天下大勢，分久必合，合久必分。奶粉市場格局不斷變化的過程中，母嬰渠道也在加速叠代。後疫情時代，盡管母嬰店生意越來越難做，但一些全國型或者跨省級連鎖的整合兼并依然在進行，這就給當地門店造成了不小的生存壓力。守住or退出？區域型門店的競争護城河在哪兒？

物競天擇，大浪淘沙的時代

曆經二十多年的發展，母嬰渠道也從粗放式發展邁入了精細化耕耘的階段。這兩年，在奶粉品牌化越來越集中、新生兒出生數量減少、消費市場需求持續叠代等多重壓力下，母嬰店房租和人力等成本越來越高，奶粉利潤卻在急劇下滑，門店生意也是越發不好做。

有業内人士表示：“當下，已經是大浪淘沙的時代，母嬰渠道也“難逃此劫”。母嬰店生意為什麼越來越難做？從外因看，消費分級加劇，消費者錢包的變化、消費群體的變化、區域競争對手對門店生意有較大影響；從内因看，大部分母嬰店還在粗放型經營時期，會員管理不精通、顧客群體太窄、老闆思維固化、專業人才緊缺等讓部分門店在加速洗牌的母嬰市場很難持續發展。”

因此，我們可以看到關停并轉越來越成為母嬰渠道的競争常态。今年也有不少門店在考慮是否繼續開店擴張？如果不擴張，可能意味着被競争對手搶食市場。如果擴張，可能面臨生意不好的境況。不少門店陷入了進退維谷的局面。

兼并整合，強強競争的階段

不過，這兩年我們仍然看到了一些全國型/跨省級/區域型連鎖在加速擴張。諸如門店數量即将突破300家的南國寶寶，10月份還在4地7店開啟了新店籌備模式。這些年，南國寶寶憑借獨特的整合模式，吸引了不少母嬰店加入其陣營。諸如孕嬰世界，今年在四川、重慶等地不斷整合門店提升規模化經營優勢。7月重慶銅梁貝貝12家門店加入孕嬰世界，開啟雙方的強強聯合之路。

比如主要集中在華東地區的愛嬰室，去年愛嬰室新開門店33家，店鋪整體營業面積同比增加6.2%。同時，為提高華中市場的競争壁壘，今年10月愛嬰室還收購了在華中區域知名連鎖貝貝熊；再比如主要布局一、二、三線母嬰市場的孩子王，去年其新開門店85家，并且還計劃未來3年在江蘇、安徽、四川、廣東、重慶等22個省(市)新建門店300家。

另外，今年4月京東母嬰還宣布線下店預計開店1000家，母嬰生活館實行總部統一管理，采用店中店 前置倉模式運營。除此之外，筆者走訪渠道的過程中也了解到一些地級市連鎖也在加速擴張，比如當地的TOP1直接兼并了該區域的TOP2或TOP3，進而強化其在當地的競争力。

綜上，母嬰渠道已經進入強者恒強、弱者恒弱的競争期。對于區域母嬰店而言，除了要承受當地競争門店的壓力，還要扛住全國型連鎖、跨省級連鎖的沖擊。對此，這類門店如何實現實力進階，從而守住自家的一畝三分田就非常關鍵。

适者生存，變化中謀求發展

俗話說，适者生存，伴随門店生存環境的變化，母嬰店更需要主動擁抱變化，在變化中重塑和提升。在筆者看來，一方面，門店可以選擇和當地強勢連鎖聯合，各司其職進行優勢互補；一方面，門店也可以強大自身，直面競争。那從門店運營來看，就需要圍繞人、貨、場三個維度做升級優化。

常規來看，門店的“人”分為會員和導購，如何通過導購的專業性來挖掘會員潛力？如何通過導購的服務力來增強會員的粘性？這些都值得門店思考；而門店的“貨”就是商品，随着85/90/95後成為母嬰消費主力，門店商品如何滿足顧客需求？如何吸引顧客購買？如何提升顧客客單價？門店需要從“賣方思維”到“買方思維”來進行選品思維的升級；再看門店的“場”，今年越來越多的門店開始注重顔值，重視體驗場的打造，這和新生代消費群體的審美及需求變化有一定關系。

夯實人、貨、場是門店運營實力升級的一些關鍵。但我們在走訪的過程中看到有一些連鎖為了應對個别全國型、跨省級連鎖的競争，也在強化該門店的差異化優勢。比如強化棉品、營養品等品類優勢，比如增強門店導購的銷售能力，比如強化數字化運營能力……從而和其他強勢門店進行抗衡。

長遠來看，規模化、連鎖化、數字化是母嬰渠道的發展趨勢。不擴張或許會消磨掉競争優勢，而硬擴張又可能會以卵擊石。因此，在整合兼并愈演愈烈的當下，母嬰店積極求變的同時更要堅持做難而正确的事，改變是痛苦的，但不改變将更加痛苦！

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