如何管理計劃經濟?四、企業年度計劃草案的編制，下面我們就來說一說關于如何管理計劃經濟?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

如何管理計劃經濟

四、企業年度計劃草案的編制

編制過程中的或編制完成的計劃，在本企業董事會議研究并表決通過之前，都隻能稱為“草案”，在年度計劃和所有分計劃、子計劃的标題後面都要加上（草案）字樣。隻有在董事會表決通過并由董事長簽署《計劃執行令》以後，方能成為企業正式計劃，去掉年度計劃和各分計劃、子計劃标題後面的（草案）字樣。

1、企業年度計劃草案編制的總責任人是總裁（總經理），計劃草案的編制過程必須經曆三下三上的程序

我曾經在一家大型投資公司任職。有一次，參加公司管理層會議，在會上，公司總裁給總裁辦公室秘書下達了一個指令，給這位秘書兩個星期的時間，讓他寫出下一年度的公司計劃（草案）來。我聽了不禁啞然失笑。

會後，我找這位公司總裁交換了意見，指出他在這件事情上的錯誤。

首先，什麼叫計劃？計劃是為達成某一确定的目标而對未來行動所作的一系列安排和部署。而企業的年度計劃，則是為達成企業未來年度的經營、發展目标而對企業未來年度全體員工工作的安排和部署。無論是企業經營和發展目标的提出，還是對全體員工下一年工作的安排和部署，都屬于公司總裁的職責範圍。而且，一個企業年度計劃，可能包含許多重大的決策或向董事會的決策建議，這些決策或決策建議，隻能由以總裁為首的公司管理層來作出，而絕不可能讓一位辦公室的秘書來越俎代庖，何況，一個辦公室的秘書也沒有這麼大的能力。所以，企業年度計劃草案的編制工作，必須由總裁親自挂帥。

其次，企業年度計劃草案的編制，必須實行三下三上的編制程序，而絕不能讓少數秀才關在辦公室裡閉門造車式的靠拍腦袋瞎編，這樣編出來的所謂“計劃草案”，絕對是一堆廢紙。

何謂三下三上編制程序？為什麼要實行三下三上程序？

所謂“三下三上”，就是在企業的高層管理者、中層幹部和下層員工之間，進行由上而下、由下而上的多次反複溝通。在這裡“三”這個數字不是實數，而是代表“多次”的意思。

一個好的企業年度計劃，一方面要體現企業高層對企業未來計劃年度産值、營收、利潤、市場拓展、新産品開發、資本收益等方面的目标設想，以及工作重心、重大行動、管理改進等方面的種種意圖；另一方面，要具有高度的可執行性，即企業領導層的各種設想和意圖，都必須為中層幹部和底層員工充分接受，必須讓中層幹部和底層員工經過充分的醞釀和讨論，認為來自領導層的設想和意圖具有現實的可操作性，通過大家的努力是可以實現的。

好的企業計劃必須同時具備進取性和可執行性。企業的領導層必須保持強烈的進取精神，保守的墨守成規的領導人隻會導緻企業陷于不進則退的困境。但領導層的進取精神又必須建立在現實的基礎上，而企業的執行層，包括中層幹部和廣大直接奮戰在生産和業務活動一線的員工，最了解企業自身生産條件、客戶、供應商、市場變化等方面的真實情況，而且，領導班子的設想和意圖都是要經過他們之手實現的。

所以，在計劃草案編制過程中，高、中、低層之間的“三下三上”反複溝通過程是非常必要的。

相比之下，指派少數秀才關在辦公室裡拍腦袋“編計劃”的做法是非常可笑的。

2、企業年度計劃草案編制的具體程序

企業年度計劃草案編制時間，通常是在計劃年度的前一年的最後一個季度。

例如，企業2023年度計劃草案，其編制時間是在2022年的10月至12月。其中，2023年度稱為“計劃年度”，即該計劃涵蓋的年度。而2022年則稱為“報告年度”，因為2023年度計劃草案的編制過程中，需要大量參考2022年度計劃的實際執行情況和相關數據。

