誠然線下餐飲永遠不可能形成由一個或幾個品牌獨占或壟斷市場的格局，但在連鎖化率遠超平均的新式茶飲行業，大品牌之間火花四濺的碰撞與擠壓、小品牌撕開夾縫或面臨合并的兩難抉擇，都将格外精彩。

作者｜肖 超

設計｜高 潔

監制｜邵樂樂

新式茶飲行業已到中局。

一個标志是行業整合的大幕開啟。幾天前，新茶飲品牌「小滿茶田」與傳統甜品巨頭「滿記甜品」宣布合并，這也是自2021年年中喜茶「徹底、完全、堅決放棄收購樂樂茶」以來，新式茶飲完成的第一筆重量級行業整合案例。

整個行業也在面臨競争加劇與增長見頂。據中國連鎖經營協會發布的《2021新茶飲研究報告》顯示，2020年行業增速為26.1%，2021-2022年下降為19%左右，新茶飲市場正在經曆階段性放緩。預測未來2-3年，增速将調整為10%~15%。

這也将是自2017年春天喜茶與奈雪的茶爆紅網絡、開創新式茶飲新品類開始，這個千億以上規模市場所錄得的最低增速。

自誕生起，新式茶飲就是餐飲行業的一顆明珠。此前任何一個餐飲細分品類裡，從未有過初出茅廬的明星企業，能把行業帶到如此高品質、強創新、強社交屬性、強品牌力的高度，并且以對數字化的看重、對資本的開放，重塑行業底層邏輯。

也從未有過一個餐飲細分，中腰部品牌還能擁抱且獲得如此多的外部助力——到2021年底，在全國近40萬家現制茶飲門店中，擁有千家門店數以上的新茶飲品牌超過10個，行業的連鎖化率達36%。與之相比，國内餐飲大類的連鎖化率僅有15%。

但它變成紅海市場的速度和烈度也遠超預期——低入場門檻、低産品壁壘、低時間壁壘、高飽和競争。

其中，喜茶和奈雪坐擁天時地利，牢牢占據25元以上的高端價格帶，頭部地位難以撼動；蜜雪冰城厚積薄發，以近2萬家門店的極緻規模做到極緻低價，10元以下的價格帶難逢敵手；而位于中間價格帶的品牌，在客單價上既攻不上去、也打不下來，隻能被圍困其中，身處最激烈的競争漩渦，極緻内卷。

高中低各有困頓，也并非鐵闆一塊。發展至今，以一二線核心商圈為起點的喜茶在門店數量增速上已經放緩，又面臨自2021年下半年開始消費大環境整體低迷的結構性難題，整體發展進入瓶頸期。中間地帶競争再激烈也是最大衆化的市場，占有約80%的市場份額。

于是喜茶官宣降價，牽一發而動全身，奈雪被迫入局。

由此引發了新的思考。降價容易漲價難，曾經占盡天時地利的喜茶奈雪，是否可以視作已經被拖入中間地帶的競争？這是否将會給它們的極緻品牌力造成損傷？而這種結果的造成，是否與喜茶奈雪一開始定價過高、留出太多市場空白有關？以開拓增量市場的姿态進入其他品牌的安身立命之所，又将引發怎樣的連鎖反應？中間地帶将每個品牌困在其中卷在其中，又該如何走出桎梏？

我們将嘗試分析和探讨這些問題，并等待時間給出答案。

回到起點：「中國星巴克」之夢

高端茶飲之所以成為高端茶飲，與一個叫做「中國星巴克」的共同理想有關。

2015年前後，消費升級成為主旋律，當消費者不再過分看重性價比、更願意為品牌支付溢價，在飲品領域，中國也有機會出現一個高品牌溢價、且主打第三空間的星巴克，成為推動創始人和投資人入局的起點。

星巴克背後代表的是美國文化，那麼中國的星巴克一定也是結合中國文化的産物，茶就是一個很好的載體。

在這種大思路下，當時出現了兩類對于「中國星巴克」近乎狂熱的行業探索，一類是茶飲古典派，以因味茶（曾獲劉強東投資）和煮葉為代表，主打純茶 第三空間（茶館）的模式，單價30至40元，完全對标星巴克，創始團隊也是老資曆，前述兩個品牌的創始人分别是前麥當勞中國高管和前星巴克中國高管。

