從工作職責角度，銷售管理者和銷售人員有什麼不同？

有人會說銷售管理者得會管人，得會帶團隊，得能夠跨部門溝通協作，這樣才能保證團隊效率完成的高效。

假設一個優秀的銷售，被公司提拔成為銷售經理，帶團隊了，然後進入到新的崗位以後，公司也針對性進行了一些培養，比如團隊授權、激勵輔導和跨部門溝通協作等方面。

如果受過這些培養，而且在實踐中做得還不錯，那麼是不是就具備了銷售管理能力，是一個合格的銷售管理者？

是不是有一種“好像夠了又覺得差點什麼”的感覺？因為除了要具備銷售的能力和一些通用的領導力，還要具備專業的銷售管理能力。

就好比軍隊的軍官，必須得會打仗，這個打仗不是指單兵作戰技能，而是率領一個團，通過戰術的謀劃，最後打赢對方，這個就需要專業的管理能力，作為銷售管理者，同樣也需要這種專業的管理能力。

專業的銷售管理能力是銷售管理者的核心競争力。我們今天主要讨論下中基層銷售管理者的能力标準。

一、中基層銷售管理者

需要具備什麼能力？

我們做過大量的調研，涉及20多個行業，幾千名的銷售管理者，我們發現中基層銷售管理者的能力模型已經發生了變遷。

在衆多行業的崗位要求研究中，我們發現真正的優秀的中基層銷售管理者，應該具備以下四項能力。

1.定策略

作為中層管理者，假設公司讓你負責一個領域，你要有制定出完成這個團隊銷售目标的策略，這樣企業才能知道你有能力帶着這支團隊達到銷售目标，這叫定策略的能力。

2.抓業績

你不能老打仗，平時也得做好軍隊的管理，包括練兵，好的将軍都是有非常強的練兵能力，怎麼讓手下的兵都具備相同優秀的素質，或者說盡可能的拉齊，不至于管理起來太有差異性，再比如怎麼激發他們的鬥志，設計好配合協作的機制，發揮出團隊的力量。

3.帶團隊

假如你有十個下屬，你得知道怎麼去授權、激勵輔導、分配任務等。

4.促協作

促進團隊、協同部門等各方面的協作，提高銷售效率。

前面兩個就是專業的管理能力，後面兩個是通用的管理能力。很多人都知道從銷售人員成為銷售管理者，需要具備帶團隊和促協作的能力。

但是在定策略和抓業績這兩方面存在不足，其中的原因是多方面的：

第一個原因是企業在培養這方面的意識沒有跟上，沒有注意這方面的能力需要培養。

第二個原因是培養内容的匮乏，以及被提拔的中基層管理者本人也缺乏這方面的認知。

舉個例子，某部門未來5年的規劃，是将銷售額從15億做到50億市場規模，這是業務策略嗎？不是，這隻是策略的一部分。

策略不僅包含目标規劃，還要設計出達成目标的路徑和方法，并梳理出執行計劃。

很多企業往往把目标定得很明确，分解下去，跟進檢查執行，然後定期複盤，但是缺乏精準、高效的達成路徑設計。

二、中基層銷售管理者面臨的挑戰

除了策略規劃的問題，現在我們再看下銷售管理者在日常的團隊業績管理中經常遇到的挑戰，相信很多人對于這些挑戰都深有共鳴：

團隊銷售人員的能力存在參差不齊，業績差距很大。

銷售人員成長慢，沒有系統的打法，在試錯當中一點點成長，嚴重影響銷售目标達成。

靠師傅帶徒弟，後來發現師傅的知識也有些不全。

開發複雜客戶的時候缺乏系統的方法和工具。

銷售結果快出來時已經無力回天，如何做好過程管理，提前把控好結果？

銷售人員流失率特别高。老闆總是說這不行，那不行，卻從來沒有系統培養員工的有效方法。

如何做好銷售預測？

如何做好系統的商機管理？

如何發現典型問題和趨勢性機會？

如何做好銷售計劃的管理，形成策略對齊？

如何做好關鍵任務的管理？

如何做好銷售目标的專業管理？

通過這些挑戰我們不難發現，在銷售團隊業績管理其實涉及到很多非常專業的知識、方法，中基層銷售管理者要想熟練的掌握這些，僅靠在實踐中一點點試錯成長是遠遠不夠的，我們今天介紹一個比較系統又很高效的方法，這是我們通過大量的服務案例及企業調研後，悉心繪制出的《業務人才學習地圖》。

