直營店與加盟店，什麼比例最合适？

這是每一個特許人都十分關心的問題。但是它沒有标準答案。

比例

肯德基的答案是：加盟店占小頭為宜。百圓褲業不同意肯德基，回答：加盟店占大頭為好。

在中國，肯德基獲得了不錯的經營成績單，已經是公開的秘密。

說“秘密”，因為它從不向媒體公開營業額和利潤的數據；說“公開”，因為它的确也公開了餐廳數量、開店速度、公益捐贈金額，間接反映了它的經營業績。

除了西 藏，它在全國共開了1,800多家連鎖餐廳。它在公司的中文網站上，稱自己是“中國餐飲業規模最大、收益最好的品牌。”但是，“隻有小部分（的餐廳）采取特許經營的方式”。有一個公開的數據作佐證。2004年它所開的1,200家餐廳中，隻有5%是特許加盟店。

總部位于山西的百圓褲業，整個特許經營體系的業績也不錯。十年時間發展了900多家加盟商，開店1,100多家。不少加盟商的年營業額實現上百萬、上千萬元，有的甚至把年營業額目标設定為1億元。不過，百圓的直營店隻有20家。

兩者的經營業績都不錯，為什麼肯德基隻特許經營生意的小部分，而百圓則可以大張旗鼓地搞特許呢？

實際上，從肯德基、百圓以及其他一些特許經營的案例中可以發現，直營店與加盟店的比例，要依據以下一些因素來考慮決定。

第一，生意性質

如果特許方的生意，有可能對顧客造成大傷害，則需要對特許擴張持謹慎态度，控制加盟店的數量。

反之，則可以大力發展特許加盟店。

加盟，不從“0”開始

肯德基經營的是食物，關系到顧客的身體健康，所以它要嚴格控制加盟商的數量和質量。而且，它采取了“不從零開始”的特許經營模式，盡量避免因加盟商管理不善而出現食物導緻顧客傷亡的事件。

所謂“不從零開始”，按照肯德基的說法，就是将一家成熟的餐廳轉售加盟者，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店、招募、培訓、及管理員工的大量繁複的工作，從而降低加盟商的經營風險。

百圓經營的是褲子，給顧客造成傷害的概率非常之小。所以它發展了大量的加盟店。

第二，産品質量的可控度

如果産品質量易于控制，則可以擴大加盟店的比例。反之，采取謹慎策略。肯德基的食物，原料、原料供應和加工過程比較複雜，即使它的管理系統已經非常好，也不能杜絕“食物含有蘇丹紅”等質量問題。

可見，控制加盟店數量的必要性。

同是經營食物，仙蹤林的珍珠奶茶，其質量則比肯德基的食物更容易控制，所以它有條件大範圍地做特許經營。

東易日盛所做的家居裝飾生意，産品質量也好控制，其加盟店的數量也是占據整個特許經營體系的主體。

第三，競争需要

如果是出于搶占市場布局的先機，則可以适當提高加盟店的比例。反之，則應追求加盟店的質量，而非數量。

三年之差

肯德基和麥當勞進入中國市場的時間，隻有三年之差。可是開始特許經營的時間，則相差六年。肯德基之所以打敗麥當勞，加盟店在搶先占據市場的有利地形上，功不可沒。

麥當勞六年之後開始特許經營，也是為了形成有利的市場布局。這一次，它和肯德基在中國的二、三線市場上短兵相接，展開了圈地之争。

比例都是看你企業的戰略布局，你同意嗎？

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