信息系統管理師基礎教程?本文内容是個人對信息系統項目管理師教材中9大管理的白話文翻譯（2014年學習時整理總結的，對現在還能起到幫助作用）有不對之處請多多批評指正，接下來我們就來聊聊關于信息系統管理師基礎教程?以下内容大家不妨參考一二希望能幫到您!

信息系統管理師基礎教程

本文内容是個人對信息系統項目管理師教材中9大管理的白話文翻譯（2014年學習時整理總結的，對現在還能起到幫助作用）。有不對之處請多多批評指正。

一、整體管理

整體管理過程：制訂項目章程----制訂項目範圍說明書（初步）----制訂項目管理計劃----指導和監控項目執行-----監督和控制項目-------整體變更控制—項目收尾

劃線為輸入，藍字為工具，底色為輸出

1、【制訂項目章程】就是銷售經理拉來一個活，合同簽了，得告訴老闆，我拉來一個大項目，你找人幹吧，怎麼做呢？需要一些文件：合同、項目工作說明書，環境和組織因素，組織過程資産。有了這些資料就歐了。你就去說服老闆幹吧。具體是這樣做的你拿着立項申請讓老闆簽字。怎麼才能讓項目批準呢，先說一番項目大概要做什麼項目工作說明書，工作說明書裡面有業務要求，産品範圍描述，戰略計劃。它一般在投标文檔裡，從客戶那得到的。再找專家說我看行，即專家判斷，論證一下子嘛，再不行的話，殺手锏-合同，既然客戶都給錢來做，看樣子老闆想說不行都難，這樣項目就批準了。這其間你用到了：專家判斷，項目選擇方法，項目管理信息系統。專家權威啊，他們說算，因此老闆就同意了嘛，最後立個文檔老闆簽個字就得到了項目章程。

2、【制訂項目範圍說明書（初步）】有了項目章程，我就有了上方寶劍啦，我拿着項目章程，項目工作說明書，環境和組織因素，組織過程資産。找人彙總制訂項目範圍說明書（初步）啦。首先我就拿着老闆的文件項目章程給大家看，大家就知道我是頭，就肯聽我的了，這其間你用到了：專家判斷，項目管理方法，項目管理信息系統。通過這些方法，我制訂出了一個項目範圍說明書（初步）。

3、【制訂項目管理計劃】我拿着項目章程，項目範圍說明書（初步），各計劃過程輸出，預測、工作績效信息，環境和組織因素，組織過程資産。找人彙總計劃。首先我就拿着老闆的文件項目章程給大家看，大家就知道我是頭，就肯聽我的了，然後讓大家一起來定一個個小計劃，例如風險計劃，成本計劃，時間進度等（其他領域的計劃），這其間你用到了：專家判斷，項目管理方法，項目管理信息系統。完事後一起裝訂成一個大計劃項目管理計劃，這個計劃非常重要，幹活和監督時候都要用到，後面就不再提它。同時輸出一個配置管理計劃，變更控制系統。

4、【指導與監控項目執行】就是指導一下子嘛，啥是指導，就是得提意見，記考核，做東西的過程。提意見就是發現誰做事方法不對，這其間你用到了：項目管理方法，項目管理信息系統。在指導過程中就提出了請求的變更；記考核就是每天收集項目工作情況工作績效信息；做東西就是要做出點東西出來可交付成果，實際過程中會經常發現一些地方有問題，提出修改意見得到批準後即已實施的變更，已實施的糾正措施，已實施的預防行動，已實施的缺陷修複，

5、【監督和控制項目執行】是全面的追蹤評審和調節項目的進展，這是一個作報告提建議的過程。依據是項目管理計劃，工作績效信息，績效報告。可以想象這樣一個場景，在一個會議室，一群人坐在下面包括老闆，項目經理在台上做ppt講演績效報告，項目經理激情洋溢的說進度提前，成本節省等，現在項目做的很不錯，請領導放心，這其間你用到了：專家判斷，項目管理方法，項目管理信息系統。掙值管理。掙值管理你在彙報中可以舉個例子嘛，成本超支否？進度落後否？讓老闆心裡有數。然後老闆再提出一些改正建議。最後輸出：請求的變更、項目報告。

.6、【整體變更控制】變更控制貫穿于項目始終，目的就是審批變更。依據是項目管理計劃，申請的變更，工作績效信息，可交付物，在監控中對項目提出很多建議變更請求是要通過變更控制委員會來審批的，好的才要，不好的建議要去除，如何做呢？通過拿和目前工作狀況工作績效信息一比較，就知道了，這其間你用到了：專家判斷，項目管理方法論，項目管理信息系統。如果變更批準的話就輸出了批準的變更請求/拒絕，還輸出了已批準的糾正措施，已批準的變更清求，已批準的預防措施，已批準的缺陷修複。已批準的可交付物，項目管理計劃更新，這個又可以去指導管理大家幹活

7、【項目收尾】就是交貨，付款，包括合同收尾和管理收尾。依據是組織過程資産，項目管理計劃，合同文件，。就是最後就把驗收過的可交付成果包裝一下，這其間你用到了：專家判斷，項目管理方法論，項目管理信息系統。最後輸出了成了最終的産品或服務交給客戶了，同時還有管理收尾辦法，合同收尾辦法，組織過程資産更新

從技術工具上來看，整體管理基本靠大局觀，那個大呀，大得無邊無際，沒有方法可尋，基本都靠問人專家判斷、用系統項目管理信息系統、找委員會變更控制委員會。什麼時候用什麼呢？專家什麼時候都要用到，【指導和管理項目執行】時用系統（項目管理信息系統），有變的時候【整體變更控制】找委員會去變（變更控制會）。

二、範圍管理

範圍管理過程：編制範圍管理計劃----範圍定義-----創建工作分解結構-----範圍确認------範圍控制

劃線為輸入，藍字為工具，底色為輸出

範圍管理就是管理做哪些事情。就是做哪些事，不做哪些事，分清楚。不然不成狗管老熟了嘛，是不是。

1、【編制範圍管理計劃】就是編制一個計劃，規定下，怎麼定義、檢驗，控制範圍，以及如何創建WBS.依據：項目章程，項目範圍說明書（初步），項目管理計劃，組織過程資産。具體編制時，就是我拿着老闆簽字的項目章程，找客戶收需求，定計劃、記跟蹤。首先要找到相關人包括客戶來了解需求，通過項目幹系人登記表，我一看，哇，這麼多幹系人呀，連客戶的老婆都是幹系人，還有他的情人也是，。真不好管理。由于人太多，讓相關人了解項目大概是什麼最快辦法就是讓他們自己看項目章程，然後得到他們的需求了，這期間所用的工具，專家判斷，模闆表格和标準。。。。我把收集的信息記錄下來了。,最終我把範圍管理計劃制訂做好了

