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很多企業都講“定”，在講企業管理的時候，老師都會說要定崗定員，定編定工資、定預算、定任務、定職責等等，很多定，但最重要是四個定。

第一、定薪級，把員工的薪酬定下來，什麼崗位拿多少錢，把它确定完之後，什麼樣的崗位，什麼等級，然後拿什麼樣的薪酬，這叫定薪級，确定完薪級之後，很多員工就得到相對固定的薪酬。

比如我是公司的第二崗位，每個月拿六千塊錢，這六千塊錢我可能拿一年，到第二年如果我做得稍微好一點，到了年終或者年初的時候，給我加個三百五百，定薪級的結果是什麼？是養懶人。

因為他做好做壞，不做與不做，做多做少一個樣，無形當中很多人的動力就無法得到激發，他的潛能就無法得到足夠的釋放，員工的價值就被我們的薪酬模式框死了，所以我們要打破定薪級和定職業規劃。

我們要做到定薪幅，員工的收入永遠不是一個确定的數值，而是一個彈性的數值，比如說定薪級是六千，定薪幅是五千到七千或者四千到八千，我告訴你是這樣一個幅度，你能拿多少，最後由你的成果，你創造和努力來決定的，所以我們要破除這樣的定薪級。

第二、定崗，剛才我們講的定崗位，一個人定完崗位以後，發現把他整個人的工作時間全綁定死了，他不願意在工作時間以外或者在工作職責以外做别的事情，我曾經看到一個企業有一個财務部的主管，他們是賣地闆磚的，上半年生意比較淡，下半年是裝修的旺季，生意比較好，這個财務主管在一年的十一月份，找老闆提出要加工資，老闆問他為什麼，他說我的工資每個月五千塊錢，現在我每天要加班加點，但是我上半年拿的是五千，下半年我也拿五千，我每天加班加點還拿這麼多錢，我覺得壓力很大，家裡面有很多意見，說看你這麼忙，工資還是這麼多，你憑什麼忙？所以他要求老闆給他加工資。

老闆心裡當時也不是很舒服，老闆說上半年工作很閑，每天工作四個小時，經常幹點自己的事，我也沒管你，你還老是請假，我也沒扣你的錢，我知道工作就那麼多，讓你坐在辦公室，幹半天就可以，但是我也沒扣你一分錢，下半年我們的季節就是這樣，你肯定要加個班才能幹完呢，但上半年我沒扣你的錢，下半年你就你應該這麼幹。

這個問題到底是誰的錯？是财務主管錯了？還是老闆格局低？但老闆的想法也有道理，有些部門就是忙閑，你忙的時候忙一點，我不給你發加班，閑的時候閑一點，你自己說安排好你的時間就是合情合理的，所以我們在思考一個問題，假如我們的财務主管在上半年閑的時候，我告訴你拿不到五千，你可能隻拿四千，但是你有時間可以做别的事，公司有很多新的價值點你可以幫忙做，你不能閑在那裡，坐在那裡沒事幹。

這個問題我們不能怪财務主管，怪的還是老闆，還是我們人力資源系統和薪酬的機制，你的機制就決定了員工忙的時候忙，閑的時候閑，閑的時候沒活幹，他就那樣，所以我們不能怪。

我們整個人力資源的機制就決定了你企業員工到底用什麼狀态，什麼樣的心态，什麼樣的努力程度來面對工作。

因此我們改為什麼呢？定産值和價值，閑的時候你可以做很多事情，忙的時候，你可以把價值更加的優化、豐富，提高效率，因此忙的時候，可能拿七千，如果你不做，隻能拿四千，如果你願意多做一點，你還是拿五千六千，我們把那些沒有價值的崗位，進行合并裁撤掉，從而保證員工的工作量、工作價值更豐富。

第三、定編和定員，很多部門會定編，人力資源部十個，财務部十五個，我有一次看到一家企業财務二十多個人，他業務才三個人，老闆是最大的業務經理，最大業務經理帶人去做業務，财務二十多個人要核算成本，一大堆的事情。

确實工作也很忙，定了這麼多人之後帶來幾個問題，首先工資都很低，比如說我要我一個會計就是三千，我們知道招一個好的會計，三千你根本找不着，所以他隻能找一些沒有經驗的，學曆比較低的過來做會計。