我們在地圖劃分了四個銷售層級：銷售人員、銷售經理、銷售總監和公司級的銷售高管。

典型任務是指各個層級的人，完成他的銷售目标關鍵性和持續性的舉措。

銷售人員的典型任務分兩類，執行和計劃協調，比如做好自己的一個個項目、資源協調、産品學習等這些内容。

銷售管理者關于事的管理是制定工作組級的策略、計劃和做好業績管理。關于人的管理就是帶團隊，還有跨部門溝通和協作。

銷售總監要管的就更深更寬了，公司級的就更高一些。

各層的培養内容是不一樣的，對于銷售人員，你得讓他知道怎麼變成一個優秀的銷售人員。

對于管理者，就别拿銷售人員的培養内容來培養他了，用培養士兵的辦法培養軍官，沒有意義。

三、銷售業績管理該如何做好做優？

前面我們給大家補充了《業務人才學習》的相關說明，現在我們回到關于銷售團隊的業績管理問題，我們究竟該如何讓一個銷售管理者能做好做優呢？

首先，我們要先了解一下中基層銷售管理者的業績管理工作都包含哪些内容：

第一，作為銷售經理，你要學會利用銷售相關的流程和機制，提高你的管理效率和團隊的工作效率，這就涉及到統一定制化的銷售流程等等。

第二，銷售的短周期管理。每周一次或者是每兩周一次，甚至每天一次，這就是短周期高頻的，它主要是包括商機管理，還有銷售例會管理。

第三，銷售的中長周期管理。中長周期管理的頻率就比較低了，但是很重要。

這裡有四個管人管事的關鍵舉措：

• 銷售計劃的制定、過程管理、落地
• 關鍵任務管理
• 下屬的績效評估及應用
• 核心下屬的定制化培養

第四，銷售目标管理，包括銷售目标的設置還有分解。

四、銷售流程及機制

1.銷售流程的含義

銷售流程是一個大的客戶項目的完整運作，從商機挖掘一直到簽單、實施、收款甚至還有二次商機開發等一套完整的步驟。

銷售流程也是銷售人員開展工作時的操作手冊。

銷售流程一定是彙聚了專業知識、企業的成功經驗，以及融入了戰略要求，它能夠促進銷售員系統的、快速的成長。

銷售管理者利用銷售流程作為一個過程管理工具去輔導和檢核銷售人員。

2.銷售流程的邏輯

銷售流程的邏輯圖，是要知道客戶的決策和采購流程大概分多少個步驟，對應的銷售流程每個步驟是什麼，每個步驟要達到什麼目的，為了達到這個目的要有什麼舉措，做這些舉措要達到什麼樣的标準，需要什麼樣的支持和工具，進展程度是多少。

梳理這個的時候，不隻是找一個流程專家，然後再找幾個優秀的銷售人員和管理者一塊弄出來，還要找懂内容的專家，一個能識别出大家集體商議結果的專家，還要能夠現場帶着大家一塊梳理出來。