另一類是新茶飲品牌，以喜茶和奈雪的茶為代表，區别于此前奶精 植脂末的奶茶，采用真奶 真茶 新鮮水果。也強調第三空間，但對此的重視程度不同，喜茶為購物中心标準店、100平米左右，奈雪前期更強調一店一設計、200平米左右，單價為30元上下，略低于星巴克，創始人一個90後一個85後，幾乎等同于白手起家。

在早期采訪中，奈雪的茶聯合創始人趙林有過這樣的表述：「我們在創業的第一天，就把星巴克作為我們的對标。」

後來的故事大家都知道，以因味茶和煮葉為代表的茶飲古典派早早遠離行業關注的焦點，喜茶和奈雪則是在相當長的時間内開一家火一家，排隊幾小時等一杯、有黃牛以此牟利等的新聞屢見不鮮。

這背後必然代表喜茶和奈雪做對了什麼——除确實滿足了新一代消費者在飲品上的新消費需求之外，從兩個品牌身上所沉澱下來的方法論，如與IP聯名的網紅玩法、對私域與用戶溝通的看重，對資本的擁抱與開放程度，在數字化與标準化上所做的努力，都是具有時代領先性、到現在仍然值得學習和借鑒的。

在我們與其他餐飲公司的交流中，也不隻一次的聽到過「新茶飲是先進生産力」這樣的高度評價。

但時至今日，即便喜茶和奈雪都已經取得了相當大的成功、完成了品牌從「網紅到長青」的轉身，它們也難言達到了「中國星巴克」的高度。甚至在對标星巴克的過程中，有些學習與借鑒被證實是「學表而未學裡」，有些動作則是在當時十分有必要、但随着行業的發展和競争格局的變化不再适應當下的現實情況。

畢竟比起創立超過50年星巴克，2017年春天才爆紅的喜茶和奈雪甚至尚未經曆過一個完整的經濟周期。

但的确存在這樣一種可能，日後的危機在最初頂層設計時就已埋下。在衆多對于星巴克的學習動作中，第一個被證實為「此路不通」的是第三空間的設置。

首先，在前期開一家爆一家的火熱程度下，排隊與第三空間本身就自帶矛盾屬性。在發轫初期未能形成這樣消費習慣的基礎上，對于喜茶和奈雪所瞄準的一二線城市20-28歲客戶群來說，他們并不太需要一個開在購物中心的第三空間，而是購物中心本身就承擔了第三空間的作用。

其次，喜茶為緩解長時間排隊問題而推出的小程序和GO店，在那個O2O戰争也還尚未結束的時期進一步培養了消費者的線上下單、線下自取的購買習慣，也為日後出現整個行業超過60%的線上訂單率埋下了伏筆，第三空間更顯多餘。

因此，在此方面押注更多、更強調門店一店一設計的奈雪遲遲未能盈利，并最終于上市前夕的2020年底推出全新店型「奈雪PRO」，移除了現制面包房、縮小了門店面積，整體降低了租金成本和人力成本，并擴大了門店的可選址範圍。将奈雪PRO确立為此後的擴張主力店型，也間接承認了早期策略的失敗。

前裡斯戰略定位咨詢中國區合夥人肖瑤曾經這樣像我們解釋星巴克第三空間的成功原因：

星巴克最早的創新是産品層面的創新，例如把意式濃縮帶到了美國（1985年），而意式濃縮的口味更濃更重，對于成瘾的不可逆性更強；又例如推出了更飲料化的産品星冰樂（1994年），接觸到更廣泛的非咖啡客群。

此前星巴克的售賣方式是大家排隊來買、買完去上班（注：星巴克最早的業務是咖啡豆零售，随後在門店内設置了一個吧台），這兩步産品創新下來，星巴克靠産品積累了一類忠實消費人群，而這部分人群有高端的社交需求或者空間需求，因此星巴克對門店的空間做了一些調整升級，完成了第三空間理念的最終确立。