我曾經在幾家大型企業的計劃管理部門任職，年度計劃草案編制程序如下：

（1）第一次計劃工作會議

每年的10月中旬，公司要召開關于編制下一年度計劃草案的第一次計劃工作會議。參加會議的有以總裁為首的公司高層管理班子，以及各職能部門、各生産車間、運輸車隊和小車班、各下屬分公司和子公司的正副負責人。會期大約是三天左右。

會議第一部分的内容是各職能部門、各生産車間、車隊、各分公司和子公司負責人依次發言。發言的内容：一是彙報各單位本年前三季度的計劃（或預算）執行情況，以及對第四季度和全年計劃（或預算）執行情況的預計；二是對下一年度與本單位的工作或生産相關的新思路、新設想，以及對公司經營、管理方面的建議。

會議的第二部分内容是總裁代表公司領導班子講話。

總裁講話的内容：一是對所屬各單位負責人的發言進行點評。對本年度計劃任務完成情況好的單位進行表揚，對計劃任務完成情況差的單位進行批評和督促。對各單位負責人提出的對下一年工作的新思路、新建議，尤其是對符合公司領導層意圖和設想的新思路和新建議，予以充分的肯定和鼓勵。

總裁講話的另一部分内容，也是最重要的内容，是對下一年度（計劃年度）本企業經營生産等各方面的設想和意圖，這部分内容是事先在公司領導班子内部進行過溝通、讨論後形成的，包括：公司在産值、營業收入、利潤、市場占有率、新産品開發等方面的目标設想，以及拟進行的重大投資、重大經營活動、對各職能部門、各生産車間、各分公司、子公司在下一年度工作的要求，等等。對這部分的内容，各單位的正副負責人都要做詳細的記錄，因為這是各單位組織讨論并編制計劃初步草案的依據。

第一次計劃工作會議，屬于“三下三上”程序的“第一下”，即把以總裁為首的公司高層管理班子對于未來一年經營和工作的初步設想和意圖傳達到中層和底層。

（2）各單位組織讨論，編制與本單位工作相關的各分計劃、子計劃初步草案

第一次計劃工作會議以後，各職能部門、各生産車間、車隊、各分公司、各子公司的正副負責人都要立即組織本單位全體員工讨論公司領導層提出的對下一年度計劃草案的設想和意圖。并着手編制與本單位工作相關的分計劃、子計劃的初步草案（哪個分計或子計劃草案由哪個單位負責編制，我在本文第（三）篇關于年度計劃體系的叙述中已經說明），這項工作通常要求在第一次計劃工作會議結束後的15個工作日内完成，在這15個工作日的最後一個工作日前，各單位必須把自已單位負責編制的分計劃、子計劃初步草案送交計劃管理部門。

計劃管理部門的名稱和職權，在不同的企業中是各不相同的。八十年代我在某大型國營廠工作時，該廠的計劃管理部門是廠計劃處，我當時在廠計劃處擔任綜合計劃科科長。九十年代中期，我在某高新技術開發園區的發展公司任職，該公司設計劃财務部，該部門内部分設計劃分部和财務分部，其中，計劃分部是公司計劃管理的主管職能部門。

在各職能部門、各生産車間、各分公司、各子公司組織讨論公司領導班子提出的關于下一年度計劃草案的設想和意圖時，計劃管理部門的所有成員都要分别到各單位參加讨論，聽取各單位員工的意見和情況反映，并對各單位編制分計劃或子計劃初步草案作技術上的指導。

