商超業績跌至冰點的真實原因何在？

為挽回頹勢，連鎖商超正多線采取“自救”舉措，包括推出倉儲店，永輝在五個月内就開出50家倉儲店；探索精選便利店業态；深化建設數字供應鍊……

不過，無論倉儲店亦或數字化供應鍊，這都是自傳統電商及新零售時代以來，大賣場的“固有套路”；但在去年以來社區電商渠道的沖擊下，連鎖商超依然“招架不住”。

連鎖商超的“式微”不是一天形成的，這背後的商業原因何在？面對當下零售新業态的劇變，大賣場還能出何奇招？

式微

進入2010年代後，大賣場就在持續“下墜”。

重要的時間節點出現在2012-2013年，彼時在國内紮根超過15年的沃爾瑪，也掀起了一波“關店潮”，在2012-2016年期間，沃爾瑪在華累計關店51家。

當時更多數據都反映出商超的“式微”。貝恩發布的報告顯示，快消品在大賣場渠道的銷售增速，從2013年的7.9%降至2014年的3.7%，更是在2015年達到了-0.2%，首度出現負增長。

上海尚益咨詢的法人胡春才也在接受媒體采訪時表示，從2013年起，一二線城市大賣場的客流明顯下滑，基本每年下降5-10%，2015-2016年開始傳導到四五線城市。

商超“式微”源起于八年前，而硬币的背面，彼時電商業态高度繁榮。

2013年，天貓雙十一大促已經辦到了第五年；2014年，阿裡、京東兩大電商巨頭紛紛赴美上市；2015年，O2O及垂直類電商紛紛湧現；2016年，天貓雙十一GMV首度破千億……

傳統電商的狂飙突進背後，中國也拉開了移動互聯網時代的大幕，人手一部5-6寸見方的智能手機，讓網購變得更為便捷，電商sku也逐步走向多元化。

“萬能的淘寶”概念，正興起于此。

在消費總需求相對穩定的前提下，電商渠道的崛起，勢必會擠壓傳統大賣場的客流和銷售份額；但如今再回看，線上模式對實體店的沖擊，僅僅是個開始。

自2016年新零售概念被提出以來，阿裡、京東、蘇甯等巨頭紛紛進擊線下場景，這讓本就處于風雨飄搖的連鎖商超，再遭重創。

這一次，“關店潮”再次席卷各家傳統大賣場。以上海的農工商超市為例，早年門店數一度超過3000家；但到2016年，農工商超市的門店數，一路縮水至約2300家。

中國連鎖協會的數據更是指出，在2018年，大型超市的銷售額增速和門店增速，甚至低于百貨業态；當年大型超市的整體坪效，平均還下降了8%。

巨頭以更先進的互聯網思維、強勁的資本及流量優勢入局實體零售，這種“全面入侵”的方式，對連鎖商超帶來的打擊更為緻命。

既然打不過，那就加入。

2017年11月20日，阿裡以224億港币收購高鑫零售31.6%的股權；1個月後，騰訊以42億元入股永輝；再過了39天，騰訊、永輝又聯手投資家樂福。

傳統大賣場想“抱團”互聯網公司，但今時今日再看新零售戰局，無論巨頭還是連鎖商超，在巨資投入之下，僅僅是給傳統零售提供技術工具，卻難以颠覆原有的供銷鍊路，最終皆落得一地雞毛。

大賣場還未沖破“新零售騙局”的陰霾，社區團購又來了。

在新業态的沖擊下，連鎖商超可謂走到了至暗時刻。中國連鎖經營協會2020年的數據顯示，中國連鎖經營超市的客流平均減少4.9%。

名創優品CEO葉國富更是“疾呼”：社區團購再幹一兩年，500平方以上的超市基本沒戲了。

潮起潮落之中，不難發現，相比于連鎖商超誕生時，國内的供需結構已經發生翻天覆地的變化。

大賣場在中國生根發芽的年代，正是計劃經濟向市場經濟轉型的時期，那是一個零售渠道不健全和商品“供不應求”的年代，全品類大賣場對消費者的吸引力不言而喻。

1991年，上海第一家聯華超市開業時，顧客多到工作人員隻好在門口拉起繩子維持秩序；晚上超過營業時間，還有很多顧客在超市内購物，甚至卷簾門都關不上。

有數據顯示，大賣場行業到2007年的增長率已經超過50%。

那是綜合型商超的高光時刻，但當今是供大于求的時代，消費者選擇更多，在家門口或者在網上，就能買到一切生活所需品，“大而全”的連鎖超市，星光正愈發黯淡。

這是時代“換軌”的信号，傳統大賣場必須接受現實。

輪回

大賣場必須轉型，但方向何在？

海外企業或許能成為參照案例。美國的連鎖超市誕生于上世紀30年代，并在随後的四五十年間保持高速發展；美國的超市渠道日雜銷售額占比，到1967年時就已經達到66.7%。