而星巴克進入中國的時間（1999年），恰好是第三空間理念成型成熟之後。「要模仿星巴克這步是對的，但不能完全模仿­——你要學成功者如何成功的，而不是看他今天怎麼做的。」肖瑤認為。

商業模式的設計應當是環環相扣的。在缺少了第三空間這一品牌溢價的強有力庇護之後，喜茶和奈雪的品牌溢價應當如何支撐、如何避免自己被拖入性價比競争的漩渦之中，是當下它們正在面臨、也正待解決的問題。

引狼入室：當時與當下視角下的價格帶選擇

站在當時的視角，除星巴克外，喜茶和奈雪的競争者一類是30-40元的新式茶館，一類是15元以下的如一點點、CoCo這樣的上一代奶茶品牌。在這種情況下，喜茶奈雪選擇了略低于星巴克、但明顯高于傳統奶茶的30元價格帶。

喜茶創始人聶雲宸也曾這樣形容喜茶的定價：「讓消費者感覺産品品質差不多的，我們明顯有價格優勢；而價位比我們低的産品，明顯沒法和我們比。」

我們在此并不懷疑當時喜茶奈雪拉開價格身位的正确性，在品牌發展的早期階段，價格差就意味着品牌心智差，對于喜茶奈雪這樣的品類開創者來說，這是十分有價值且重要的。

這樣的定價也有真實成本下的現實因素。作為新式茶飲的開創者，此前沒有任何一種門店形式需要同時整合真茶 真奶 新鮮水果的供應鍊，并完成在店内的加工出品。

茶葉和水果的共同特征又是，首先自身體量龐大、千億萬億市場，意味着新式茶飲品牌隻是這個産業鍊中微小的一部分，無法掌握議價權；其次自身的非标程度非常之高，品牌為了實現出品的穩定性和标準化，需要付出的努力是反規模效應的，而此前的奶茶行業也并未有與此相關的人才儲備。

與此同時，門店端的門店運營方式、标準化和SOP流程也需要一點點打磨完善，甚至需要上下遊的共同參與。舉例來說，現如今已成為行業标配的自動泡茶機，也是在2017年之後才被看到市場需求、有設備供應商投入研發并逐步推出的。

這些現實難題擺在新創企業面前，對團隊的執行能力與綜合性背景都提出了很高要求，也是品牌日後長期穩定發展的關鍵環節。從這個意義上說，喜茶奈雪都經受住了考驗。

但是站在當下的視角，我們所讨論的問題在于，喜茶奈雪所留出的這部分市場空間，是不是太大了。

這部分空間首先是地理空間。30元價格帶，決定了它們的目标客群隻能是一二線城市的白領人群。而受線下門店LBS屬性的限制，即便它們在那個信息傳播仍然中心化的時代都是現象級的網紅品牌、大街小巷無人不知，喜茶奈雪所能覆蓋的市場區域也隻能與自身的擴張速度直接相關。

為了保持高舉高打的品牌調性，喜茶和奈雪優先入駐一二線城市核心商圈的核心點位，以及在當時整個招商加盟亂象叢生、快招公司山頭林立的背景下，為了保證産品質量，始終采用直營模式擴張。

直營帶來的結果是，兩家門店數量增長的絕對值有限。

但另一邊，一場關于奶茶的開店潮正在全國範圍内如火如荼的進行着。據《2019年中國茶飲行業趨勢發展報告》顯示，2016Q3-2018Q3期間，一二線城市現制茶飲門店數量增速分别為59%和120%，三線及以下城市增速最高達138%。截至2018年底，全國現制茶飲門店數量共計約45萬家，其中喜茶僅163家、奈雪僅155家。

這背後，首先是奶茶的研發和制作門檻并不高，更多是配方、比例的微調和新鮮原材料帶來的口感提升，普通人也能簡單上手；其次，一家奶茶店的投資門檻并不高，普通城市的一家街邊小門臉前期投入個幾萬元就能順利開張，看上去又代表了最新潮的生活方式，辭職開家奶茶店一度成為青年人群創業的最佳選擇之一。

喜茶奈雪留出的第二個是價格空間。

華創證券2018年的一份研報即指出，現制飲料消費習慣培育的所需條件之一是可支配收入水平的繼續提升，而彼時美國一杯現制咖啡售價約月收入中位數的千分之一（售價3美元/月均3000美元），中國一線城市則占中位數約千分之五（售價30元/月均6000元），五倍差距，需要降低。

