談判的事兒急不來，什麼是“欲擒故縱”的智慧？| 别急着逼迫 第一篇

這是桔梗在“談判思維”的第503篇推文。

全文共3131字，閱讀大約需要3分鐘。

有時候，談判會進入這樣一種情形。

你覺得一切都談得很不錯；

你很好地控制了自己的情緒，也很好地顧及了對方的情緒，談判的氣氛融洽；

你想清楚了自己的訴求，也用足了同理心，讓對方頻頻點頭；

總之，你覺得這場談判已經毫無障礙，協議的達成就在眼前！

可似乎就是有那麼一點不對，你總覺得哪裡還差那麼一口氣兒？

有這樣一個經典的談判故事，發生在上個世紀最大的媒體并購案上。

這個故事的主角就是大名鼎鼎的艾爾-紐哈斯，一名白手起家的億萬富翁；

他成功收購了數十家媒體和企業，把甘内特報業打造成美國最大的報業公司，并創立全美銷量最大的報紙：“今日美國”（USA TODAY）。

1985年，紐哈斯打聽到CBS（哥倫比亞廣播公司，美國三大全國電視網之一）正在遭受惡意收購；

而紐哈斯也早就盯上了CBS這塊肥肉，紐哈斯本人很早以前就做了鋪墊，他一直和CBS總裁，湯姆-懷曼保持着良好的個人關系；

紐哈斯借着這次機會，和懷曼做了一次長談，表達了自己願意幫助懷曼度過惡意收購的危機。

懷曼頻頻點頭，對紐哈斯的雪中送炭非常感激。

經過幾輪深入探讨，懷曼覺得把兩家公司整合在一起是一個不錯的方案；

紐哈斯欣喜若狂，他迫不及待地開始了後續的整合工作；

他一邊讓雙方公司開始了協議細節的讨論，一邊就在媒體發布會上擡出了湯姆-懷曼，還激動地告訴媒體，新的公司名字打算叫“環球媒體”（Universal Media）。

在一次雙方公司的内部讨論會上，一個大長條桌子滿滿圍坐着來自兩家公司的律師、财務、經理們；

紐哈斯和懷曼并肩而坐，生氣地對着屋子裡的所有人說，

三天了，你們到底讨論出什麼具體方案了？

我告訴你們，此事已經塵埃落定，一切都很簡單，你們不要再顧忌任何細節，趕快解決所有阻礙協議簽署的問題；

湯姆和我已經決定了新的公司架構，新的董事會将由十五人組成，甘内特七人，CBS七人，還有一個人由雙方共同推選；

我會就任公司主席和首席執行官，湯姆将就任總裁和首席運營官。

在場的甘内特員工紛紛點頭，而CBS員工則顯得有些詫異；

紐哈斯繼續強調，

所以，請不要再浪費時間争執，就按照這個方向去努力，ok？

懷曼此時顯得有些尴尬，他清了清嗓子，調整了一下坐姿，附和着說，

嗯，艾爾說得沒錯，我們已經決定了......

懷曼的聲音裡似乎有一絲絲的猶豫。

自信滿滿的紐哈斯突然心中湧起了一絲擔心，是不是哪裡還差了點什麼？

2 第四種困境

這是一個全新的系列，我稱之為“别急着逼迫”，它的思維方式啟發自哈佛大學的“哈佛談判工程”。

在“談判飛越術”的整體框架下，你将會看到這套思維是如何“飛越”談判中的種種困境。

前三個系列分别是“别急着回應”，“别急着争論”和“别急着拒絕”。

“急着回應”，“急着争論”和“急着拒絕”，是人們在談判中最先陷入的三種困境；

接下來還有第四種困境；

當你能夠控制自己的情緒，不急着回應；

當你能夠控制自己的本能，不急着争論；

當你能夠控制自己的沖動，不急着拒絕；

談判的一切看上去已經非常順利，呼之欲出；

可這個協議仍然還是談不成，對方仍然還是猶豫不決，我們離成功就是還差那麼一小步。

此時的我們，非常急于去推動一切，非常急于想要再逼迫對方一下；

沒什麼好考慮的了！難道這條件還不夠好嗎？還有什麼好擔心的？

不好意思，在談判的世界裡，這種情形通常不會按照你的想法進行下去。

讓我們把文首的故事講完。

紐哈斯在自己的回憶錄中寫道，

我還記得在那次會議上說出那些話之後，就馬上意識到，一切不對了，是我自己把事情搞砸了。

我不該那麼直接地、不管不顧地說出那些話，懷曼的手下顯然是第一次聽到這些消息，而且還不是從他們自己老闆懷曼的口中得知.......

我十分後悔，我應該讓懷曼來說這些話，他的人也許會更容易接受。

而這個錯誤讓我損失慘重......

