本文系屬原創，著作權歸本人所有，任何形式的轉載都請聯系本人，抄襲者必究！

【案例分析：老師，您好！我剛入職了一個規模不到百人的互聯網公司，該公司一直沒有建立專門的人力資源部，招聘也是由各部門獨立完成。最近公司剛剛經過一次股權變更，新任的總經理迫切希望改變公司人力資源管理的現狀，于是希望我能建立起公司的人事管理制度。按照總經理的思路，我需要先梳理各部門職責，确定公司的組織架構框架。請問我該如何快速有效地建立企業的組織架構？】

【摘要：本文第一部分分享了HR 在企業裡具備管理咨詢的重要性；本文第二部分給題主分享了解決問題的主要思路。】

一、HR 要有管理咨詢精神：

記得我在讀 MBA 的時候，教授講到當時如雨後春筍般湧現的管理咨詢公司時，語重心長地說：“以後你們可能會去管理咨詢公司工作，很多單子是民營企業。你們知道中國的民企平均壽命是 1~2 年，他們為什麼這麼熱衷于請管理咨詢公司呢？”

我不由腹诽道：“企業請咨詢公司不就是企業遇到了問題？還有什麼其他的解釋嗎？”

教授看着我們恨鐵不成鋼地說：“我知道你們心中想的是——企業請管理咨詢公司去，不就是遇到了問題，讓管理咨詢公司解決問題嗎？你們是隻知其一，不知其二。“

看教授說的這麼嚴重，我們立馬個個正襟危坐、面露嚴肅。教授滿意地看了看說：“你們記得，民企請你們去，出了問題是肯定的，讓你們解決問題隻是其一。其二，更多的可能性是這家企業的實際控制人與管理層産生了矛盾，請你們去就是做‘刀’的。這個中微妙，如不給你們提前點破，到時候你們拿了錢也買不了出錢人的好。你以為你們寫的報告就隻是個報告嗎？當然，有的被束之高閣，但是，有的報告被作為清除異己、收攏權力的‘刀’。你們當然要有做‘刀’的意識。做管理咨詢，隻有與實際出資人談清楚、摸透徹，看他們請你們去的真實目的是什麼，才能藥到病除。”

為什麼說起了民企請管理咨詢的兩個原因呢？聯系到案例中剛剛提到的背景，總經理是新官上任三把火。這第一把火想不把自己燒糊，那就得請題主拿出管理咨詢師的精神。

首先，題主要有身為一把刀的覺悟。

管理咨詢公司想在一個企業拿下單并且拿到錢，那就要幫出錢的人辦了自己想辦的事情。那金主是誰呢？金主在這個案例裡是新官上任的總經理，那就請題主務必跟總經理深談，摸清總經理此次梳理組織架構背後的目的。

其次，題主還要搞清楚，大老闆對總經理的考核目标。

有人也許會問了，這個重要嗎？這個當然非常重要，真正的管理考核目标，關乎之後管理變革的一系列舉措。

題主可能會說了，如果總經理不跟我說怎麼辦？這就涉及向上管理的能力了，相信題主既然可以被你的公司招聘進來，那就有能力搞定總經理并請他吐露心聲。

最後，題主還要跟總經理說明，自己要先熟悉公司情況。

畢竟一兩個星期拿出來的方案不接地氣，題主敢出，總經理是不是敢用？可以和總經理申請先把組織架構梳理做為一個内部管理咨詢的小項目，項目周期題主跟總經理商定（要看調研速度快慢）。

Tips1：HR 價值的體現就在于能夠給組織解決問題的複雜程度。HR 要拿出内部管理咨詢者的精神與組織上下打成一片，同時要發現問題、解決問題。這是個螺旋上升的過程，也是需要 HR 們不斷自身精進、提高的過程。

二、HR 需要與業務人員打成一片

互聯網時代，企業面臨着激烈的市場競争與快速的市場變化，如何從組織結構上進行應對？組織扁平化是解決問題的方向。

組織扁平化可不是簡單的砍掉中間管理層那麼容易。案例公司的現存問題通過題主簡單叙述可以歸納如下：沒有獨立的人力資源部；招聘由各部門獨立完成——人事權過于下放；部門職責不清——内部組織邊界不清，崗位職責不明；沒有明确的組織架構。

面對一窮二白的人力資源建設情況，是好事也是壞事。好就好在它“一窮二白”，沒有對比就沒有傷害；壞也壞在它“一窮二白”，就怕總經理心中有個完美方案，HR 累死也達不到完美要求。

了解到痛點，題主拿出管理咨詢的精神各個擊破。

首先，題主跟總經理及金主（實際控制人）進行深度訪談，了解他們心中的“理想人力資源”是什麼樣子的，以及明确公司人力資源建設第一階段目标是什麼？前段已經詳述，此段不展開了。