随着時間的推進，喜茶和奈雪作為品類開創者前述所面臨的困難和積累下來的先進經驗，在整個行業快速增長的進程中實際上并不存在絕對的壁壘，可被後來者借鑒學習甚至是直接抄作業。

知名營銷顧問小馬宋就曾提到，古茗（單價15元左右，門店數量5000 ）會分析一二線城市的潮流，再通過自己的研發做到更好的口味和創新，推出新産品。這種策略會顯著降低新品研發和推出的風險。

同時，即便品牌存在「偏科」的情況，在龐大的市場空間中，也滋養出了一批專業化的B端服務商和供應商，它們為新茶飲品牌提供各類解決方案并批量複制，直接起到了降本增效的作用。

舉例來說，搭建新鮮水果的供應鍊很難，百果園董事長餘惠勇在2021年8月的一次演講中就曾提到，對于以水果茶為主的茶飲品牌來說，水果的用量會占到整個營收的10%左右，「但是這些搞茶飲沒有幾個懂水果」。

看到了這個機會，百果園一個内部團隊孵化了小檬俠供應鍊管理公司，專門為茶飲品牌提供水果供應，三年時間銷售額已近過億。獲C資本、頭頭是道等投資的鮮沐農場也有類似業務，其面向茶飲店、休閑咖啡店和休閑餐飲門店等，已經累計服務了全國130多個城市的近20萬個客戶。

品牌全案營銷咨詢方案也有諸如小馬宋和合衆合這樣的服務商提供。小馬宋日前就曾提到，全國門店數超過一千家的奶茶品牌目前共有18個，他服務過6個。合衆合也作為國内首批細分餐飲的綜合設計公司，服務超過800家連鎖餐飲品牌，其中茶飲品牌超過50個。

在更加完善的基礎設施的幫助下、在更加合規的特許加盟機制設計下，數目繁多的單價落位于10-25元區間的茶飲品牌，它們用更低的原料成本、更小的門店模型，在各線城市的購物中心、街邊和社區生長開來。

而25元及以下的價格帶，也恰好是茶飲消費者接受度最高的區間。據艾媒咨詢在2021年上半年的調研結果顯示，在可接受新式茶飲最高單價的區間選擇中，有36.1%的消費者選擇了15-20元區間、占比最高；其次是19.5%的消費者選擇11-15元；選擇21-25元單價的消費者占17.8%，選擇25-30元以上的僅有12.6%。

跑馬圈地：中間地帶的激烈競争

可以預見的市場終局是紡錘形。

25元以上的價格帶被喜茶和奈雪占據絕大部分的市場份額、頭部基礎穩固，最低端的10元以下價格帶由蜜雪冰城以極緻的成本效率體系（在絕對門店規模的基礎上自建食品公司、農業公司）一家獨大，中間價格帶在極緻品牌力與極緻性價比間取平均值，壁壘最低，品牌最多，競争和内卷最激烈，甚至每隔2-3元就已經是一個圈地範圍。

但對于品牌來說，作為天然追求永續增長的一方，這并不是理想狀況。中間價格帶的品牌是掙紮的，它們也并非沒有過突破價格帶的嘗試，但向上與向下似乎都是兩塊鐵闆，難以撼動。

舉例來說，據奈雪招股書顯示，在高端茶飲市場中，喜茶與奈雪的CR2市占率為46.5%，CR5的市占率加起來則才僅有58%。這也意味着，其他高端茶飲品牌的日子也并不算好過：單價為24元左右的伏小桃在2021年初在深圳有17家門店，但在一年之後，數量即腰斬至8家。

喜茶和奈雪在将高端市場近乎瓜分完畢、面臨增長瓶頸時，也是掙紮的。它們早前均曾通過子品牌的方式向中間價格帶發起進攻，推出喜小茶和台蓋，但目前均反響平平，團隊對内部孵化項目的積極性和重視程度，與其他品牌這就是全部身家性命的魄力比起來，始終有較大差距。