在各單位讨論時，每一個員工都可以根據自已工作崗位所接觸到的實際情況，充分發表意見，提出問題和建議。

（3）計劃管理部門對各單位送交的分計劃、子計劃初步草案進行彙編，并将彙編結果送交公司總裁和各分管副總裁

計劃管理部門需要把各部門、各車間、各分公司子公司送來的分計劃、子計劃初步草案彙編成一個完整的企業年度計劃草案。計劃管理部門具體需要做的工作：

一是各分計劃、子計劃之間的相互銜接。企業年度計劃體系是一個有機整體，這個計劃體系裡的各個分計劃和子計劃都相互之間有内在聯系，環環相扣，牽一發而動全身。所以，計劃管理部門要做的工作，就是把不同單位編制的不同的分計劃、子劃相互銜接起來。例如，銷售部的銷售計劃要與生産部的生産計劃銜接。而生産部的生産計劃，要與物資釆購供應計劃相銜接。出産部的生産計劃，還與生産成本計劃、設備大修理計劃等密切相關，也可能涉及到固定資産購置計劃和人員招聘計劃等。某個分計劃或子計劃草案中的某一數字調整，往往會引起一系列相關分計劃中的相關數字都要作相應的調整，如果漏掉其中任何一處數字的相應調整，都會影響日後的計劃執行過程。

二是在各分計劃、子計劃初步草案的基礎上，編制年度綜合經營計劃初步草案、年度投融資計劃初步草案、下屬分公司、子公司計劃初步草案相關數據彙總表、年度現金流量總表的試算平衡表。

三是将初步草案彙編中存在的各種“缺口”彙總，寫成給公司管理層的報告。所謂“缺口”，分為三種：

一種是相關分計劃、子計劃初步草案之間存在的“缺口”，例如，銷售計劃（初步草案）中各種産品計劃銷售的數量，與生産計劃（初步草案）中各種産品的計劃生産的數量不一緻，（在考慮期初期末庫存增減以後）存在缺口；又例如，各種産品的計劃生産數量，與相關物資釆購供應計劃（初步草案）中的相關原材料釆購供應計劃數量不一緻，（在考慮期初期末庫存原材料增減以後）存在缺口；又例如，各種産品的計劃生産數量，與各類設備生産能力（能提供的标準台時數）相互不平衡，有的設備生産能力有富餘，有的設備生産能力不足，等等。

第二種是對各單位提交的分計劃、子計劃初步草案進行彙編後，初步計算出來的集團公司總體的産值、營業收入、利潤等計劃指标，與總裁在第一次計劃工作會議代表公司高層管理班子提出的關于計劃年度的各項目标不一緻，存在“缺口”。

三是年度現金流量總量的試算平衡表不平衡，現金流出大于現金流出，存在“缺口”。在我任職的幾個單位，《企業計劃管理條例》的起草工作往往是我承擔的，其中，都有這麼一條：“現金流量不平衡，則計劃（預算）不成立”。

計劃管理部門彙編起來的初步草案，以及關于初步草案中存在的各種“缺口”的報告，送交公司總裁和各位副總裁。這構成了“三下三上”程序中的“一上”。

（4）第二次計劃工作會議

以公司總裁為首的高層管理班子在對彙編起來的年度計劃初步草案和關于“缺口”的報告進行研究以後，接下來就是召開公司第二次計劃工作會議。

第二次計劃工作會議的主要目的，是進行高層與中層之間的溝通，一個一個地消除初步草案中存在的各個“缺口”。

對于各分計劃、子計劃初步草案銜接方面的“缺口”，由各相關單位之間的協商，公司高層領導從中協調，進行消除。

對于各單位初步草案彙總時産生的産值、營收、利潤、投資收益、新産品開發、投資項目進度、各項成本費用開支等重要數據與公司高層管理層期望值之間的“缺口”，由公司總裁、分管副總裁與相關各部門、車間、分公司、子公司負責人之間進行充分溝通，深挖潛力。或者是調高各單位分計劃、子計劃初步草案中的相關計劃指标，或者是調低公司高層管理班子對計劃年度目标的期望值。中間免不了高層領導人與各單位負責人之間的讨價還價，也可能發生某些單位負債人向公司高層領導提條件，例如，生産部為了完成來年較高的計劃生産任務，向公司領導要求增加設備和工人，或協助解決某些困難和問題。