高速發展之下，超市業态進一步細分，出現了以沃爾瑪為代表的折扣超市、以Costco為代表的倉儲會員超市、以全食為代表的高端有機食品超市等業态，

這和今日國内“分散”的零售渠道相類似，在連鎖商超外，還有菜市場、中型便利店，以及新興的“國産”倉儲店，以及前置倉、社區團購等網絡渠道。

不過，分散的業态最終會走向集中化。1977年時美國39家最大的折扣連鎖店，占據了折扣店總數的49.3%；到20年後，這一數字增長到了94%。

另有數據顯示，1992年到2010年間，美國日雜食品銷售的CR4（行業前四名份額集中度）由17升至37。

大超市恒強，中小超市隻得被“末尾淘汰”，這符合商業進化的邏輯，而最終挺過大浪淘沙的企業，都是個中強者，包括沃爾瑪、Costco等。

反觀國内，連鎖商超的集中度，勢必會進一步提高。

尤其在當下，社區團購猛烈沖擊實體業态，而在社會零售總需求趨于穩定的市場環境中，傳統綜合大賣場也将走向細分，最終進行洗牌。

例如在歐洲，各類零售門店都集中在城市社區的商業區中，甚至兩家超市都是“門對門”開業，但超市門店也有着明确細分：比如在德國門興格拉巴赫市，當地的Fressnapf就是寵物相關産品店、Hornbach就屬于家居建材賣場。

不僅在歐洲，國内零售業态的細分早已出現，當綜合超市的狗糧貓糧和大家電“賣不動”時，自然就會分化出寵物用品店、3C家電行等；垂直業态并非新鮮事。

最終，超市經營的“王道”，還是性價比。

在性價比方面，日本的“業務超市”是可觀察學習的案例。由沼田昭二在1981年創辦的“業務超市”，現在已經成為日本最知名的食品超市之一。

“業務超市”緣何被稱為食品超市，因為門店内近4000種sku中，幾乎全部是大包裝的半成品食材，且優格優惠，而自有品牌在銷售額中的占比，也超過了30%。

以業務超市售賣的澳大利亞進口牛肉為例，每斤折合人民币30元，在日本全國平均最低工資為每小時900日元（約合人民币61元）的标準下，即使低收入家庭也完全消費得起。

低價背後，業務超市深入到食品産業源頭，與全球的食品公司和工廠合作，并且自建部分生産工廠。目前，業務超市的自有品牌與全球20家子公司、23家自有工廠、350家第三方工廠達成合作。

聚焦單品類，更主打性價比，這是業務超市的成功之道。

總結業務超市的“性價比”打造路徑，也無外乎全球源頭直采和廠家合作直供，以進一步節約從源頭采購到經銷、批發的流通成本，最終讓利消費者。

在長此以往積累選品和消費數據的基礎上，連鎖商超再與生産廠家合作，打造自有品牌、保障商品品質，進一步提高經營毛利，帶動企業良性循環。

國内商超要破局，出路也無外乎此。

現階段，永輝、人人樂和華聯綜超都在探索倉儲會員店業态，這一模式的關鍵就在于強化源頭直采、建設自有品牌。

不過，品牌建設從來都是項“時間工程”，Costco和山姆會員店成功的基礎，也是在長年累月的“研發商品、上市試錯”的循環中，逐步建立起來的。

現在，社區電商會給連鎖商超更多的機會嗎？

2020年的數據顯示，全國除汽車以外的社會消費品零售額為352566億元，同比下降4.1%；而全國網上零售總額為117601億元，同比2019年增長10.9%。

社會零售總額正逐步趨于飽和，前置倉、社區團購等新渠道，又在逐步分食有限的市場份額，連鎖商超能夠“閃轉騰挪”的空間，也被進一步壓縮。

留給大賣場的時間，真的不多了。​​​​

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