難以下沉，喜茶和奈雪就隻能固守在25元以上的價格帶裡。雖然在此區間的競争力仍然不可撼動，但消費者的選擇卻是流動的，尤其在消費市場整體低迷之後。

我們可以做這樣一個提問：5年前，一二線城市的白領人群在喜茶（25元）vs一點點（12元）的情況下會毫不猶豫的選擇喜茶；但5年後，首先假設他們仍舊有奶茶的消費需求，喜茶（25元）vs七分甜（18元）vs茶百道（16元）vs一點點（12元）時，他們依然會像5年前一樣毫不猶豫嗎？

答案幾乎是否定的。在艾媒咨詢的另一項關于品牌忠誠度的調研中，有六成的新式茶飲消費者選擇了「經常嘗試新品牌」或「沒有固定偏好」。

當然，要使得消費者擁有這麼多可選項，依然有很多前提條件需要滿足。

前提條件之一是，像七分甜和茶百道這類中部價格帶品牌，也要基于線下門店LBS的屬性，出現在一二線城市白領人員的視野範圍内，把門店開進核心商圈或者商圈周邊。

疫情時期的線下業态變化及消費融資熱潮成為直接推動力。

茶飲行業的内卷和增速放緩在2019年時已經開始，在大批新店繼續開張和大批老店關店的中和下，全年全行業門店淨增長隻有5萬家，存量總數50萬家。在2020年及2021年受疫情影響，行業門店存量總數甚至開始下降，縮減至48萬家和37.8萬家。

這其中，衆多個體經營者和門店數量較少的連鎖品牌，因自身抵禦風險的能力較弱，部分選擇關店退場、讓出市場空間和店鋪點位，部分選擇轉投大加盟品牌、以獲得更大的經營穩定性。

這帶來的直接結果是行業集中度的提升，直接受益者是以連鎖加盟為核心拓張策略的中低價格帶品牌。在市場波動的大環境下，逆勢擴張，通常更容易發生在加盟品牌身上。相比直營店，加盟品牌有更高的風險偏好意識，對市場變化的反應也更為靈敏。

2020年3月疫情暫告一段落的補償性消費也曾經添過一把小火：根據微信發布的大數據顯示，當時茶飲的小程序下單筆數環比增幅高達744%，遠高于小吃（229%）、甜品（139%）、快餐（118%）等，在餐飲行業中恢複最快。

店鋪點位、市場空間等因素具備，擴張潮開啟的最後一塊拼圖是資本。而在當時，最不缺的也是資本。據紅餐品牌研究院的數據顯示，2021年新式茶飲行業至少發生融資32起，披露總金額超過140億元，融資事件數量和融資金額為近10年來頂峰。

于是我們看到，中低價格帶的多個品牌迅速跑馬圈地，蜜雪冰城的門店數量在2021年一年門店新增6200家、茶百道半年開了3300家，多個此前在區域内發展的優秀品牌也開始了全國擴張——不少品牌把門店開到了喜茶和奈雪的家門口。

其次，這些中間價格帶的品牌所需滿足的前提條件之二是，自身的産品力和品牌力也是足夠的。

如前所說，中間價格帶原本就是品牌最多、競争和内卷最激烈的區間。以我們接觸過的一家區域性茶飲品牌百分茶（單價20元左右，門店數量300 ，以江蘇省為主）為例，品牌有專門的水果采購團隊在全國範圍内進行特定品種的産地直采；非常強調原創水果茶的産品創新，從包含幾十種水果的研發庫中不斷嘗試不同水果品類之間和輔料之間的合理搭配；保持每季一次系列上新的節奏，并在上新期搭配相應的主題活動，如聯名、IP營銷等。

區域性品牌尚且如此，在這種競争格局中，能從區域品牌中脫穎而出、做好全國擴張的品牌更不必說，都是自身實力非常優秀的企業。如古茗是唯一一家能夠做到生鮮冷鍊隔日送達全國門店的茶飲品牌，茶百道則在外賣運營上細節把控、擁有數量最多的外賣「萬單店」。

延此思路，這類品牌的産品力和品牌力通常都能得到保障。值得一提的是，産品同質化早已是茶飲行業的普遍現象，博弈論中的霍特林法則也認為，在一個理性的市場裡，有時候競争者最好的方案就是把産品做得彼此都很像。