2、【範圍定義】主要就是給出項目和産品的詳細描述。.依據：項目章程，項目範圍說明書（初步），項目管理計劃，組織過程資産。批準的變更請求。在章程上填需求。項目章程本來就提了點項目大概要做什麼，就對照需求文檔直接在上面總結，省時省力，這期間所用的工具，産品分析，識别多個可選方案。專家判斷一下子就總結成一個文檔了項目範圍說明書(詳細)。注意詳細範圍說明書的内容。10幾個。同時還輸出一個更新的項目文檔。相對需求文件，範圍說明書比較粗略，所以在核實和控制過程還是用需求文件，而沒有用範圍說明書

3、【-創建工作分解結構】将項目的可交付物分解成更小的工作包。依據：項目範圍說明書（詳細），項目管理計劃，組織過程資産。在詳細範圍說明書分解出WBS。對照需求文檔拿項目範圍說明書開刀，你要什麼我就給你分什麼。這期間所用的工具，分解，工作分解結構模版，WBS中工作包格式，滾動波式計劃。專家判斷。最後分解成WBS和WBS詞典，然後把項目範圍說明書、WBS和WBS詞典一起裝訂起來又成了一個新重要基準文檔範圍基準，竟然可以這樣寫文檔，真可謂天下文章一大抄啊，最後更新一下項目管理計劃。

4、【範圍确認】決定是否接受項目可交付成果的過程。可以說不。依據項目管理計劃，可交付物。核實産品是否在範圍内。首先要通過需求跟蹤矩陣去保持客戶聯系，确定産品範圍有沒變，确保需求文檔最新後，用它去核實可交付成果的範圍，核實沒有問題就可以驗收這個産品。這期間所用的工具，檢查。檢查包括審查，産品評審，審計，走查，最後得到可接受的可交付成果，有問題就産生一個變更請求。同時更新下WBS和WBS字典。

5、【-範圍控制】主要是監控項目狀态，如工作範圍狀态和産品範圍狀态。防止範圍蔓延和鍍金。依據是項目管理計劃，工作績效信息，績效報告，批準的變更請求。這裡注意一下績效報告，它是直接可以反映當前項目執行情況的文件，可以從項目範圍相關的績效報告中得到範圍績效信息，以此來作為項目變更控制的一個依據。具體怎麼控制工作是否在範圍内呢？。

首先還是要通過需求跟蹤矩陣去保持客戶聯系，确定工作範圍有沒變，确保需求文檔更新到最新，既然是控制工作本身，那就要用到每日收集的工作狀況工作績效信息，去對照需求文檔。這就是一個控制過程。這期間所用的工具，分解，偏差分析，重新制訂計劃，變更控制系統和CCB,配置管理系統。最後得到工作做出的效果如何項目績效測量結果，有問題就産生一個請求的變更。注意在範圍确認和控制過程裡高級書上除了輸入還有範圍說明書，其它資料上都沒有寫範圍說明書。

在這裡再說一下收集需求和定義範圍時的事情：

A、收集需求要面對那麼多人，自然少不了方法，人不多可以（訪談），多了點就分（焦點小組），意見不統一可以開（專家研讨會）引導一下，人再再多就（問卷調查），遇到有些人不太愛說就（觀察），說不清楚的幹脆做個（模型）出來看看，這是溝通裡面的知識

B、定義範圍就是定義要做的事情，也就是最終産品範圍就是這樣了，所以好方法應該是找個現在市面上類似的（産品分析）一下，簡單高效，分析的時候要多用點（識别出多個方案來），保險起見，再開個（專家研讨會），請客戶一起來分析

C、創建WBS就是分解，一層層（分解）到工作包

D、核實範圍是查東西好不好，就是拿着最終東西翻來覆去的（檢查）

E、控制範圍是查過程好不好，進行（偏差分析），把工作績效信息和需求文檔一一比較就知道啦是否有偏差

三、進度管理

進度管理過程包括：活動定義---活排序-----活動資源估算-----活動曆時估算-------制訂項目進度計劃---------項目進度控制

畫中線為輸入，藍色畫線為工具，帶底色為輸出！

領導說我已經把所有做要的事都安排好了。你去給我安排一下，以最快時間完成！

1、【活動定義】定義活動時，我們得有依據吧，是不是？依據啥呢？組織過程資産，事業環境因素，這是必須的，是基礎東西，但是最重要的别忘記啦，那就是項目範圍說明書和工作分解結構WBS為什麼這兩個是必須的呢？因為在範圍說明書裡面說明了我們要做啥事情，比如我們要做個工資管理系統，又要做個采購管理系統， 這是範圍說明書裡面的内容，具體咋做。在WBS已經分解過了。

比如，工作管理系統我們要進行設計，編碼。測試等工作。上面說的都是說說有啥事情，我們進度管理就得給它捋一下，就是定義具體要做什麼。先找到WBS，它裡面有範圍基準，範圍說明書定的太粗是不行的，手裡目前有了這些文檔，具體要怎麼定義呢？就得使用工具啦，具體是：分解，模版，滾動式計劃，專家判斷。

分解就是要WBS，然後找到具體做這個工作包的人把它拆分成一個個具體的活動，具體怎麼拆的，不說了，看範圍内容去。也可以用現成的模版，也可以先把近期要幹得做個詳細分解，今後幹的，分粗點也沒事，也可以聽聽專家咋說嘛，專業有才哇。通過使用這些工具之後，要有個結果吧。是不是？我得出了一個活動清單，要越具體越好，每個小活動不要太複雜，否則繼續分下去，最後給每個活動加個描述活動屬性，再定出一個個檢查點裡程碑清單，這下子要做的事情就很具體了，可能還要有個請求變更，也許哪些地方感覺不美，申請修改一下子嘛。活動清單，列出了具體有啥活動，太細了，細到每一步，比如。我到茄子家，需要第一買票，第二上車，第三到他家後下車，等等，，活動屬性就是票上具體信息，比如從鄭州到杭州的。上的911路大巴。等這些信息。

