近幾年以來，全國火鍋市場可謂是風起雲湧，新開的火鍋店如同雨後春筍般地湧現，這也讓不少火鍋企業逐步走上了轉型的道路，這是餐飲市場激烈的競争現狀所導緻的一種必然趨勢。

不少企業家認為，火鍋行業已進入群雄割據的混戰時代，想要在激烈的市場競争中存活下來，就必須要在個性和細分上謀劃新出路。

十五年前，重慶小夥王贻達放棄衆人羨慕的公務員，離開了家鄉，出發去北京。開始了長時間的北漂生活，在此期間他非常懷念家鄉的味道。在這裡他吃過很多家火鍋，盡管味道不被自己看好，但每家生意還是異常火爆。這讓王贻達心裡逐漸有了一些想法：火鍋店真的那麼容易掙錢？王贻達從小就愛研究火鍋，來北京一直沒吃到正宗的重慶火鍋，對于地地道道的重慶人來說，确實有些不能接受。因為在北京吃不到口味正宗的重慶火鍋，王贻達決定自己開一家正宗重慶風味的火鍋店。

跟姐姐商量後，王贻達從選址方案中确定了一個店面，門店很窄，約三米，需要穿過一個二十八米的過道才能進去，雖然過程很麻煩，但在王贻達姐弟看來，這是重慶的洞子火鍋必不可少的部分。在租下這個地方後，王贻達立刻按照裝修重慶當地火鍋店的感覺，采用獨特的重慶火鍋元素：石桌子、木闆凳、寬闆凳、大鐵鍋、九宮格、全牛油……，第一家店230多平，投資60多萬，于2006年4月29日正式開業。取名為“寬闆凳老竈火鍋”，起初他的想法也比較簡單，僅僅是想讓在北京的重慶人能吃上地道的家鄉味道。

但是第一家店的經營并沒有很順利，第一個月就虧損了6萬元，這讓王贻達突然很是疑惑，之前去别的火鍋店吃火鍋一個個都生意火爆，為什麼自己卻不行呢？此後他逐步開始了解北京的餐飲市場，并向朋友學習了一些經營方面的知識，卻依然沒有挽回虧損的局勢。在2008年的某個晚上，營業額甚至隻有寥寥幾百元。

但是王贻達并沒有放棄自己的夢想，2011年對他來說是幸運的一年，随着微博的興起，不少覺得寬闆凳火鍋口味好的網友都在微博上稱贊，火鍋店的名聲漸漸大了起來，甚至有明星都來品嘗，更是引來了巨大的流量。這一年的年末，王贻達已經開了三家門店。到了2014年，寬闆凳火鍋的門店已達20餘家。

但是這時候王贻達和寬闆凳火鍋卻迎來了發展瓶頸。原來有人比他們更早地搶注了寬闆凳的商标，這也意味着一旦王贻達繼續使用原名将會構成侵權。

王贻達一度為此很煩惱，但他很快就明白眼下最要緊的是轉型升級，不然将會給企業帶來不可估量的損失。2015年，“寬闆凳”正式更名為“井格”，更名井格後，王贻達合理利用了手中的資源，通過明星朋友的宣傳影響力迅速讓老顧客知道了“井格”的更名，最大程度減少了同名企業的惡性競争對“井格”的影響，挽回了可能會“流失” 的顧客。同時，他也開始在微信上構建社群，讓井格定位的消費人群能夠真正認識井格。“井格要帶着大家一起相聚，一起玩，而不僅僅是營銷推廣，這也是微信等新興社交平台出現後的一種企業營銷的進化，要與消費者做朋友，不僅喜歡我們的産品，更要認同我們的理念，這樣未來我們如果做新的餐飲品牌，理念是一緻的，消費群體也直接有了。”王贻達在接受采訪時如此說道。

其實在這個時候，井格火鍋面臨的問題不僅僅是品牌意識，還有如下問題：

1.企業定位不夠精準，對于消費者畫像、環境定位、服務務定位、産品定位等認知模糊，無法集中全部公司優勢資源形成品牌競争力;

2.連鎖人才複制輸出系統不能滿足企業高速發展需要， 導緻門店服務品質、 出品速度下降，人員穩定性與招聘面臨極大挑戰。

3.薪酬績效激勵機制不健全，崗位職責與流程不清晰，導緻人員效率不高，員工激勵沒有發揮出價值，團隊人員士氣不高。

帶着這些問題，王贻達帶領團隊走進了逸馬，并制定了全套的解決方案：

通過對現有消費者和潛在消費者的調研分析，明确消費者畫像、消費需求、産品偏好、服務及環境等偏好，為門店服務産品、環境升級提供了準确參考依據;明确門店營銷認識求點，借助自身媒體及明星資源加強品牌傳播，擴大品牌在顧客心中的辨識度和認可度。

