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現在越來越多的企業把“以人為本”作為人力資源管理的核心理念，換句話說，企業越來越注重員工個人能力在薪酬分配中的作用。但是落實到薪酬體系設計中，對人的能力基礎體現的往往并不明顯。根據以往我的經驗，主要原因有兩個方面：一方面是企業沒有真正把“以人為本”的口号落到實處，而隻是把“和諧”作為對“以人為本”的解讀，側重于營造企業和諧氣氛；另一方面是企業沒有找到崗位與個人能力之間的結合點。

在企業中，員工往往因為個體上的差異，造成其在薪酬标準、分配形式、調整方式等方面與其他員工的不同。當然這種差異可以體現在崗位上，但是崗位編制一般是确定的，而且絕大多數企業崗位編制分布都呈“金字塔”型。員工個體能力再強，沒有合适的崗位晉升，薪酬水平也上不去。舉例來講，五個人都達到做高管的标準，編制隻有一個，這就注定隻能有一個能上，另外四個上不去，如果單純地以崗位作為評價薪酬的依據，勢必會影響部分員工的工作動力，這種情況非常普遍。在這種情況下，“人”的因素就格外重要。

一般來講，“人”的基礎是指考慮員工個體“能力”上的差異，建立員工能力系統和基于能力的職業生涯發展系統。員工除了沿着崗位條線晉升之外，還可以沿着能力條線晉升，不一定當“領導”，但可以以“專家”角色在企業中發揮作用。

現代企業的“人才”包括具備專業技能的專家型人才、具有多項專業技能的複合型專家人才、具有專業技能和管理技能的綜合型管理人才等。當員工達到一定的能力水平，必須要給予一定的“位置”或“榮譽”，并配之以相應的待遇，作為對其價值的直接體現。

“人”的能力主要包括兩個方面：顯性能力和隐性能力。“冰山模型”對此有比較直觀的闡述。所謂顯性能力，是指可以通過培養、培訓等手段，幫助人後天獲取的能力，包括知識、技能、經驗等。所謂隐性能力，指人先天具備的能力，例如責任心、成就動機、敏感性等，理論上講是無法通過後天培養獲取的。當然，随着各種管理手段的發展，有部分隐性能力在一定程度上也可以通過培養開發使之有所提升。從人力資源管理角度來看，一般顯性能力是指“任職資格”，隐性能力是指“素質”。

“人”的基礎在薪酬管理設計中有兩個方面的應用：一方面是指處于同崗（或相同級别）的員工，根據個體能力差異，在具體的薪酬水平上有所區别。此方面應用為“直接應用”，而且往往是“有差異，但是差異并不是那麼明顯”。另一方面是指對于能力突出的員工形成基于能力的職業晉升，在薪酬體系設計中的應用為“間接應用”。

人的基礎往往與崗位基礎沒有嚴格的界限，不同崗位類别的員工側重點不同。例如，就L公司而言，對于技術類員工，能力會比崗位更重要一些，以員工能力區分技術類員工等級相對更好。而對于管理類、經營類員工，往往通過崗位區分員工等級。

換句話講，具體以什麼作為定薪的基礎，跟具體的工種有關。但是如果将兩個基礎混到一起運用，會不會管理和操作起來比較麻煩？這個與具體應用方式有關。企業薪酬體系設計建立在哪種基礎之上，與企業的人才導向和業務開展方式有關。通常來講，有以下三種應用方式。

這是目前在中國大多數企業中比較現實的應用方式。這種應用方式的假設前提是崗位仍然是企業從事業務開展的基本單元，是付薪的核心基礎，在其崗，謀其政。能力因素作為在崗位薪酬區間範圍内調節員工個體薪酬差異的依據。例如，某崗位的薪酬區間是4000～5000元，200元一個檔。兩位員工在其他條件相同的情況下，工齡較長的員工所處的檔位較高。

此種應用的指導思想是以“事”為核心，首先明确各個崗位的職責和業績評價标準，根據崗位勝任情況作為付薪的基本依據。在崗位區間範圍内，根據員工個體在能力上的差異進行微調。此種應用方式的前提是，明确崗位，完善崗位分析和業績評價系統，不需要完整的能力管理系統。一般來講，僅需明确對員工能力進行相對比較簡化、顯性的評判要素和标準即可。

此種方式的弊端在于，由于崗位的限制，即使某員工的能力再強，如果沒有機會接觸到更高崗位工作的挑戰，對員工個人職業生涯發展是不利的，而且很可能會對員工個人形成消極的壓力，限制員工更高能力的發揮。

2．崗位與能力并行對于以技術（研發）為核心，或者專家型人才在企業中占據非常重要地位的企業比較适用。

這種應用方式假設企業需要更多在某些專業領域具有領軍作用的人才，對于這些人才應當給予更高的待遇。同時強調崗位的重要性，尤其是中高層管理者崗位。舉例來講，某技術研究院，首席專家的待遇可以與副院長處于同等薪酬區間。從另外一個方面來講，此種應用方式也體現了企業人才培養與使用的導向。

通常情況下，此種方式需要建立在“能力管理系統”的基礎上，需要針對主要專業領域，明确基于能力的員工職業生涯發展通道，以及員工在各個通道節點所需要具備的能力标準。據此形成基于能力和基于崗位的兩種不同發展空間，并形成二者之間的對應關系。

此種應用方式，除了突出“能力”的重要性之外，必須建立與“事”之間的關系。例如，單純從能力角度，員工可以成為公司的首席專家、領軍人才等，但是，同時必須賦予其相應的責任，把工作做好。

此種應用方式目前并不廣泛，針對主營業務專業相對單一，并且技術含量高的企業有一定的适用性。例如，某家企業的主要業務是軟件開發，市場、銷售等業務涉足較少，管理職能相對簡單。針對軟件開發專業，即可建立基于能力的薪酬管理體系。

此種應用方式，仍需要建立與“事”之間的對應關系，并将工作結果作為對員工能力評價的重要因素。

以L企業為例，目前仍以崗位為主。對于開發人員，有點按“能力”要求劃分的意味，純開發人員分為初級開發工程師、開發工程師、高級開發工程師、資深開發工程師。對于這部分人員有比較明确的任職資格要求，對其薪酬主要根據能力等級和業績來考量。

在企業考慮建立薪酬體系基礎的時候，如果崗位和能力都作為依據，需要注意兩個基本問題。首先，不同的管理基礎适用于不同類型的員工。目前絕大多數企業都是以崗位為基礎的，崗位基礎具有通用性，而“能力”的概念已經被越來越多的企業引入到人力資源管理中。其次，對于将兩種基礎都納入定薪依據的情況，要分清楚二者的主次，建立好二者之間的平衡關系。

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