當然你也知道，他經驗不豐富，不能獨擋一面，所以一件事情，本來一個人可以做，現在安排兩三個人做，但是人員非常的不穩定，财務部不穩定很少見到的，但是在這家企業基本上很普遍，财務人員經常流動，因為工資低。

他經常這樣子招了工資很低的人，培育了一兩年，别人就跑了，最後就是不斷地循環，但是人員一直保持在二十多個人。

我說，你為什麼要這樣做？因為它的編制就是二十個，然後薪酬公司決定了，所以為什麼我們想要做預算？你把預算做好了以後，首先不管多少個人，你别超出我的預算，我預算在這裡，你哪怕十個人也可以，你找個會計六千塊八千塊，我也接受，你隻要不超過預算就可以。你把三個人，三個崗位安排到一個人做也是可以的，因為人員更加的穩定，最後事實也證明，二十個人可以減到十二個人，然後把工資加上去，把工作要求更加明确，更加具體的工作目标分解到每一個月。

員工更加的滿意，人員更加的穩定，然後士氣更加的好，我們用預算來解決這個問題。

第四、定任務，我們講的職責，職責是企業交給員工的第一個任務，我們每招一個崗位，通俗來講都會把崗位的職責寫清楚，你要做的什麼事情，一二三四五，這十五件事情，這個崗位的工作職責，我們認為把職責定完了以後，這個員工就會按照職責的要求把工作完成。

我有一次到一家企業做崗位分析表，做完崗位分析以後，突然發現這個崗位有十三項工作，寫在前五項的一般都是崗位比較重要的職責他沒做，他把後面八項都做好了，前面五項是最重要的，他沒做完，後面八項越越往後面重要程度的下降做完了，可現在你付出的薪酬一定是按照前面來付的，因為價值點最高。

前面他沒做完，沒有結果，沒有工作的成效，可是公司的工資還是固定的，每個月發給他，結果老闆總是不開心，通過批評、教育、發脾氣去督促，你這個産品陳列沒做好，商品的價格沒弄好，你市場調查沒有做好等等，經常就這麼講，但這些東西沒有指标，沒有目标，沒有考核，沒有利益驅動。

每次接到投訴，接到反饋，老闆就發發脾氣，發完脾氣又不了了之，一團和氣。

任務是什麼意思？公司經常會下達一些工作要求，工作項目、工作指令給到部門去完成，無論是職責還是任務，最終都是誰的，都是老闆的。

我們一個學員有一個高管叫海外拓展部經理，一個月花了二萬五千塊錢給到他，然後把他派到歐洲去開拓業務，但是這小夥子去到歐洲以後，經常沒事打電話回來，老闆我在歐洲遇到困難怎麼辦？我的語言不通怎麼辦？開發客戶有很多困難怎麼辦？都是要老闆來解決，把職責任務分解給員工，這個任務最終還是老闆的。

意味着老闆和很多決策層高管，他們在擔當企業絕大部分的職責和任務，所以我們講把職責和任務分解給每一個人，這是一個失敗的決定，更重要的分解的是目标，把标準定清楚，你要做什麼不應該做什麼，能夠把目标分解到每一個管理者。

比如這個海外拓展部經理，我給你二萬五千塊錢的工資，你要幫我開發幾個客戶，什麼時候做到，什麼時候銷售額，要做到什麼樣的結果等等，你要給我完成，如果你完成能得二萬五，完成的好得三萬，完成的非常好得四萬，如果做不到，我隻給你一萬！利益的驅動非常清晰明确。

當然遇到困難問題，公司不是說不去解決，但是你要知道這個目标是你的不是我的，不是我要你去做，而是你要為自己去做。

我們很多的企業員工之所以不願意去挑戰自己，不願意突破自己，因為他永遠活在依賴感裡面，依賴企業，依賴老闆，他依賴公司給他更多的工作，給他更多的薪酬增加的機會，他依賴市場，但是他沒有主動去開發，因為他在為企業做。

所以企業要想辦法突破這四個定，因為隻有突破這四個定，你的企業才能迎來完全不一樣的未來，才能充分地挖掘企業的人效，讓每一個崗位泛發他的生機，它的價值，它的活力。

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