活動清單和活動屬性，和WBS和WBS字典，差不多。他們的區别就是，活動清單和WBS好比我知道茄子家是杭州市北京路上119号3單元2樓西戶。 但不知道他們家有啥家用電器。 活動屬性和WBS字典介紹清了呀;說他們家有50寸電視1台，空調3台，冰箱1台等。

2、【活動排序】目前我手頭已經有了活動清單，活動屬性，裡程碑清單，項目範圍說明書，批準的變更請求。等文件啦知道了，有哪些活動，具體活動是啥。比如活動清單有一項是吃飯，活動屬性裡寫着吃米飯。裡程碑清單裡寫着必須吃第2碗時才能休息一下，然後接着吃，搞明白了這些事情，就得排排序，誰先誰後了。小學時不是學過一篇課文嘛，叫啥忘記了，好像說的是先燒水，洗菜，做飯的順序，我們用的就是這個方法。具體做時，參考範圍說明書畫活動和裡程碑順序圖。

活動有優先級的，要分先後輕重的，就對剛才的活動清單、活動屬性和裡程碑清單進行排列最簡單了，由于做這個事情的人不是同一個人，可能很多人做，所以再讓他看看範圍說明書，注意這裡沒有提到WBS，因為WBS中的範圍基準是多餘的，因為他隻要知道事情是幹什麼就好了，不需要知道每件事的具體屬性，隻要能看懂有啥活要做就行了，然後我開始排順序了，怎麼排呢，用前導圖、鍵線圖，計劃網絡模版，确定依賴關系，利用提前量和滞後量來排，注意排序時你得靠率一下依賴關系密切，不然你幹完了，另一個沒幹完，不耽誤了嘛，也得考慮一下，誰幹的快，誰幹的慢。

綜合考慮一下才行啊。比如我用網絡圖排序：一個活動畫一個圈圈，填上活動名稱，再用箭頭連接兩個活動圈圈，一個指向另一個，代表一個完了再進行下一個，可以想象，活動多了，畫出來就是一個蜘蛛網一樣的圖啦。最後肯定會得出一個文檔它就是項目進度網絡圖，還有活動清單更新，活動屬性更新，請求的變更。

3、【活動資源估算】進度網絡圖已經做了出來，每個活動很清晰地展現在眼前了。就要估算一下，需要多少資源。看着一個個具體事情本身活動清單 活動屬性,就知道要分配誰了，當然查一下資源可用情況，确認一下人家是否有時間嘛，沒時間分了也白搭，估算時還有其它依據：事業環境回素，組織過程資産，項目管理計劃。

這中間，我們得用到一些工具，沒有工具，空手啥也做不成是不是，使用工具如下：專家判斷，多方案分析，出版的估算數據，項目管理軟件，自下而上估算。為啥要用這些工具呢？因為這麼多活動，你一個人能力有限，所以請些專家過來讨論一下，提出多個方案分析一下，還可參考一下，其它出版物上有沒類似的活動，參考下嘛，也可以用軟件估算，這樣快，最後，例個單子，從下往上彙總一下，就知道所需資源總數了嘛。

最後彙總成一張清單，包括每個活動有誰來做，要用什麼東西，這就是活動資源需求，還要給分配的人分個類别資源分解結構RBS，還得把每個活動定義一下，說清楚，不能講的太粗，這就是活動屬性， 資源日曆，日曆裡面包括了某些特定的資源在工作時間和非工作時間是空閑還是忙的。如果感覺有問題，再提個請求的變更。。通過這些資料，我們就可以管理好每個資源啦。安排好每項活動啦。

4、【活動曆時估算】計算一下，每項工作所需時間，和幹完全部工作所需時間，我手上有項目範圍說明書，活動清單，活動屬性，活動資源需求，資源日曆，項目管理計劃，組織過程資産，事業環境因素這些資料。最重要的是前幾個資料，參考項目範圍說明書和資源日曆标上資源所需時間。确定每個活動花多久來做。

接着，找出那個活動清單和活動屬性，例如“登錄網頁設計”由電藍負責設計，電纜（我的一個考友）這人水平怎麼樣的，得去資源日曆裡面看看，原來是初級工程師，應該會做得慢點，那就定的時間長點，但是從範圍說明書上注明了這個很重要，要得有點急，時間要往前推，這期間也得使用一些工具，我用到了：專家判斷，類比估算，參數估算，三點估算，後備金分析。比如，我使用三點估算出一個活動，最可能時間，悲觀時間，最樂觀時間，然後求出了這個活動的平均時間，最後在活動清單和活動屬性後面加了估算出來的時間就是活動曆時估算，并且更新一下活動屬性，在輸出的活動曆時估算裡面，包括了完成每項活動所需要的時間。

5【制訂進度計劃】以上把全部活動時間都算了出來，接着就得制訂個計劃嘛，按計劃執行。

目前手上有的文件資料有：項目範圍說明書，活動清單，活動清單屬性，項目進度網絡圖，

活動資源需求，資源日曆，活動曆時估算，項目管理計劃，組織過程資産，有了這些資料，

我就得制訂個計劃，決定整個項目啥時開始，啥時結束，我看看進度網絡圖，決非定哪個活

動先開始，哪個後開始，我根據這些文檔。打開project 項目管理軟件了，開始畫進度甘特

圖了。把之前搞出來的東西都錄入進去，包括活動清單、活動屬性，進度網絡圖、活動資

源需求、資源日曆、活動曆時估算、再檢查檢查項目範圍說明書是否有什麼沒有考慮到的，

注意裡程碑和RBS 沒有包括在内，因為甘特圖裡面沒有包括RBS 層次結構，裡程碑可以直接從活動清單屬性裡面就可以推出來。這期間，我得使用一些工具：進度網絡分析，關鍵路徑法，進度壓縮，假設情景法，資源平衡，關鍵鍊法，項目管理軟件，應用日曆，進度模型，超前和滞後，工具太多了，比如使資源平衡工具，我知道一個活動，需要5 天3 人，另一個活動需要2 天2 人，第三活動需要3 天1 人，我就使用這個工具，平衡了下，搞成了5天6 個人都有完成。再比如，有些進度可以壓縮一下，等等，我把上述信息通過管理軟件都錄進去了就得到了項目進度計劃，從進度計劃裡面規範出一個考核文檔就是進度基準另外輸出還有，項目進度網絡圖，進度模型數據，資源要求更新，活動屬性更新，項目日曆更新，請求的變更，項目管理計劃更新。最重要的就是進度計劃和進度基準。

