昭和制造公司，是日本散熱器和鍋爐生産廠商，這家企業在日本市場上一直非常成功。然而，自1979年第二次石油危機之後，日本企業消減發展計劃，并考慮更現代化的取暖設計，這就使得工廠訂單量驟減。

另外，由于公司對其750名核心員工實行不減員承諾，公司成本結構也陷入了困境。

公司采取的辦法，是：賣掉市中心的辦公用房，将廠房安置在更便宜的地方，增加産品品種等措施。但由于新廠的生産系統與舊廠完全一樣，一方面零件堆積如山，一方面訂單要數月才能生産完成，如此造成公司經營業績，持續下滑。

為扭轉不利局面，公司費盡心力，邀請大野耐一來給公司做精益指導。大野一上來就斷言，如果轉為小批量生産，而且隻生産下一生産步驟所要求的東西，就有可能把一般零件的庫存量，從3個月減少為幾天。産品進入市場的時間，也可以減少為目前水平的幾分之一。

并且，這樣就可以使生産率提高一倍，使目前生産所需工作場地面積削減一半，而且，這些改善并不需要另外花費資金，就能迅速完成。

然而，這些措施，對于已在工廠幹了多年的工人來說，是表示完全的懷疑與抵制。但由于改善得到總裁的全力支持，所以，必須嘗試這些做法。

第一個項目，是進行蛇形管的生産和裝配過程，通過将批量生産變成單件流生産。盡管工人們持懷疑态度，但在不到一周的時間裡，卻使得工作場地減半，在制品數量減半，人工減半，生産時間縮短95%，并且，所用投資和時間，是微不足道的。

由于初次改善的成功，非常振奮。于是，突破性改善活動，一個接一個進行，用單件流方式，代替了批量生産方式。

由于管理者對于改善的熱情，在以後三年中，工廠各項活動至少都經過一次重新思考和改善。最後，為了追求盡善盡美，每一項活動都經曆過至少10次改善。

于是，生産效率大幅提高，庫存量降低到原有水平的25%，場地面積減少75%，最終，公司從嚴重虧損中走出來了，并有了一些赢利。然而，由于市場萎縮，産品售價持續下降，公司雖然取得一些成績，但僅靠降低成本，是無法産生足夠大的效益。

到底要怎麼辦呢？

總裁對公司的整體戰略和産品種類進行重新思考，他的結論是，即使能打垮一些競争對手，傳統的鑄鐵鍋爐産品必須更新需求，否則别無選擇。

根據本公司的關鍵技術與能力，根據當時國内市場的需求，為國内消費者生産高質量生活方式所需要的産品，是公司目标。

但是，公司現有的組織機構，不能适合于這一新的工作任務。

在1987年，公司打破了有104年曆史的集中控制式的公司結構，代之以新的橫向産品團隊，每個産品團隊負責某一範圍的新型系列産品。

每個産品團隊都有自己的一套營銷、産品設計和工程，以及産品生産辦法，使得集中進行批量作業的老公司，包括老一套的營銷、設計和生産辦法，都被淘汰了，代之以針對每一産品系列的專門化的連續流團隊。

在新一套做法中，每個團隊的負責人，都可以根據其最終盈虧情況進行評估，不斷更新産品系列，并随時準備撤掉不賺錢的産品。

到1995年，公司100%替換了原有的産品系列，在此過程中，還淘汰了2/3已經過認真反複改善的産品。對于生産定制産品來說，快速進入或退出産品的生産，是很普通的事情。但這對于1987年以前集中控制的組織來說，是絕對辦不到的。

經過10年的發展，到1995年，公司終于獲得了在精益戰略推動下向精益原則轉化，所帶來的全部回報。

自1984年以後，公司提高了生産效率，止住了虧損，直到1991年時，由于産品市場不景氣，公司仍沒有獲得适當收入。

1991年後，當新業務部門逐漸找到了市場，産品開發和訂單接收也得到改善後，公司開始起飛。此時雖然日本國内經濟進入長時間不景氣狀态 ，但公司的銷售增加100%的産品，與1989年相比，利潤提高了近100%。

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