談判的事兒急不來,什麼是“欲擒故縱”的智慧?| 别急着逼迫 第一篇
這是桔梗在“談判思維”的第503篇推文。
全文共3131字,閱讀大約需要3分鐘。
有時候,談判會進入這樣一種情形。
你覺得一切都談得很不錯;
你很好地控制了自己的情緒,也很好地顧及了對方的情緒,談判的氣氛融洽;
你想清楚了自己的訴求,也用足了同理心,讓對方頻頻點頭;
總之,你覺得這場談判已經毫無障礙,協議的達成就在眼前!
可似乎就是有那麼一點不對,你總覺得哪裡還差那麼一口氣兒?
有這樣一個經典的談判故事,發生在上個世紀最大的媒體并購案上。
這個故事的主角就是大名鼎鼎的艾爾-紐哈斯,一名白手起家的億萬富翁;
他成功收購了數十家媒體和企業,把甘内特報業打造成美國最大的報業公司,并創立全美銷量最大的報紙:“今日美國”(USA TODAY)。
1985年,紐哈斯打聽到CBS(哥倫比亞廣播公司,美國三大全國電視網之一)正在遭受惡意收購;
而紐哈斯也早就盯上了CBS這塊肥肉,紐哈斯本人很早以前就做了鋪墊,他一直和CBS總裁,湯姆-懷曼保持着良好的個人關系;
紐哈斯借着這次機會,和懷曼做了一次長談,表達了自己願意幫助懷曼度過惡意收購的危機。
懷曼頻頻點頭,對紐哈斯的雪中送炭非常感激。
經過幾輪深入探讨,懷曼覺得把兩家公司整合在一起是一個不錯的方案;
紐哈斯欣喜若狂,他迫不及待地開始了後續的整合工作;
他一邊讓雙方公司開始了協議細節的讨論,一邊就在媒體發布會上擡出了湯姆-懷曼,還激動地告訴媒體,新的公司名字打算叫“環球媒體”(Universal Media)。
在一次雙方公司的内部讨論會上,一個大長條桌子滿滿圍坐着來自兩家公司的律師、财務、經理們;
紐哈斯和懷曼并肩而坐,生氣地對着屋子裡的所有人說,
三天了,你們到底讨論出什麼具體方案了?
我告訴你們,此事已經塵埃落定,一切都很簡單,你們不要再顧忌任何細節,趕快解決所有阻礙協議簽署的問題;
湯姆和我已經決定了新的公司架構,新的董事會将由十五人組成,甘内特七人,CBS七人,還有一個人由雙方共同推選;
我會就任公司主席和首席執行官,湯姆将就任總裁和首席運營官。
在場的甘内特員工紛紛點頭,而CBS員工則顯得有些詫異;
紐哈斯繼續強調,
所以,請不要再浪費時間争執,就按照這個方向去努力,ok?
懷曼此時顯得有些尴尬,他清了清嗓子,調整了一下坐姿,附和着說,
嗯,艾爾說得沒錯,我們已經決定了......
懷曼的聲音裡似乎有一絲絲的猶豫。
自信滿滿的紐哈斯突然心中湧起了一絲擔心,是不是哪裡還差了點什麼?
2 第四種困境這是一個全新的系列,我稱之為“别急着逼迫”,它的思維方式啟發自哈佛大學的“哈佛談判工程”。
在“談判飛越術”的整體框架下,你将會看到這套思維是如何“飛越”談判中的種種困境。
前三個系列分别是“别急着回應”,“别急着争論”和“别急着拒絕”。
“急着回應”,“急着争論”和“急着拒絕”,是人們在談判中最先陷入的三種困境;
接下來還有第四種困境;
當你能夠控制自己的情緒,不急着回應;
當你能夠控制自己的本能,不急着争論;
當你能夠控制自己的沖動,不急着拒絕;
談判的一切看上去已經非常順利,呼之欲出;
可這個協議仍然還是談不成,對方仍然還是猶豫不決,我們離成功就是還差那麼一小步。
此時的我們,非常急于去推動一切,非常急于想要再逼迫對方一下;
沒什麼好考慮的了!難道這條件還不夠好嗎?還有什麼好擔心的?
不好意思,在談判的世界裡,這種情形通常不會按照你的想法進行下去。
讓我們把文首的故事講完。
紐哈斯在自己的回憶錄中寫道,
我還記得在那次會議上說出那些話之後,就馬上意識到,一切不對了,是我自己把事情搞砸了。
我不該那麼直接地、不管不顧地說出那些話,懷曼的手下顯然是第一次聽到這些消息,而且還不是從他們自己老闆懷曼的口中得知.......
我十分後悔,我應該讓懷曼來說這些話,他的人也許會更容易接受。
而這個錯誤讓我損失慘重......