6【項目進度控制】主要就是根據進度計劃，對項目實際進展進行控制的。使項目能按時完

成。關鍵是要監控項目進展，随時準備變更。控制度度時，手裡隻需要以下文件就可以了：

項目進度管理計劃，進度基準，績效報告 ，批準的變更請求。具體要怎麼做呢？我們拿每

天收集的工作情況工作績效信息和進度計劃、進度基準一比較就知道了，如果有問題，馬

上提出變更申請，并實施變更，具體要使用以下工具：進度報告，進度變更控制系統，績

效衡量，項目管理軟件，偏差分析，績效報告（它有狀态報告，進度報告，和預測），和績效衡量評估一下實際與計劃的偏差嘛，這兩個肯定得有啊，主要是檢查一下進度情況，就靠它來檢查呢，發現偏差就分析一下，有變更走變更流程就行了，最後得到工作效果績效衡量，進度模型數據更新，進度基準更新，推薦的糾正措施，還有發現問題就提出修改請求的變更在績效衡量裡包括了進度偏差SV,和進度績效指數SPI。這個是幹嘛的，你應該懂的。

四、成本管理

成本管理過程：項目成本估算-----項目成本預算----------項目成本控制

劃線為輸入，藍字為工具，底色為輸出

領導交代了，我已經把項目有啥活，需要啥設備，需要多久完成都算好了，你給算算得花多錢吧。

1、【成本估算】成本估算就是為了編制一個為完成項目各活動所需要的資源成本的近似估算。說白了，就是粗略估計一下，大概得花多錢，先心裡有個數。我目前手頭有以下文件：項目範圍說明書，工作分解結構WBS，WBS字典，項目管理計劃（進度計劃，員工管理計劃，風險事件），企業環境因素，組織過程資産，因為是粗略估計嘛，不需要估計太細，有這些文件就夠用了，從範圍基準裡面的WBS工作包開始估算就可以了，時間急不急進度計劃、人手夠不夠人力資源計劃，風險帶來損失風險登記單都會影響到成本估計，未來包括質量和采購出了風險就會導緻損失，以後都要考慮風險的，但是時間和範圍不用考慮風險，為什麼呢，時間和範圍受客戶合同影響是死的，你無法改變嘛，是不是。

估算時我也得用到工具呀：類比估算，确定資源費率，自下而上估算，參數估算，項目管理軟件，供應商投标分析，準備金分析，質量成本，為什麼要用這些工具呢？因為我有WBS工作包，我可以用類比方法，和以前同類事件比較一下，給個價，或者工作包裡說了一項工作比如，鋼管每根100元，一共需要100根，我就用資源費率算出了，這個鋼管的價格，還有自下而上也叫工料清單法，我也可以用管理軟件把相關數據輸入， 計算得出一個值 ，還有賣方投标分析，因為它們在投标文件裡，報的有相關材料的價格，我也可參考一下子嘛。我還要考慮一下應急儲備，怕發生意外事情，最重要的得考慮一下質量成本，因為投入錢少質量肯定差，投入多，質量才高嘛。

最後得到活動成本估算，這并不意味着基于活動的估算哦，是基于工作包的估算。還要有個備注活動成本估算的支持細節，就是估算依據了，不然老闆問你。你憑啥這樣估算？你不就回答不上來了嘛。你啪啪，把依據拿出來，老闆不就沒話說了嘛。總的來說，估算不是瞎編的。得有事實依據。當然輸出還有請求的變更，成本管理計劃更新。

2、【成本預算】将總成本估算分配到各活動所需要的資源成本的近似估算。目的是來制訂成本控制的标準。具體怎麼做預算呢？得有一些依據吧。我得需要以下文件。項目範圍說明書，工作分解結構WBS,WBS字典，活動成本估算，活動成本估算支持細節，項目管理計劃，合同，資源日曆，成本管理計劃，具體做時，我首先把活動成本估算拿來，估算依據仍然要備給老闆看，再參考采購合同上進貨花的錢，然後把成本彙總加起來得到一個總數，光有總數還不夠，還要分配到各個階段上去，如何做呢？進度計劃裡面不就定義了裡程碑嗎，直接填到裡面就一目了然了，涉及到錢的問題不能馬虎，反複查查範圍說明書有沒變範圍基準和人有沒時間資源日曆，做到天時地利人和，這期間得使用工具啊,具體是：成本彙總，準備金分析，參數估算，資金限制平衡。

成本彙總就是根據WBS工作包将成本總計一下，準備金分析就是管理儲備，這個要記住，它也得算成本預算裡面，使用前得得到批準才行。限制資金平衡就是對支出安排合理化原則，你總不能這個人工作開1萬，另一個人工資開1000是不是？最終我們就得到一個S曲線成本基準和項目資金需求，成本基線是用來量度與監測項目成本績效按時間 分段預算。資金需求包括總需求和階段需求，比如每季度，每年等。即做這個項目一共要多少錢，每個階段用多少錢，另外還包括成本管理計劃更新，請求的變更

3、【項目成本控制】就是控制項目預算的變更。錢不夠花了？重新打報告申請再批嘛。具體怎麼控制？我也得有依據吧，主要靠下面文件:成本基準，項目資金需求，工作績效信息，批準的變更請求，項目管理計劃。具體怎麼控制呢？我需要比對工作績效信息，考核花費。同理控制進度和控制範圍，拿每天收集的工作情況”工作績效信息”和預算中的“項目資金需求”和“成本基準”一比較就可以知道工作做的如何了，錢是否花的多了，這過程中我也得使用工具啊：主要是：成本變更控制系統，績效測量，預測技術，項目績效評估，項目管理軟件，偏差管理。