2018年11月，奈雪創始人彭心在朋友圈直指喜茶産品抄襲、将矛盾公開化，但據阿裡本地生活大數據顯示，自此之後整個行業的單店平均SKU數反而迅速增加，從2018年底的40個，到2020年年中已翻倍至70-80個的區間。

如此一來，中間價格帶定位于細分品類或細分主題的茶飲品牌尚有推出一兩款獨特口感爆品的可能，但一舉一動都被全行業緊密關注的喜茶和奈雪則完全是被迫明牌，相似産品可能會遲到、很難會缺席。

而在品牌力層面，包括我們此前的另一個大前提，「5年前的消費者在5年後依然有奶茶的消費需求」，假設2017年喜茶和奈雪的首批忠實用戶為大學畢業年齡22歲以上，如今27歲以上，在社會風潮整體向無糖靠攏的當下他們的奶茶消費需求和消費頻次會被削弱多少、值得商榷。

而在此年齡段之下，當時還是中學生或是大學生的下一代消費者，他們的茶飲消費習慣是由價格更親民的中間價格帶、甚至是蜜雪冰城培養起來的。這類人群在消費力提升之後，是否會自動轉化為喜茶和奈雪的忠實用戶，似乎也并不絕對。

畢竟高端茶飲和中間價格帶的絕對價差也隻有10元左右、且茶飲更偏向于日常消費，所帶來的消費認同感也不及「從完美日記到迪奧」、「從江小白到茅台」那般差距。

從時間跨度上看也是如此。爆紅于2017年的喜茶奈雪和爆紅于2021年的蜜雪冰城（以蜜雪冰城甜蜜蜜為計算時點）相差隻有四年，這與星巴克（1999年進入中國）和其他競争者如瑞幸（2018年創立）、TimHortons（2019年進入中國）的國内發展時間線相比，留給它們獨家占領心智的窗口期其實非常短暫。

中場戰事：降價、第三空間、出海

我們并不是在唱衰喜茶和奈雪，但不可否認的是，以喜茶為例，伴随着門店數量增速放緩，加之從去年下半年開始消費疲軟的大環境，品牌主營業務增長進入到一定的瓶頸期。

産品降價是喜茶采取的應對方式之一。2022年初，喜茶宣布對大多數産品進行調價，降幅1-10元不等，最低價格産品為9元，并承諾年内不再推出「3字頭」價格的新品、年内現有産品不再漲價。受此影響，奈雪很快也官宣降價。

對于這一舉措，在我們與多位茶飲行業相關人士的交流中，「喜茶應當做出調整」已是共識，但各方對于調整的時間和方式有所争議。有人認為「早就應該降價了」，也有人認為降價容易漲價難，相比直接粗暴的單品降價，通過調整新品價格和借助營銷活動來調整價格帶是一種更好的方式。

但總結來說，對于降價的關注仍然是對于性價比的關注。當定位高端的品牌沒有形成差異化的用戶和市場，溢價空間得不到有效支撐，品牌與品牌之間的差異本質上仍是同一市場的經營效率差異，就像當前的餐飲外賣市場一樣。

要擺脫可能的低價競争的一種方式，是重新審視第三空間的作用。從去年開始，喜茶的選址場景更多元，在購物中心之外開出了更具設計感的門店，例如西安永甯裡店、深圳南頭古城手造店和北京前門大街店等，三者都位于街邊，且門店設計上均融入了當地獨特的曆史文化元素。

如果能順利将競争維度拉到産品之外的地方，那麼第三空間的确可以成為壁壘。再次對應到星巴克的發展史，聚集一部分忠實用戶群喜茶或已做到，但這部分人群需要怎樣的社交空間、街邊格調店是否就是完美答案，還仍然需要實踐的檢驗。

在另一邊，放眼整個茶飲市場，低線城市的第三空間對于區域性品牌來說，也或許是個思路。例如西北特色茶飲品牌「放哈」就對我們提到，在其他茶飲品牌都采用全國标準的小店型在西北地區擴張時，放哈會在街邊開更大的門店，以滿足西北消費者對供暖區的需求。