梳理出來後，你就知道銷售員做的舉措裡有哪些做的不好，再進行針對性的培養。

一個帶過兵，打過仗的銷售管理者，都深刻理解銷售流程是很重要的。不可能每個項目都自己手把手帶銷售，銷售流程還能夠提高大家的溝通效率，形成統一的銷售語言。

3.銷售流程的應用

銷售流程有個二三四法則。

① 兩個基礎

銷售人員可以用銷售流程去展開工作，銷售管理者也能用銷售流程去檢核和輔導銷售人員。

② 三個内容維度

有銷售流程了，就能更有效的預測銷售業績，做好項目的過程管理，結合銷售流程去識别典型問題和趨勢性機會。

③ 四個場景維度

四個場景包括針對銷售人員或者骨幹定制化培養，以什麼類型的項目去展開針對性的輔導，在不同的時間如何來應用銷售流程以及銷售流程的延展應用。

舉個例子：

一家做醫療應用解決方案的企業業務負責人對我講，我們有自己定制化的銷售流程且已經使用近5年了，我就問他：“你們今年的業務戰略比之前變化大嗎？”，“很大的”他回答。請問：他們的銷售流程需要優化調整嗎？

我見過很多企業，戰略即使發生很大變化了，他們的銷售流程一直就延續原來的在用，其實是應該要調優的。因為銷售員是照着銷售流程展開工作的，而戰略上的要求需要在他的銷售行為上體現，所以在銷售流程上一定要體現新的戰略要求。

很多企業梳理銷售流程的時候，沒有理解到銷售流程的精髓，沒有跟戰略融合起來，導緻銷售流程與戰略相脫節。

也有人問：已經有了定制化的銷售流程，但是和售前團隊、售後實施團隊協作的時候，總是有各種各樣的問題，大家就工作的範圍和應達到的标準，在認知上有偏差，影響了客戶滿意度，怎麼辦？

這就要涉及到銷售的協作流程，銷售員要做什麼，達到什麼标準，協作的各部門人員，如售前專家要做什麼，達到什麼樣标準。這個也要梳理出來，這對一個做複雜解決方案銷售的團隊是非常重要的。

4.在制定和使用銷售流程常出現的問題

沒有統一認知的銷售流程，銷售人員按自己的理解去展開大客戶銷售，這是試錯式積累經驗，成長周期長，試着試着可能沒成為軍官，成炮灰了。

銷售流程梳理出來了，但是不系統、不專業，沒有跟業務戰略有效的鍊接。

有銷售流程但是沒有執行。

執行了，但是銷售管理者和銷售人員都覺得特别累，因為每個銷售人員可能同時手裡有10個項目，一個銷售管理者下邊有12個人，那就要複盤120個項目，都按銷售流程的話就太累了，怎麼辦？

銷售管理者不知道怎麼利用銷售流程預測銷售業績。

不知道怎麼去做好項目的過程管理。

不知道怎麼利用銷售流程去發現典型問題，趨勢性機會。

不知道怎麼去促進人才的成長。

這些都是常出現的問題，銷售流程有很多應用場景，用好了以後，它就是促進完成績效，提高團隊效率的有效方法。

五、短周期管理的商機管理

每個銷售都有很多個商機，公司可能有CRM系統，每一條都代表一個商機。

商機裡有很多信息，比如項目信息、銷售部門、人員信息、産品信息等。

那麼這些商機怎麼去管理？

商機管理包含四個方面：銷售預測、項目的過程管理、典型問題和趨勢性機會分析、引領性指标。現在我們就其中的重點内容深入研讨下：

1.項目過程管理

① 針對什麼樣的商機

你要知道針對什麼項目做過程管理，你做review時，一周可能有幾十個甚至幾百個項目，你隻能有針對性的檢查重點項目，比如金額大、重點行業或客戶、重點産品或是快結束的項目。

② 銷售漏鬥管理

我看到很多企業的銷售管理者都看大數，然後就沉入細節盯大單或重點項目。如果做項目的過程管理，一定要結合銷售漏鬥這幾個維度來看：要先管理商機的數量，再管理商機的質量，然後管理商機的規模，最後管理商機的速度。

假設你帶團隊，目标要做到8000萬，但是按照現在大家的進展，隻有4000萬不到，所以你肯定會采取一個動作，就是增加商機的數量。

關注數量不是說讓銷售員把商機線索找回來，往這個漏鬥裡一放然後跟進就完事了，這不是最佳方法，管理者要先做好目标客戶的分層分類，然後針對性地讓銷售人員挖掘線索和商機。