成本控制系統就不說了， 是個軟件，績效測量是重點，裡面有掙值分析，裡面有AC,EV,PV,ETC,BAC,EAC,CPI,知道了這些，你就知道成本和預算差别有多大啦，項目管理軟件用着省事嘛，偏差管理，你發現CPI小于1了，就得想辦法采取一下應對措施嘛，是不是。

最後得到工作效果績效衡量，即工作績效測量結果，還有在工作進展到這個時間點上預測一下未來階段成本完工預測，為什麼要預測，怎麼控制時間範圍和質量都不用，這個嘛，涉及到錢的問題都要謹慎對待，要時刻注意有沒有多花和少花，另外發現問題要提出修改請求的變更。另外，其它的要更新一下，成本估算更新，成本基準更新，組織過程資産更新，項目管理計劃更新，推薦的糾正措施。

五、質量管理

質量管理過程：制訂項目質量計劃----執行質量保證---------項目質量控制

劃線為輸入，藍字為工具，底色為輸出

1、【制訂項目質量計劃】目的就是識别與該項目相關的質量标準，以及确定如何滿足這些标準。具體怎麼做呢？我得先找點資料參考一下，需要以下資料：質量方針，項目範圍說明書，産品描述 ，标準與規則，項目管理計劃，其它過程的輸出，主要還得參考範圍、時間、成本“三大基準”、風險、客戶要求，來規劃質量。範圍多少能影響到質量，就好像做一個普通人穿的衣服，和宇航員穿的衣服本質就是不同的，質量差别就很大，那為什麼時間和成本也要考慮呢？時間太急質量也要調低，投資太少質量也要相應要求低點，總之這是相輔相成的因素，所以首先要用到範圍說明書中的範圍基準，時間和成本的計劃都用到範圍基準，充分說明了範圍是基礎了，事情有沒有定下來，嚴重影響到要多長時間和花多少錢；再找客戶問清楚他們對質量的要求。

例如客戶說這個産品隻是要某某功能，那就質量規劃也圍繞這個來，即用到項目範圍說明書中的初始的項目組織（這裡面有項目幹系人）；質量好不好影響好售後，這是錢的問題，很重要，要考慮風險分析風險登記單，再看看時間進度基準和成本成本績效基準，這期間也得使用工具啦，主要用到：效益/成本分析，基準比較，流程圖，實驗設計，質量成本分析，質量功能展開，過程決非策程序圖法。效益和成本之間的關系我們必須得權衡一下吧，效益就是各項工作做得好，滿足質量要求，并要降低成本嘛，你不能老向老闆說，1000元的手機和100元的手機質量肯定不能比了，這樣一說，老闆肯定批評你。

基準比較就是實際和計劃對比啦，實驗設計自己理解一下，質量成本主要有預防成本，評估成本和故障成本，這些都得考慮啦。最後我們制訂出一個計劃質量管理計劃，和怎麼測量質量好壞的指标質量測量指标，網上下載一份本行業的質量檢查表來核對質量，再提出一個過程改進計劃，過程改進是基于一些專家提出的觀點而誕生的，大緻意思就是檢查是臨時抱佛腳，是事後行為，隻有在一開始和做事情的過程中就規範好，最後出來的産品才不會差。

2、【執行質量保證】主要分内部質量保證和外部質量保證。保證工作質量。比對工作、産品質量結果和指标保證過程沒有質量問題，具體怎麼做呢？需要有以下文件：質量度量數據，過程改進計劃，工作績效信息，經審批的變更請求，就是說我拿每天收集的工作情況工作績效信息和質量測量數據，一對比檢查，就知道工作情況了，主要使用了以下工具：項目質量管理 通用 方法，過程分析，項目質量審計，通用方法就是質量規劃的方法，質量審計目的就是通過對其他質量管理活動審查來得出一些經驗教訓，從而來提高質量，質量審計可以是内部審計師進行，也可以通過第三方進行。

過程分析應該是PDCA吧，最後輸出來：建議的糾正措施，變更的清求，組織過程資産更新，項目管理計劃更新。按道理這裡得輸出一個“工作績效測量結果”嘛，其實在過程中出問題是不需要文檔的，有時間，範圍和成本寫出來的“工作績效測量結果”就足夠發現産品問題了，我們隻要提出修改變更的請求就行了

3、【質量控制】就是項目管理人員，采取措施，監督項目的具體實施結果，判斷他們是否符合有關項目質量标準，并消除産生不良結果的途徑，它管穿于項目執行全過程。其實它就是一個确認産品質量，确認産品變更。監控質量結果即産品有沒有達到質量和有沒有按、變更改好的一個過程。主要依據是：項目質量管理計劃，項目質量工作說明，項目質量度量标準，項目質量檢查表，工作績效信息，組織過程資産，已批準的變更請求，可交付成果（産品、服務和結果）。

具體怎麼做呢？我拿工作績效測量結果，和基準質量度量标準、質量檢查表一起去檢查分析産品可交付成果質量如何，這期間，我用了一些工具：測試 ，檢查，統計抽樣，6西格瑪，因果圖流程圖，直方圖，檢查表，散點圖，排列圖，控制圖，相互關系圖，親和圖，樹狀圖，矩陣圖，優先矩陣圖，過程決策程序圖，活動網絡圖。

這些工具具體怎麼使用，就不再介紹了。最後得到一個文檔即質量控制測量結果，同時确認産品是否達到質量要求，達到就是确認了産品的确認的可交付成果，沒有達到就提出修改意見請求的變更；另外還有，建議的糾正措施，建議的預防措施，建議的缺陷修改。

六、風險管理

管理過程：制訂風險管理計劃---風險識别------定性風險分析，定量風險分析----制訂風險應對計劃----風險監控

劃線為輸入，藍字為工具，底色為輸出

此管理的輸出比較好記，除了第一個是風險管理計劃，其他都是“風險登記單”，即不停的往上面添加新内容

1、【制訂風險管理計劃】它就是決定如何進行，規劃，和實施項目風險的活動，這個沒啥說的，制訂計劃前得有依據吧，你得知道幹的是啥任務吧。把項目管理計劃，項目範圍說明書，組織過程資産，事業環境因素，拿來一看，不就全明白了嘛，不需要其它文件了。多了也沒用的。有了這些資料，就可以使用一些工具制訂計劃了，這裡用到：風險核對表，風險管理表格，風險數據庫模式。風險核對表就是表裡記錄有以前的風險數據，可以拿來參考一下，風險管理表格這裡頭可記錄着風險數據呀，我感覺就像是字典一樣。注意，這裡面有一個風險分解結構RBS,要注意應急計劃和應急儲備，最後就輸出了一個風險管理計劃。