對于消除現金流量方面的“缺口”，或者可以釆用壓縮各種成本、費用支出的方式，或者可以釆用削減固定資産購置計劃的方式，或者可以采用取消或暫緩某個投資項目的方式，或者可以釆用擴大融資計劃的方式，等等，也可以多種方式并用。

以上屬于“三下三上”程序中的“二下”。

（5）調整分計劃和子計劃初步草案、重新彙編和重新送交公司總裁和各分管副總裁

第二次計劃工作會議以後，各職能部門、各生産車間、各分公司子公司負責人重新組織本單位員工讨論，根據第二次計劃工作會議協調結果，調整原來的相關計劃初步草案中的有關計劃指标，重新報送計劃管理部門。此項工作通常要求在三個工作日内完成。

計劃管理部門對各單位報送來的調整後的分計劃、子計劃初步草案，進行重新彙編。但彙編起來的年度計劃草案仍然可能存在各種“缺囗”，自然，經調整和重新彙編後的年度計劃草案中的“缺口”，要比調整前小得多，也少得多。

計劃管理部門把調整和重新彙編的年度計劃草案，以及仍然存在的“缺口”，以書面的方式或口頭方式彙報給公司總裁和各位分管副總裁。

這是“三下三上”程序中的“二上”。

（6）通過管理高層與中低層的繼溝通、協調，最終編制完成全部企業年度計劃（草案）

調整和重新彙編的年度計劃初步草案，因為“缺口”小得多、少得多，可以不再釆用召開計劃工作會議的方式，而是由公司總裁或分管副總裁通過與“缺口”相關的部門、車間、下屬公司負責人個别協商的方式，來消除“缺口”。有些不甚重要的小“缺口”，也可以由計劃管理部門出面協調解決。但最終的目的是要把所有“缺口”一個不留全部消除。因為計劃工作有一條原則：計劃要留餘地，不得留缺口。這是八十年代以前我國計劃管理工作中經曆了許多教訓後形成的原則。

消除了企業年度計劃草案中的所有“缺口”以後，要實現計劃草案内部的各種試算平衡：投入産出的試算平衡、銷售生産與物資供應的試算平衡、銷售生産與人力資源的試算平衡、銷售生産與設備生産能力的試算平衡等（八十年代以前的企業計劃常常還有外彙平衡），要編制各種平衡表。自然，最重要的是現金流量的試算平衡，需要編制年度現金流量試算平衡總表。

最後需要編寫的是“年度經營生産大綱”。在這個大綱裡，以簡要的形式列出年度計劃（草案）中各種最重要的指标和數據，包括：計劃年度的産值、營業收入、利潤等重要經營目标；計劃年度的新産品開發的投入額和拟完成的目标；計劃年度短期投資收益和各長期投資項目的總投資額、本年投資額和各投資項目拟完成進度；計劃年度各分公司子公司的營收、利潤目标，及各子公司的歸屬母公司投資收益；計劃年度各分公司和子公司的各投資項目相關指标；計劃年度的期初現金存量、全年現金流入總量、全年現金流出總量、期末現金存量。等等。

“年度經營生産大綱（草案）”放在整個企業年度計劃（草案）的最前面，使企業年度計劃（草案）的閱讀者可以用最方便、最簡潔的方式概要地了解整個企業年度計劃（草案）中各種最主要的内容。

整個企業年度計劃（草案）編制完成後，經公司總裁為首的高層管理班子審閱無誤，打印裝訂成冊，送呈公司董事會（按董事人數，每位董事人手一冊）。此項工作應在報告年度的12月中旬或下旬完成。

（未完待續）

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