那次會議之後兩天，懷曼就打電話告訴紐哈斯，這次整合取消了。

懷曼給出的理由是，

一，CBS的名字不能改。

二，紐哈斯之前背着他還和時代華納談過整合。

紐哈斯并沒有再去多啰嗦什麼，沉重地放下電話，自言自語道，

果然失敗了，我輸了，我還害了湯姆......

第二年，湯姆-懷曼遭到公司的罷免。

一個看似很美好的談判方向，卻急轉直下、跌入谷底。

到底發生了什麼？

3 别急着逼迫

在談判中，别急着逼迫。

尤其是當你已經解決了很多的困難，讓談判雲開霧散的時候。

有時候，即使你已經在某一次會晤中，得到了對方的首肯，你還是會發現他們過幾天又反悔了。

他們會猶豫，會失去興趣，會改變主意，還會突然拒絕。

但你仍然不能急着去逼迫；

在你不能弄明白這些“猶豫”的背後到底是什麼原因之前，“逼迫”别人就範隻會留下更難收拾的爛攤子。

通常，我們會選擇責怪眼前這個“猶豫不決”的談判對手。

當斷不斷！成不了大器！

好吧，也許有時候真的是這樣。

但更多的時候，并非如此。

人們猶豫的背後通常都有非常重要的理由。

“談判飛越術”将告訴我們四種理由。

4 這不是他的主意

還記得我們在“凱普談判系統”中濃墨重彩地強調過一個概念：

願景思維。

所謂“願景思維”，簡而言之，

No Vision, No Decision。

沒有願景，沒有決策。

想要讓一個人做出決策，最有效的方式，是讓這個決策變成一副畫面，出現在對方的腦海中。

而這幅畫面的“說服力”，直接取決于這幅畫的“生動程度”。

更重要的是，這幅畫面是從對方腦中而來。

反過來，如果一個想法、一個方案不是來自對方，如果這不是一個他們的主意，你怎麼能讓他們堅信這是一個好主意呢？

在文首的故事中，紐哈斯忽略了這一點，自作主張給新公司起了名字，自作主張在員工面前公布決策；

而這些都顯然不是湯姆-懷曼的主意，這個“主意”或許在一開始讓湯姆聽上去很不錯，但它經不住考驗。

5 還有訴求未能匹配

記住一句話，

天下熙熙皆為利來,天下攘攘皆為利往。

如果你想要讓對方答應一件事，永遠在提出之前，站在他的角度問自己一句話，

What's in it for me？

這事兒對我有什麼好處？

我們在“三維談判系統”中，也曾不止一次地強調，談判的第二個維度就是一個“利益匹配”的過程。

當你拿不出匹配的利益，如何獲得對方的首肯？

紐哈斯替湯姆做了主，給新公司起了一個新名字；

如果他真的希望這個新名字能被對方接受，那麼他就得先問一個問題，

改名字對CBS有什麼好處？

更深層的思考是，

改名字對CBS有沒有壞處？

如果這些都不曾考慮過，你覺得會發生什麼樣的意外？

比如，

CBS會認為自己的名字有着品牌效應，改掉是一種損失；

而紐哈斯完全可以這樣建議，

如果你們接受改成新名字，我願意多讓出5個點的股份。

在這樣的考慮下，利益才會被匹配。

6 面子問題

“面子”，全世界通用，無國界之分，無文化之分。

即使談判協議的一切都那麼美好，人們還是會顧及“面子問題”。

“面子”在談判中所起的作用很微妙，但絕不能忽略；

紐哈斯在看到整合協議勝利在即，有些得意忘形；

他做出的兩件事，都沒有顧及到湯姆的面子。

無論是當着媒體率先暴露出湯姆，并公布新公司的名字，還是當着CBS員工越俎代庖地公布消息。

更重要的是，這還不僅僅是湯姆自己内心是否能接受的問題；

它關乎到湯姆回到CBS内部去說服下屬和董事會的時候，人們會認為湯姆根本未能主導整合這件事情，是被人牽着鼻子走。

這樣的形象給最終的失敗帶來了緻命的一擊。

7 太急了

談判永遠不是一件一蹴而就的事情。

無論是當你停滞不前的時候，還是勝利在望的時候。

中國有句名言叫，

事緩則圓。

這句話背後的智慧在于，你必須對一件事情給足時間，讓它背後的種種疑慮、搖擺、懷疑去充分發酵；

隻有在真正塵埃落定之後，這件事情的真實結果才能呈現在你面前。

尤其是當你心中充滿了想要逼迫對方答應的沖動時，記得這句話。

8 小結

親愛的讀者，在談判中，别接着逼迫。

孫子曰，

逼則反兵，欲擒故縱。

當談判對手站在原地無所适從、舉棋不定，你最不該做的事情就是去“擒”（去逼他）；

你應該在他的面前、他的腳下，鋪出一條路、搭起一座橋，讓他的前方毫無阻礙、放心前行，這就是“縱”（願景引導）。

具體如何“縱”？

下一篇接着聊。

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這裡是“談判思維”！

“别急着逼迫 第一篇” 待續

--- 桔梗

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