2、【風險識别】是一個全員參與的過程，在整個項目周期中要不斷發現風險。它主要目的就是列出所有風險。依據就是風險管理計劃，項目管理計劃，項目範圍說明書，組織過程資産，事業環境因素，通過分析四大基礎，即範圍基準、成本管理計劃、進度管理計劃、質量管理計劃，仔細研究一下活動成本活動成本估算和活動時間活動時間估算，再找客戶項目幹系人多聊聊，把風險都列出來，在這個過程中，我用用了以下工具：假設分析，德爾菲技術，頭腦風暴，SWOT分析，檢查表，圖解技術，主要就是通過專家讨論一下，對風險核對表上的數據分析一下，假設一下，畫個圖來整理思維找出風險，SWOT是從内外部，優劣，機會和威脅來找一下風險嘛。最後得到一個文件，即已識别的風險清單，潛在的風險清單，風險基本原因。

3、【風險定性分析】目的就是對已識别的風險進行優先級排個序。以便采取措施，為定量分析做準備。依據就是組織過程資産，項目範圍說明書，風險登記單，風險管理計劃。這裡為什麼要用到範圍說明書呢？因為風險已經識别出來了，比如說6月份會下大暴雨，往東北運大米就得防雨林，是不是，風險登記單裡隻有下暴雨，防雨林，這個風險，但不知道具體是啥事情。你得看一下範圍說明書吧，就明白了，原來裡面有運大米這項活動。其它的項目管理計劃經常用的。不說了。這中間我們也要用到一些工具：風險概率與影響評估，概率和影響矩陣，風險分類，風險的緊迫性評估。,最後得到一個排好序的風險列表更新的風險登記單4、【風險定量分析】定量的進行分析項目風險對目标的影響。目的就是給風險标出發生概率。

依據就是組織過程資産，項目管理計劃，項目範圍說明書，風險登記單，風險管理計劃。

在風險登記單标出發生概率，要算出發生概率，要用到數據，隻有成本和時間有數據分析，即用到成本管理計劃、進度管理計劃，這中間我們也要用到一些工具：期望貨币值，計算分析因子，計劃評審技術，蒙特卡羅分析。這裡面要注意計算EMV,最後得到一個标上概率的風險列表即更新的風險登記單。

5、【制訂風險應對計劃】定制應對風險的策略。我們需要風險管理計劃，并拿着風險登記單裡面列出的風險一個個要定應對策略，應對不了的可以定轉嫁策略，利用合同來轉嫁給客戶，用啥工具呢？主要工具有：消極風險應對策略（規避，轉移，減輕，接受）積極風險應對策略（開拓，分享，提高）。

最後得到的文件是把應對方法直接記在風險登記冊上，成為更新的風險登記單，同時更新一下項目管理計劃。

6、【風險監控】考核風險處理效果。拿着風險登記單，項目管理計劃，風險管理計劃，進行考核檢查嘛。可以通過日常收集的工作效果工作績效信息，再加上彙報的ppt績效報告，對風險登記單上的風險一一進行分析，注意，工作績效信息和績效報告這些在項目管理計劃裡面有的。這些信息是項目經理經常要掌握的信息，不然你怎麼監控呢？這中間我們也得用到一些工具：風險再評估，風險審計，偏差和趨勢分析，技術績效衡量，準備金分析，狀态評審會。

風險再評估就是把前面沒有想的風險再重新率一下，風險審計需要經常進行，主要就是檢查一下風險應對計劃的有效性。如果計劃過期了馬上改。它也得定期進行評審。，就得從風險登記單中去除嘛，儲備金分析就是要時刻保證儲備金賬戶裡有錢。别把錢用完了不向領導申請再存點，不然發生風險，就沒辦法了。應對了。。。狀态評審會也要定期開一下，讨論一下嘛。最後把結果直接記在風險登記冊上，即更新的風險登記單上。發現問題可以提出建議請求的變更，另外，項目管理計劃更新，組織過程資産更新。

七、人力資源管理

包含過程：制定人力資源計劃—組件項目團隊--建設項目團隊----管理項目團隊

帶框為輸入，藍色畫線為工具，帶底色為輸出！

說白了，就是找人幹活的過程，具體找誰，怎麼找，找來了怎麼管理，怎麼讓他們幹裡快，出成績。這是人力資源管理要做的。

1、【制定人力資源計劃】首先我得知道有啥活吧，不然我咋安排人員？是不是，我問了一下，原來進度資源估算輸出來一個活動資源估算結果，知道了有哪些活要做，原來需要做的事全在這裡面寫着啊。。。然後，找一些人去做這些活。

安排好後，我還要參考一下，組織過程資産，環境和組織因素，項目管理計劃，這裡面估計也有我需要的信息，所以拿出來看看。知道了有哪些事情要做，怎麼做用人計劃呢？我就使用了一些工具：組織機構圖和職位描述，人力資源模闆，非正式人際網絡。，為啥要用這些呢？因為組織機構圖裡有單位的人員結構信息，人力資源模版是公司現成的，我直接套用，通過非正式人際網絡，我可以私底下打聽一下，玉娆，茄子平時表現怎麼樣？大家都說他們非常優秀，我心裡就有數了。我一定要把她們要來。

最後，我就制訂了一個用人計劃。人力資源安排計劃，人員配置管理計劃，項目組織結構圖，為啥是這三個文件呢？因為這裡面人員配置計劃裡有人員分配矩陣。還有項目組織結構（這裡頭有軟件部，質量部，設計部等等）我還把每個人的職責是啥都寫了進去，等 等

2、【組建項目團隊】：人員我分配完了，就開始把他們召集到一起，組隊。我通過“組織過程資産，環境和組織因素，人力資源管理計劃”中的人員分配矩陣，把玉娆，茄子，電藍都叫來了。他們事先不知道要做啥，其實是我事先分派的。

