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指标提煉對了，績效考核就成功了一半。

反過來說，如果指标提煉錯了，你的績效考核就失敗了一半。

案例：

有一個企業考核他的店長，他提煉了這樣一些指标，他有銷售額、有毛利額。

然後他認為要考核一個店長，還要考核他的敬業精神，還要考核他的溝通能力，還要考核這個店長有沒有組織能力，還要看這個門店的員工流失率等等。

他提煉出這麼多指标，大家看一下這些指标是不是績效考核的指标，是不是通過這些指标能夠完整地去考核店長的工作的結果？

前面我講到績效考核針對的是工作結果、效果，并且用數據來進行表達。可是很多企業在考核員工的時候，卻認為我應該全面的來看待這個員工的綜合表現，留意績效考核不等于綜合和全面的考核。

他講的就是我要一個店長如何創造更高的績效，留意他的着眼點，在績效這個維度。

這些指标當中很顯然指标1和指标2是OK的沒有任何問題。因為他們既是重要的關鍵的指标，又能夠完全用數據來進行衡量。

可是從指标3到指标4，一直到指标6，這四個指标我們把它叫什麼？叫行為常規或評估性的指标。這些指标它是無法進行一個客觀和數據量化來管理的。

所以這樣的指标，放在我們的績效考核當中，它是很難操作的，我們把它叫什麼呢？叫魚龍混雜，對于一個企業來考核他的店長，采用這些指标的話，很顯然他的績效考核是不會成功的！因為我們既看不到這個店長為績效管理或者說從結果來看他所創造出來的一些東西，同時我們也無法對它進行更有效的利益驅動。

很簡單的說，如果一個店長做好銷售，做好毛利額，那麼老闆是願意給他加工資的，但是如果一個店長做好3-6的指标，老闆是不太願意加工資的，為什麼？因為這些它更加的偏重于過程，而且它偏主觀，并沒有看到它帶來的結果。

所以績效考核選指标是非常重要的！

選指标我總結了一下，一共有六個主要的方法後續章節我會分享給大家。

BSC是非常常用的，它是搭配績效考核的一個重要的工具它強調我們選指标應該從重要的四個維度來選擇。

第一個維度叫财務的維度

為什麼把财務維度放在第一位呢？剛才我們講到的毛利額，銷售額其實都應該屬于财務的維度，因為這是企業重要經營成果的一個展現。

第二個維度内控

有的時候也可以把它叫做内部管理内部管控，比如說一個生産性的企業，我們的成本，我們的費用，我們的損耗，還有我們内部的品質管理，這些都在内控的維度。

第三個維度叫做客戶

毫無疑問客戶是我們産生銷售和毛利的最重要的來源，我們服務好客戶，客戶才會持續的購買我們的産品，那我們才會有更好的銷售。所以客戶的滿意，客戶的認可，客戶的持續購買，客戶的轉化就在第三個維度了。

第四個維度員工

說得全面一點，就是員工的培訓、成長發展等等，放在員工的維度。毫無疑問，财務内控和客戶的結果都是誰做出來的？都是員工來做的，所以我們要認可員工的貢獻，又要穩定團隊，穩定人才，同時又要給員工更多的培養和發展。

所以員工也是重要的一個維度，說到這個話題，有的人就問這四個維度當中，哪一個維度是最重要？

我記得在一次課程當中，有一個同學舉手說：客戶是第一維度，為什麼？因為阿裡巴巴馬雲都說了，阿裡巴巴的價值觀是這樣的：第一是客戶，第二是員工，第三是股東。

所以應該把客戶放在第一位，那麼客戶的權重應該是最高的，留意我們說這個看法是正确的。

但是在績效考核的思維當中，他并不這麼來看待，有的東西看起來很重要，比如員工也很重要，為什麼員工排在最後一個位置？為什麼客戶排第三個位置？如何判斷我們的客戶滿意與否他的表現在哪裡？

不是客戶的滿意度，也不是簡單的客戶轉化率，而是我們的銷售，就是客戶真正的滿意應該

轉變為他持續的購買我的産品和轉介紹他朋友來購買我的産品。如果客戶不斷的購買我們的産品，或者說增加購買我們的産品，我們的銷售額就最高了，對吧？銷售額是放在财務維度的，所以說有最高的客戶滿意度，有最好的人才穩定。

也要最終實現一個結果，就是我們的銷售額增加了，毛利額增加了，我的成本費用受到管控了，這兩個維度基本上都是排在前兩位的。

這就是BSC的四個維度，這四個維度在我們中高層的績效考核選指标的時候是不可以缺少的，不能說我隻偏向于哪一個維度，即使我說财務和内控的維度是第一名和第二名的維度，但是也不等于說客戶和員工就不需要了。好多企業在給管理層選指标的時候，就是銷售額、毛利額、成本率、費用率，就結束了。那麼這樣選擇指标的概念是什麼？我們會忽視了客戶的滿意，我們就會犧牲客戶的價值，我們也忽視了對員工的穩定和人才的培育。

我們就犧牲了我們企業的未來，留意了我們犧牲了客戶，那麼未來的購買力就會下降，我們忽略了員工的感受，那麼企業内在的動力就可能會抹殺掉了。

所以它四個維度是要平衡的，記住BSC這叫平衡積分卡，四個維度都很重要。

雖然說财務維度是第一重要的，但是我們不能說因為财務是最重要的，所以我忽視其他三個維度的存在。

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