通過内部講師培養和标準化課件制作，将以往經驗型培養方式升級知識與技能型訓練方式，通過門店PK的方式來推行督導訓練系統，短時間内顧客的滿意度大夫婦提升，同時項目成果也落地的很到位。

導入逸馬“雙軌”模式，通過“四欣會”、“反省會”等企業文化活動的開展，提高團隊的凝聚力和自我更新能力，并運用在日常工作之中，大大加強了員工對企業的榮譽感和歸屬感，提升了整個團隊的人員士氣和工作戰鬥力。

同時，對于門店的擴張這一方面，井格火鍋采用了直營和加盟兩種模式：

一、直營

直營，就是指由公司總部直接投資經營，這種以一個品牌為主導，在各地投資設立分公司或子公司的經營管理模式。直營模式是實力雄厚的大型企業通過吞并、獨資、控股等途徑，發展壯大自身實力和規模的一種形式。直營可以保證供應鍊的穩定性，但直營對企業資産依賴較重，需要充足的資金供應量，所以發展相對來說比較緩慢。一般井格會在北京、上海這些對品牌提升有幫助的區域去建直營店。

二、托管加盟

托管加盟的好處是用一些盈利去解決直營門店快速擴張的資金問題，但托管加盟對區域營運體系的要求較高，如果一個區域整個營運體系沒搭建好，就很難實現快速拓展。井格現在隻在京津冀，上海、華東，重慶這幾個區域通過托管加盟進行擴張。

三、特許加盟

特許加盟是特許人與受許人之間的一種契約關系。根據契約，特許人向受許人提供一種獨特的商業經營特許權，并給予人員訓練、組織結構、經營管理、商品采購等方面的指導和幫助，受許人向特許人支付相應的費用。特許加盟的好處是快速擴張，弊端是管理力度不夠，會出現一些諸如食品安全問題，進而影響品牌方的聲譽。為了避免這樣的情況出現，井格在進行特許加盟時，會着重把控幾個點;

1.共同的價值觀

要求加盟商認可公司文化，服從公司的管理規範。

2.幫助加盟商經營好門店

在盈利上：給加盟商留出更多的盈利空間，将整個供應鍊的價格調整得和直營門店一緻。

在營運上：要求加盟商将井格的所有标準化進行落地實施，使之在運營管理上正規化。

在督導把控上：運用強大的督導系統，定時定點對加盟商門店進行督導。

在擴張的過程中，井格摒棄了多數餐飲品牌大規模擴展的形式，井格采用的是重點加盟商裂變的形式，這樣方便管理，運營管理相對更輕松。

在火鍋店競争激烈的情況下，各大火鍋企業為了搶占市場份額，不得不加快腳步。井格老竈火鍋現階段正處在高速發展期，放開加盟後，計劃在未來将“井格”拓展至100家門店。

但王贻達同時也表示，擴張的速度一定是根據自身的運營能力來定的，加盟這一種商業模式本身是很先進的，它的好和不好取決于品牌方的決心和信念以及對速度的把握上。

“我并不覺得一年放出幾百家加盟店最外面來說是最好的選擇，這是需要配合内部的運營能力去做。我評估了一下我們整體的運營能力，目前一年隻能支撐20家，再多就需要更進一步的優化了，這個事不能盲目去做，一個品牌做大做強的前提一定是做久。”

在王贻達看來，做加盟的目的是為了把品牌做得更好，擴大品牌的影響力。在加盟的管理方式上，井格選擇了托管的模式。

也就是說加盟商可以隻是單純地參與投資，運營管理上還是由井格方面來做，這樣更能保證品牌的形象不受影響。

随着對行業的深入了解，王贻達在核心競争力方面有不同的看法。“很多企業把産品作為核心競争力，但我覺得産品隻是一個根本。”在他眼中，思維和系統是成就企業核心競争力密不可分的兩部分。企業的思維，說白了就是老闆的思維。時代變幻的速度很快，新的東西，新的知識叠代更新的也很快，老闆的思維能否跟上時代，跟上前沿的發展、轉變往往決定着企業的發展速度。系統方面，整個企業組織架構、整個團隊的搭建、整個大系統的打造是企業的重中之重。當企業發展到一定量級以後，與同行競争拼得最多的就是系統。 建系統沒有捷徑，隻能靠企業一步一步地去搭建。在王贻達看來，未來有好的系統，好的團隊的企業，它會發展得比其他企業更好更快更穩。

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