那次會議之後兩天,懷曼就打電話告訴紐哈斯,這次整合取消了。
懷曼給出的理由是,
一,CBS的名字不能改。
二,紐哈斯之前背着他還和時代華納談過整合。
紐哈斯并沒有再去多啰嗦什麼,沉重地放下電話,自言自語道,
果然失敗了,我輸了,我還害了湯姆......
第二年,湯姆-懷曼遭到公司的罷免。
一個看似很美好的談判方向,卻急轉直下、跌入谷底。
到底發生了什麼?
3 别急着逼迫在談判中,别急着逼迫。
尤其是當你已經解決了很多的困難,讓談判雲開霧散的時候。
有時候,即使你已經在某一次會晤中,得到了對方的首肯,你還是會發現他們過幾天又反悔了。
他們會猶豫,會失去興趣,會改變主意,還會突然拒絕。
但你仍然不能急着去逼迫;
在你不能弄明白這些“猶豫”的背後到底是什麼原因之前,“逼迫”别人就範隻會留下更難收拾的爛攤子。
通常,我們會選擇責怪眼前這個“猶豫不決”的談判對手。
當斷不斷!成不了大器!
好吧,也許有時候真的是這樣。
但更多的時候,并非如此。
人們猶豫的背後通常都有非常重要的理由。
“談判飛越術”将告訴我們四種理由。
4 這不是他的主意還記得我們在“凱普談判系統”中濃墨重彩地強調過一個概念:
願景思維。
所謂“願景思維”,簡而言之,
No Vision, No Decision。
沒有願景,沒有決策。
想要讓一個人做出決策,最有效的方式,是讓這個決策變成一副畫面,出現在對方的腦海中。
而這幅畫面的“說服力”,直接取決于這幅畫的“生動程度”。
更重要的是,這幅畫面是從對方腦中而來。
反過來,如果一個想法、一個方案不是來自對方,如果這不是一個他們的主意,你怎麼能讓他們堅信這是一個好主意呢?
在文首的故事中,紐哈斯忽略了這一點,自作主張給新公司起了名字,自作主張在員工面前公布決策;
而這些都顯然不是湯姆-懷曼的主意,這個“主意”或許在一開始讓湯姆聽上去很不錯,但它經不住考驗。
5 還有訴求未能匹配記住一句話,
天下熙熙皆為利來,天下攘攘皆為利往。
如果你想要讓對方答應一件事,永遠在提出之前,站在他的角度問自己一句話,
What's in it for me?
這事兒對我有什麼好處?
我們在“三維談判系統”中,也曾不止一次地強調,談判的第二個維度就是一個“利益匹配”的過程。
當你拿不出匹配的利益,如何獲得對方的首肯?
紐哈斯替湯姆做了主,給新公司起了一個新名字;
如果他真的希望這個新名字能被對方接受,那麼他就得先問一個問題,
改名字對CBS有什麼好處?
更深層的思考是,
改名字對CBS有沒有壞處?
如果這些都不曾考慮過,你覺得會發生什麼樣的意外?
比如,
CBS會認為自己的名字有着品牌效應,改掉是一種損失;
而紐哈斯完全可以這樣建議,
如果你們接受改成新名字,我願意多讓出5個點的股份。
在這樣的考慮下,利益才會被匹配。
6 面子問題“面子”,全世界通用,無國界之分,無文化之分。
即使談判協議的一切都那麼美好,人們還是會顧及“面子問題”。
“面子”在談判中所起的作用很微妙,但絕不能忽略;
紐哈斯在看到整合協議勝利在即,有些得意忘形;
他做出的兩件事,都沒有顧及到湯姆的面子。
無論是當着媒體率先暴露出湯姆,并公布新公司的名字,還是當着CBS員工越俎代庖地公布消息。
更重要的是,這還不僅僅是湯姆自己内心是否能接受的問題;
它關乎到湯姆回到CBS内部去說服下屬和董事會的時候,人們會認為湯姆根本未能主導整合這件事情,是被人牽着鼻子走。
這樣的形象給最終的失敗帶來了緻命的一擊。
7 太急了談判永遠不是一件一蹴而就的事情。
無論是當你停滞不前的時候,還是勝利在望的時候。
中國有句名言叫,
事緩則圓。
這句話背後的智慧在于,你必須對一件事情給足時間,讓它背後的種種疑慮、搖擺、懷疑去充分發酵;
隻有在真正塵埃落定之後,這件事情的真實結果才能呈現在你面前。
尤其是當你心中充滿了想要逼迫對方答應的沖動時,記得這句話。
8 小結親愛的讀者,在談判中,别接着逼迫。
孫子曰,
逼則反兵,欲擒故縱。
當談判對手站在原地無所适從、舉棋不定,你最不該做的事情就是去“擒”(去逼他);
你應該在他的面前、他的腳下,鋪出一條路、搭起一座橋,讓他的前方毫無阻礙、放心前行,這就是“縱”(願景引導)。
具體如何“縱”?
下一篇接着聊。
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這裡是“談判思維”!
“别急着逼迫 第一篇” 待續
--- 桔梗
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