現在國内酒店大多還在使用傳統的直線職能式組織架構，管理人員與業務人員比例較低。随着人力薪酬和福利水平的不斷提升，勞動力成本問題逐漸浮現到酒店管理人員的日常工作計劃中。同時，由于組織結構層級較多，酒店一線服務人員往往不能對客戶提出的需求采取及時的舉措。天心學院陳飛院長認為，對于這些問題，組織架構扁平化為酒店尋得了出路。下面本文将簡單介紹酒店組織架構扁平化的一些方法和措施。

天心學院陳飛院長授課現場

一、減少中間管理層，實現組織架構扁平化

酒店管理較多采用金字塔式的層級管理制度：總經理——部門經理——主管——領班——員工。在這個金字塔式的管理模式中，最高一層的總經理不能精簡，一線員工可以通過計算人均效能或員工工作量測試來合理設置（關于員工編制的問題不在本文進行分析）。部門經理作為獨立的收益或服務組織機構，難以取消。酒店可以從主管和領班兩個管理層面進行精簡。

客房部和餐飲部是酒店的主要一線業務部門，人員數量較多，一線服務人員的工作一般由部門經理或者業務主管負責組織協調，領班一般也同基層員工參與工作，所不同的是領班還負責承擔對基層員工的監督作用以及必要的技術支持作用。而且領班的職位多半是比較具有經驗的老員工擔當。嚴格來說領班不能算是一個管理崗位，但卻延長了信息傳播的路徑，增加了管理層級。因此在這裡我們建議一線部門不設置領班。

對于酒店的二線部門，包括工程、保安、人力、财務等部門。由于部門人員數量一般不太多，且人力、财務等管理部門的工作地點都比較集中。因此在這些二線部門中建議由部門經理起到全面協調和管理的作用，消除主管這一崗位。

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二、正視組織扁平化帶來的管理陣痛

雖然減少管理層能夠實現組織扁平化，但是酒店管理者還是需要注意組織變革中所帶來一些問題。

首先，管理層的減少必然會帶來原有監管體系的破壞，而新的管理人員的直接下屬将會增多。這樣管理者對下屬的指導和監管會相應減少，容易造成員工以權謀私，作出損害組織利益的現象。

其次，人員素質失衡。組織架構扁平化會導緻管理人員的管理幅度增大，同時要對基層員工作出更多的放權。這同時對管理人員的管理能力和基層員工的獨立行事能力提出了更高的要求。如果人員素質沒有随着組織扁平化得到改善，那麼組織變革将會存在失敗的危險。

第三，需要建立新的激勵機制。主管與領班的減少必然會帶來員工工作量的增加，而在舊的激勵機制由于減少了管理層次，必然會對以職位晉升為目标的員工失去激勵作用。公司需要制定新的激勵機制來調動員工的工作積極性。

然而所謂不破不立，變革必然是推陳出新，因此酒店管理者不能将這些問題作為排斥組織扁平化的理由，而應該将其視為組織變革必然帶來的陣痛，并采取相應措施解決問題才是制勝之道。

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三、跟進輔助措施，完善組織架構扁平化

針對組織扁平化所帶來的部分管理職能的缺失，我們提出一下輔助措施。

首先，建立新的監管制度，采取走動式管理。随着管理層的減少，原來由領班和主管承擔的監管職能出現缺失。在新的組織架構下，酒店管理者需要制定新的監管體系。同時要求部門領導采取走動式管理，多與基層員工接觸，傾聽員工意見，為員工提供方便。采取這樣的措施一方面可以增加管理者對業務的熟悉度，避免外行管内行的現象，另一方面，部門領導經常親臨一線，能夠有效的建立起于基層員工之間的溝通，便于管理人員及時發現問題，解決問題。

其次，加強員工培訓，實施員工互助培訓措施。組織扁平化對管理人員和基層員工的能力素質提出了更高的要求。酒店需要加強對部門管理人員的培訓，組織參加專家培訓，或者考察學習标杆酒店的管理經驗等提升中層管理人員的管理能力。另外，對于基層員工，應當采取互助式培訓的方法，即由基層員工内部的成熟的業務老手擔當起培訓師的角色，以一定的物質獎勵鼓勵其完成培訓任務。

第三，重設酒店激勵機制，完善員工成長通道。由于減少了管理人員，酒店可以将減少的薪酬成本中的一部分用于對員工的獎勵。另外對原有激勵機制重新調整，以培訓或更好的職業發展機會對有晉升需求的員工實施激勵。完善員工的成長通道，給予員工未來成長的期望，引導基層員工更多的關注自身職業發展。

第四，對員工放權。在員工素質水平一定提升的前提下，可以借鑒希爾頓酒店推行的“Just Do It”管理模式經驗，适當給員工放權，明确員工的責任和權力，以提高一線員工對客戶需求的快速反應速度，有助于組織扁平化更好的發揮作用。

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結束語

組織扁平化是酒店組織架構設計的發展趨勢，是國外先進酒店驗證過的成功思路。國内酒店在實施組織扁平化的時候需要結合自身條件，适當扁平，并輔以相應的跟進措施，才能獲得成功。

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