優秀的銷售管理者能夠發現典型問題和趨勢性的機會，從而采取有效的舉措，抓住機會或者化解它的危機，促進快速成長，達成目标。

2.典型問題和趨勢性機會分析

怎麼才能識别典型問題和趨勢性機會呢？這就是商機管理其中一個管理内容，常見的有三類：調研反饋、銷售漏鬥的形态分析和銷售報表的分析。

① 漏鬥形态分析

正常的銷售漏鬥是上面鬥大，下面口小，上面商機數量多，下邊商機數量少，因為過程當中有丢的單子。

但是會出現很多不健康的漏鬥形态。

如果你帶的團隊是香槟漏鬥，上面第一層第二層的商機特别多，下面商機極少，出現這樣現象的一個原因就是，沒有搞清楚合格的商機和線索之間區别是什麼，銷售人員什麼樣的線索都往裡扔，所以在第一層和第二層數量特别多。

這就需要評估是不是有效商機，應達到的标準是哪些。

還有一種原因是銷售員能力不足，項目推進不下去，結果就積在上面了。如果是這種原因的話，可能要針對性的培養銷售人員。

結合其他漏鬥形态，如堵塞漏鬥、兵乓漏洞、呼嘯漏鬥等等，都分别存在着各種典型問題，所以要通過漏鬥形态來識别你帶的團隊到底是出現了什麼問題，進而采取相應的舉措。

② 銷售數據分析

從數據當中發現典型問題和趨勢性機會，找到一些規律性的東西，這是優秀銷售管理者必須具備的一個能力，這裡就不展開了。

3.引領性指标

引領指标不是制度，是一種練兵的手段。

舉個例子，銷售業績不理想，銷售總監想通過引領性指标來加強銷售，要求銷售人員每天要拜訪三個客戶，這樣做對不對？

這樣做容易出問題，你要先做業務診斷，沒有完成的根本原因是什麼？如果是銷售人員挖掘客戶需求痛點，呈現價值能力不足，你讓他拜訪客戶次數再多也沒用，而且有時候客戶還覺得煩。

所以要通過診斷，找到原因，然後再設置引領性指标。

銷售管理者如何運用引領性指标來針對性的練兵，促進目标達成，這點很重要。

好的将軍一般都非常在意怎麼去訓練自己的部隊，但是有些管理者缺乏這方面的思考。

六、中長周期的銷售計劃管理

1.銷售計劃

很多公司存在這種情況，銷售人員今年的工作内容與去年相比沒什麼不同，但銷售目标漲了15%。這種情況下，往往到最後很難完成，因為沒用制定相應的銷售計劃。

銷售計劃是達成目标的路徑，保證戰略的落地。

銷售計劃既要有系統性也要有重點，它是能保證你達成長期目标的，一般來講，上一級做好計劃之後，要對下一級做的計劃進行檢查把關，把下一級的視角格局、銷售計劃的質量，提到自己這個層級，以此來保證策略匹配。

某公司老總抱怨說公司戰略很清晰，就是執行不太行，我們采取了很多辦法，但是一直效果不好。後來發現他對戰略理解有些偏差。他把願景當成了戰略，戰略一定要包含達成你目标的路徑，一定要設計得非常的精細、專業和深入。

因為領導沒有把這個路徑規劃好，中層幹部就按自己所想的去做了。所以說領導不滿意，但是又沒有給出一套系統的管理方法，這就是計劃的過程管理做得不好。

2.企業如何推動業務戰略落地？

一般是高層有戰略，中層有策略，基層有計劃。

如果大家有更往上發展的意願或機會的話，那你再學習銷售業績管理，再往上就是公司的業務運營管理，包括銷售目标管理、組織設計、銷售組織設計、支持團隊組織設計、業務流程機制、短長周期管理，還有銷售人才管理，這比銷售中層幹部要掌握的管理的内容更有深度和廣度。

高管是左手業務戰略，右手業務運營。中層幹部的專業管理能力是，左手策略畫布，右手業績管理。最後是銷售人員做自己的計劃，這就形成了戰略落地的一個體系。

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