以及從可支配時間的靈活度上來說，小鎮青年的确也比都市白領有更多消磨時間的需要。而在低線城市開個大店時，除茶飲外做品類疊加（如小吃）、提供更綜合和更豐富的SKU供給，也是能夠提高單店産出的好方式。

合衆合創始人姚哲就曾經這樣描述這部分市場，「茶飲已經進入了單人單均無法支撐的競争階段，接下來的茶飲就是吃 喝的組合了。無論你是搭配個炸雞、甜甜圈、小蛋糕，還是雞蛋仔和菠蘿包。」「我曾經調研過我的客戶，他們的加盟店最賺錢的就是加了小吃的。下面城市供給需要綜合，SKU也是需要多次到店選擇的，太單一了可能就挂了。」

另外，除第三空間的嘗試外，出海去占領更廣闊的增量空間，也是當下一部分茶飲品牌會考慮的方向。

例如主打中式風格的霸王茶姬就明确以“服務全球100個國家消費者”為目标，國内門店超過400家，加上已經在馬來西亞、新加坡和泰國市場的開拓，全球門店數超500家。霸王茶姬的計劃是，在國内門店數超過5000家後進軍北美市場，并将海外作為核心團隊的工作重點。

霸王茶姬的創始人張俊傑認為，全球化有很多先決條件，其中最基礎的就是組織力、品牌力和資金力，以具備和在地市場最優秀的代理合資公司合作的資格，以及有充足的資金保證長期發展。

我們也關注到也有将注意力一開始就放在海外市場的茶飲品牌存在。不同國家對于可使用原料的不同标準，以及發達國家用工成本過高的現狀，都是他們目前正在集中解決的問題。

此外，不管如何做空間、不管是國内還是國外，現制茶飲本質上仍是一門餐飲生意，品牌變現能力受限于門店有限的覆蓋範圍。這其實限制了喜茶和奈雪在品牌力頂峰時期的發揮空間。

要想打破這層桎梏，從有界的門店生意部分轉化為無界的零售生意，推出零售化産品是方式之一。這其中的優秀案例，如星巴克的杯子和茶顔悅色帶有旅遊伴手禮性質的文創産品及茶包。

在2021年上半年的一份會議紀要中，茶顔悅色的相關人士也曾明确表示，「茶顔悅色不會完全專注于奶茶，（從老闆角度）新零售的意義大于奶茶」，并提到公司的業态會由茶飲擴展到文具、家居、生活用品等領域。

喜茶和奈雪均推出的氣泡水也是對零售化産品的一次嘗試。相比于奈雪氣泡水僅在門店和電商平台上銷售，喜茶的氣泡水早早的鋪進了便利店等其他零售渠道，并在一段時間内取得了部分門店銷量僅次于元氣森林的成績。日前傳出消息稱奈雪計劃投資5到10億元收購即飲飲品産線，也被認為是大力發展瓶裝飲料業務的信号之一。

但即飲飲品始終是價格區間更窄、競争維度更高的行業，進入第三方零售渠道、服務經銷商也并非是喜茶和奈雪的強項，最終能攻下多大的市場，目前仍尚未可知。

一直到奈雪上市前夕，奈雪在描述其與喜茶的競争關系時，口徑還是「其實現在兩家齊頭并進，彼此之間不是誰搶誰的生意，我們搶的是星巴克的生意。」

但事實證明，在行業增速有限、品牌集中度迅速增加的這幾年，存量市場的到來如此迅速，即便還沒有做好充足的準備，也可能身不由己的被拖入價格漩渦之中。

誠然線下餐飲永遠不可能形成由一個或幾個品牌獨占或壟斷市場的格局，但在連鎖化率遠超平均的新式茶飲行業，大品牌之間火花四濺的碰撞與擠壓、小品牌撕開夾縫或面臨合并的兩難抉擇，都将格外精彩。

行業整合正在發生，新式茶飲行至中場，甚至離終局也并不遙遠。一位消費領域投資人這樣向我們總結與評價：「任何行業能形成産業都是它的榮幸，說明它是很大的賽道，但同時，也會面臨産業發展的必然階段。」

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