叫來之後，我問問他們誰啥時有空，誰會做啥，我把組織結構圖拿出來看看，我就制訂出了一個人員分配表，就是誰負責編程，誰負責打雜等 玉娆（我的一個考友）負責質量部，茄子（我的一個考友）負責軟件部，電纜（我的一個考友）負責設計部，組隊前使用啥工具呢？我使用了事先分派，談判，采購，虛拟團隊的方法。比如玉娆（我的一個考友），茄子電（我的一個考友），我用的是事先分派，電纜（我的一個考友），是通過和電纜公司談判才要來的。還有一個工程師，在葫蘆島，太遠了， 我們将來可能通過QQ或YY，進行溝通，讓他參與進來。最終制訂出了一個資源日曆、項目人員分配表和計劃更新，對着日曆裡面，知道誰啥時閑，誰啥學曆，技術水平如何

3、【建設項目團隊】：我把他們3人組到一起後，我拿着項目人力員分配表，資源日曆，人員配備計劃（更新）。，看了一下團隊成員名單，為提高團隊士氣提高凝聚力。我叫玉娆，茄子，電藍一起去唱個卡拉OK，在唱歌過程中，我根據項目人員分配表參考資源日曆知道到他們每個人具體空閑時間，這樣就可以定下來誰誰幹啥活了。因為在進度裡已經安排好活動了， 就剩安排人幹了。在這期間，我使用了一些工具，來提高士氣：通過管理技能，培訓，團隊活動，基本規則，集中辦公，表彰和獎勵等措施，來加強隊伍建設。

比如，我帶上他們一起KTV,爬山，培訓新技術，把玉娆，茄子，電纜安排到一個辦公室，這樣電纜幹着可起勁了。最後，我把他們在KTV中的表現，出去爬山過程中的表現，培訓學習時考試成績等等信息，整理出一個團隊績效評估以備将來使用，并更新了組織環境因素。為啥要有個績效評估呢？這個是以後考核他們用的，也就是說平時每個人是啥性格，表現如何，喜歡啥，愛好啥，我都記在裡面啦。

4、【管理項目團隊】：人員組建好了，得有裁判吧，誰幹得好， 幹得不好，得管一下吧，不然不亂套了？我拿着項目人員分配，人力資源管理計劃，績效報告，團隊績效評估，組織過程資産，等文件，有了這些文件，通過績效報告和團隊績效評估這些信息，我對團隊人員了如指掌，為了讓他們協同工作，我得采取措施，不能讓他們吵架，搞好關系密切嘛。通過什麼手段知道他們關系處理得好不好，吵不吵架，我用了以下工具：觀察和交談，項目績效評估，問題清單，沖突管理。

為啥要用這些工具，不要其它的呢？因為，我平時在他們的工作過程中， 就注意觀察他們，還經常和玉娆，茄子交談，談心，他們平時也把問題做成清單給我，讓我一一解決，有時我發現玉娆、茄子、電纜（三個人是我的考友）性格不同，為了解決他們之間沖突，提高團隊效率。我就用沖突解決辦法中的，問題解決，妥協，求同存異，強制，撤退等方法。讓他們不再發生矛盾。最終解決他們之間沖突了，然後我再根據項目目前執行效果即（項目績效評估），判斷是否要提高團隊效率，是否要加班，趕工等。最後輸出一個變更請求，和組織過程資産更新為啥要變更請求呢？

因為在管理這些人員過程中，比如電纜（我的一個考友）不聽話，老遲到，怎麼說也不聽，最後實在沒辦法，我得辭退他。換人。換人我說了不算啊。得請示領導。所以就有了變更請求。

八、溝通管理

溝通管理過程：溝通管理計劃編制------項目信息發布---------績效報告-------項目幹系人管理

劃線為輸入，藍字為工具，底色為輸出

溝通管理就是和客戶保持良好關系。不要隻是記得向老闆彙報，其實經常向客戶彙報，有效處理好客戶問題也很重要。包括識别幹系人（是溝通第一步）、規劃溝通、發布信息、報告績效。項目幹系人管理，我經常把幹系人簡化為客戶，主要是為了好記，其實客戶隻是幹系人的一種。

1、【溝通管理計劃編制】确定幹系人的信息和溝通需求，誰是幹系人，他們對項目的效益影響水平如何，誰需要啥信息，怎麼給他們，這是計劃裡要有的内容。

識别客戶。這個過程很早就要做，客戶都不知道是誰，就不知道需求，不知道需求，都不知道要做什麼，更不要提成本和進度。這個簡單，通過采購文件就可以找到客戶，而且很早期隻有老闆批準簽字項目章程，這樣就可以整理出客戶列表幹系人登記冊，并且标出誰是重要人物。你就明白了。

接着要編制計劃了。确定誰需要什麼信息、怎麼溝通。依據企業環境因素，組織過程資産，溝通需求分析，溝通技術，項目範圍說明書，項目管理計劃。有這些内容，就夠用了。通過客戶列表幹系人登記冊和溝通需求分析文檔，來定通過是否電話還是郵件溝通，上午還是下午，平時還是周末，每日還是每周等。這中間使用到的工具是：影響溝通技術因素，溝通技術。即得出了個溝通管理計劃。

2、【項目信息發布】及時有序的發布項目信息。依據溝通管理計劃，工作績效信息，組織過程資産。項目經理要經常把項目工作情況，就是在“監控項目工作”會議上用到的ppt，即績效報告，公布出來。這中間使用到的工具是：信息收集和檢索系統，，信息發布系統。信息發布過程裡注意一下溝通的原則。工具就不多說了， 信息發布嘛，肯定得用發布系統了。最後得到請求的變更，，你信息發布出去了。肯定有人說行，有人說不行嘛，說不行就提出變更啦。組織過程資産更新，項目管理計劃更新。

3、【績效報告】就是收集并分發有關項目績效信息給項目幹系人，說白了，就是你不能老自己幹吧。幹完得向客戶說一下，我啥啥幹完了。給你說一聲哦。這個報告裡有進度和狀态的報告和預測。依據是項目管理計劃，工作績效信息，工作績效測量結果，組織過程資産。具體向客戶彙報時，我通過分析平日收集的工作情況工作績效信息，再綜合一下成本、進度和範圍的考核結果工作績效測量結果，和對未來的花費的展望成本預測，進行整理。這中間使用到的工具是：信息表示工具，績效信息收集和編輯，狀态評審會議。