其次，跟管理層打好招呼後，HR 要在企業内部進行訪談——真正找出問題的根結，這樣做出的方案才能夠有的放矢。訪談的對象是公司的中層管理者、部門主管及骨幹員工。題主在題幹中擺出的問題，可能隻是表面現象，而沒有觸及問題的實質。通過這樣的訪談，能否找到問題的症結所在，那要看 HR 的功力了。

如果業務團隊排斥，不配合怎麼辦？這需要 HR 跟業務人員打成一片，讓業務人員心甘情願地配合 HR 工作。這需要經驗，更需要智慧。

下面是我在上一家雇主的例子：

我的上一家雇主是一家金控集團，自有資金百億規模，下面有一家當時全國前三的互聯網金融公司。我作為集團總部剛剛到任的 HRD，想了解一下這個子公司的情況，第一感覺是水潑不進，鐵闆一塊。

老闆當然不希望看到他治下還有鐵闆一塊的地方，但是，當員工關系經理跟我反饋她要不來那家子公司的員工明細表格的時候，我意識到問題的嚴重性。第二周的周二（周一是集團例會，周二是子公司總經理例會），我出現在了那家子公司的總經理例會上。總經理向大夥介紹了我這個從總部來旁聽的集團HRD，大家臉上帶着客套，但是，敏感的我還是感到了疏離。會後，總經理發話讓行政經理 Helen 做會議紀要，發郵件的時候同時抄送給我。

Helen：“我沒怎麼記。”

總經理：“我秘書病了，一開始我也忘了，沒告訴你。”

我：“我記了，Helen，你拿過去複印一下吧，我是來學習的。”

Helen 臉上立馬陰轉晴了，幾個管理層的臉色也緩和了好多。

會後，我跟着子公司 HRD 美女 Lily 回到了她的辦公室，大體聊了聊子公司的基本情況：公司人員一百多人，人力資源部六個人，各個模塊齊全。互聯網企業的特性——人力資源部也經常加班。

第二個禮拜，我還是參加了他們的例會，照常記了會議紀要，分享給了負責會議記錄的 Helen（總經理的秘書病假還沒回來）。

這周到了 Lily 辦公室，Lily 跟我的談話更加貼心了：“感謝 C 姐，我們老大秘書累病了，多謝您拔刀相助做了會議記錄。”

我：“沒什麼，我就是來學習的，不過好多年不記了，不知道記錄合适不合适？”

Lily：“您記得挺好的，Helen 跟我說了。”

由這個開頭，我們聊了很多，到了最後，Lily 跟我說：“C 姐，上周五集團的 Cindy（我們的員工關系經理）跟我們要員工明細表，不是我不給，而是我們員工都是好不容易挖過來的。我們連員工通訊錄都沒有給集團報備，為得就是防止員工信息洩露，被獵頭挖走。不瞞您說，我們普通的工程師都有人來挖的。這樣行不行？集團統一的要求，我們肯定不能不配合，員工通訊錄是我們總經理給總裁報備的，直接給總裁辦備案的，我們等于打了集團行政部的臉，但是這次，我們肯定不能這樣做，不然也太不給咱們集團人力面子了。“

我：“哎，什麼面子不面子的？我可沒想那麼多，也可以直接給集團總裁辦備案的，沒關系。”

Lily：“C 姐，您這麼說真是折煞我了。您是第一個來參加我們例會的集團總監，雖然次數不多，但是，我們看出了您是什麼樣的人，抱着什麼心态來的，這次我們肯定會配合集團人力的統一要求的——表格我直接發給您，您就直接給總裁，Cindy 那邊我就不發了，您看這樣可以嗎？”

我欣然同意。

當人家不接納你這個外來者的時候，這個方法屢試不爽。HR 可以主動參加業務部門的内部業務會議，幫他們做會議紀要，通過拉進距離進而敞開心扉。話是開心鎖，你的目的無非是幫他們減輕非人力資源的人力資源管理負擔，之後把道理講清楚，就可以請他們配合相關工作。

這樣可以打開與業務部門溝通的大門，繼而通過訪談，梳理清楚各個部門的部門職責、崗位職責，進而梳理出來公司的業務流程。利用業務流程，建立能夠快速反應的組織架構。

Tips1：對公司員工進行訪談、梳理部門職責、梳理崗位職責進而拟定公司的組織架構，這是每個中層人力資源管理者應具備的技能。關鍵是這個事情如何在這種初來乍到的情況下開展。天時具備，地利與人和需要HR 用心，三者具備，事無不成。

Tips2：有的放矢地做事、心懷善意地實施，在做事的同時，加深與業務部門的相互理解，形成利益共同體。要告訴業務部門，你不是來收權的，而是來服務的，讓諸如招人、辭人這些髒活累活 HR 來幹，把業務部門管理者的生産力解放出來去賺錢，誰還跟 HR 對着幹？

Tips3：為什麼沒有具體的解決方案？其實，最了解、熟悉問題困境的是你們本人，我給出了解決問題的思路。有了思路，具體怎麼做？達到什麼樣的效果？還得 HR 的實際應用。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!