工具裡面的狀态評審會是預先規定的定期進行的交流有關項目信息的會議，比如可以是每周内部例會每月和客戶的例會。最終：一份完整詳盡的績效報告就出爐了，尤其有老闆關心的錢花費的問題！同時還輸出：預測，你不能光彙報啊。還得說一下，我估計五一活能幹嘛，老闆不就更高興了嘛，還有項目管理計劃更新，組織過程資産更新。

4、【項目幹系人管理】就是對重要幹系人的溝通管理，看你怎麼溝通的好。能把問題給解決掉，看誰馬屁拍的好。依據：項目管理計劃，溝通管理計劃。項目執行中經常處理好客戶的問題，首先要識别出客戶是誰幹系人登記冊，在項目管理計劃裡有的。再查閱以前的問題日志，變更請求等信息來和幹系人溝通。 用到的工具是溝通方法和問題日志。為啥在幹系人管理中要用到這兩個工具呢？溝通方法很多種了，比如問詢式，口頭式，書面式等都可以使用。問題日志好哇。因為我的團隊成員玉娆，茄子，電纜，他們在實際工作中，把遇到的問題，不管啥問題都給記錄了，是好成員。并把它們記錄在一個問題清單裡面啦，形成了問題日志，在進行幹系人管理時，我就可以參考這些問題，比如一些技術問題，我也可以解答了。最後得出結果就是問題解決，和溝通管理計劃更新。

九、采購管理

包含過程：編制采購計劃—編制合同（詢價計劃）--招标（詢價招投标）--供方選擇—合同管理—合同收尾

下劃線為輸入，藍色畫線為工具，帶底色為輸出！

單位食堂要采購青菜，讓我負責采購工作，我按以下步驟進行采購。

1、【編制采購計劃】單位領導交待說讓買菜，我首先要收集一些資料參考一下，之前單位都是吃的啥菜，領導喜歡啥口味。因此我準備了項目章程，項目範圍說明書（範圍基準），WBS字典，項目管理計劃，風險記錄，與風險相關的合同，組織過程資産，事業環境因素。這些内容做為采購的依據，有了這些内容，我就可以編寫采購計劃了。但是我要用方法做計劃呢？我就首先要想一下，是自制/外購分析，或聽一下專家判斷，或看一下合同類型，合同裡面有說固定總價，或單價合同等，我根據這些内容，制訂了一份買菜計劃即采購管理計劃，同時一份采購工作說明書，這裡面詳細描述了要買的菜的種類，。

2、【編制合同】知道了買啥東西，就要準備合同了，依據是：自制外購分析，采購管理計劃，工作說明書，項目管理計劃，為什麼呢，因為我要決定哪些菜自已種，哪些買王大媽家的，具體是啥菜，工作說明書已經說明了。具體怎麼分析這些問題呢？有現成的工具，專家判斷和标準表格。 最後，我得出了一份采購文件，評估标準。和更新的工作說明書， 為什麼是這些文件呢，因為我要拿着采購文件給王大媽， 她一看就知道我需要啥菜了，然後就直接給我了。為啥還要評估标準呢？如果王大媽不在，我得換另一家買，有了這個标準，就對李老闆說，按這個标準要求的，按采購文件裡要求的提供菜。就OK了。

3、【招标】就是詢價階段，買啥菜，采購文件裡都說明了，還有評估标準。然後就要找賣家了，賣家那麼多具體，找哪家呢？我就把采購文件，采購計劃，組織過程資産拿出來看了一下，特别發現，組織過程資産裡有我想查的東西，有一些曆史記錄，我可以參考，就是以前負責買菜的人是買的哪一家，應該有記錄。具體的，我主要用一些工具：投标人會議，刊登廣告，制訂合格賣方清單。我用這些工具，發布了一些信息，不到一天，就好些賣家知道了這個消息，有王大媽， 李大媽等，都向我送來了建議書，，我自己又制訂出了合格賣方清單，采購文件包。 有了這三個文件，我就可以去上街選擇供方了。

4、【供方選擇】就是确定到底買誰家菜的過程，我拿着建議書，合格賣方清單，采購文件包，評估标準，風險數據庫，風險相關協議，組織過程資産這些材料來到市場上。這一下不得了啊，王大媽， 李大媽，張老漢全圍上來了，都說要讓我買他們的菜，我就采取一些辦法進行選擇，比如我用了：加權系統，獨立估算，篩選系統，合同談判，等工具，進行選擇賣家。最終我選擇了一家王大媽家（選擇的賣方）。輸出了：選擇的賣方，合同，合同管理計劃，資源可用性。為什麼會得到這些呢？原來賣方已經選擇了王大媽，，合同和他簽了。合同計劃也做了，王大媽家有多少菜數量也告訴我了，這就是（資源可用性）。

5、【合同管理】說白了就是送貨，付款過程。王大媽選中的供方非常守信用，按期送來了一批菜，這就是工作績效信息之後，我拿出合同文件，合同管理計劃，批準的變更申請，合同管理，我靠這些信息，和王大媽送來的菜比對一下，看是不是符合要求。怎麼比對呢？我得用到工具呀，我就使用了：合同變更控制系統，買方主持績效評審，檢查和審計，績效報告，支付系統，索賠系統，記錄管理系統，進行比對，不合格就索賠，合格了付款。比對後，得到了一些輸出：有可能要修改下合同，比如王大媽送的菜老不合格，就得修改合同文件，和請求的變更，意思就是向領導申請再換一家，建議的糾正措施，就是告訴王大媽，你要改正一下啦，不然不要你菜了，還得更新下組織過程資産。

6、【合同收尾】菜送完了，錢付了，我拿出合同文件，合同管理計劃，合同收尾規程，看了一下，通過采購審計，合同檔案管理系統，來分析一下，這次買菜的經驗教訓，得出一個合同收尾和組織過程資産更新記錄。保存，供今後查詢使用。

備注：文中提到的玉娆、茄子、電纜均是昵稱，（他們三個人是我的考友，感謝和他們一起學習的時光）。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!