很多工廠在訂單評審的時候，都會計算自己的生産交付周期，看看能不能準時把産品給到客戶

但是企業按照自己的計算安排了生産工作，即使物料、設備、工裝等準備完全準時，為什麼最後到交付時，結果卻發生了偏差？原因在哪？

我們得先從産能和生産周期說起

産能和生産周期到底有什麼樣的關系？

從計劃模式來探讨這個問題，産能、生産周期在傳統的計劃模式上，能關聯的就隻有标準工時，舉例如下：

• 一個産品它有标準工時，比如說10分鐘，這個訂單是1000件，于是我們認為它的生産周期就是1萬分鐘
• 假如這個10分鐘分4個機台來完成，假如說比較均衡的話，每個機台是2.5分鐘，因此我們在排産的時候認為這1000個訂單，在每個機台就是2500分鐘
• 這樣做好像滴水不漏，萬無一失，其實實際場景壓根就不是那麼回事，我們根本就沒有考慮實際的生産方式。這個1萬分鐘是用标準工時乘上訂單量，它最接近的場景是一個連續流，就算分四個機台，它的前提也是機台間不間斷的、流動的，或者說單件流

在實際的生産過程中間很多企業不是這樣生産的！

生産周期出來之後，我們可以用它跟後面的交付時間對比，這樣就知道到哪一天可以完工，然後根據客戶的交付需求，判斷能不能及時交付

工廠在生産的時候，PMC如果使用标準工時計算生産周期，其實是忽略了這些因數：

• 第一個：标準工時的運用前提就是一個人獨立做，連續做多少分鐘，這跟我們實際生産狀況是不符的；
• 第二個：這種計算方式隻是單個産品的标準工時乘上訂單量，沒考慮瓶頸産出能力；
• 第三個：根本沒考慮到資源的分配、甚至資源的制約
• 所以用一個标準工時乘上訂單量計算周期是很理想但絕對不現實的方法

用标準工時計算生産周期，前提就是産能無限大。不考慮實際的生産狀況，PC排産看上去排到每一個機台，其實壓根就不合理

标準工時其實是一個很基礎的數據，前提就是訂單隻有一個産品，而且是一個人就做這一個産品的時候，當然可以理想地使用标準工時，然而實際排産時還有别的考慮

我們可以考慮一筆訂單，比如說10分鐘加工1件，分4個機台，訂單量是1000個，它最後生産交付周期是1萬分鐘嗎？

利特爾法則真正地告訴你具體的某一個訂單它的生産交付周期是多長。這個交付時間（LT）等于在制品數量（WIP）*瓶頸的加工工時CT

• 利特爾法則隻需要考慮瓶頸的公式（CT），問題在于這個WIP到底是多少？
• 這1000個訂單在生産的過程中間，某一瞬間拍一張靜止的照片，算算4個機台的手持件有幾個，機台與機台之間是100個往下傳，還是1000個往下傳。經過這4個機台，每個把它疊加出來，WIP嚴格來說這樣算
• 同樣是訂單1000件，如果是單件往下傳，轉運的批量和批次不一樣，得出的WIP不一樣

傳統的PMC用産品的标準工時ST*訂單量的時候，根本沒有考慮到産品是如何在工序間轉運，轉運批次越小，轉運的頻度越快，WIP就越低，真正的交付周期就越短了

對每一個訂單而言，利特爾法則當然實用了，但是連續訂單就有問題了，不是每一個訂單的完成周期都符合利特爾法則，為什麼呢？

原因其實很簡單：生産工程中存在瓶頸的累積負荷，換句話說，我們真正在排産的時候，它有資源的約束。比如說某個設備隻有1台，就會限制排産，跟多台設備甚至無限産能是完全兩回事

我們要考慮資源的制約、資源的沖突。在排的時候如果不考慮就不合理，即使排下去，工人也沒法兒幹，因為設備數量不夠，通俗說一點來說，因為有制約

産能不是無限大，這将導緻一個結果，就是真正的生産周期是多長，它由瓶頸決定，同時也有瓶頸累積負荷的影響

瓶頸的産能負荷，要考慮累積的話，其實每一個訂單的生産交付周期是不一樣的。TOC裡的SDBR能有效地解決這個問題

SDBR把某類産品的繩長Rope設定成一樣的時候，并且考慮到之前的訂單所導緻的瓶頸負荷累積結果之後，生産周期以及這筆訂單的具體完工日期就可以完全确定了，這樣才能夠讓企業清楚地知道生産交付周期滿不滿足客戶訂單交付周期

傳統的PMC排産法我們可以稱之為"标準工時法"，它沒有考慮到實際的場景，沒有考慮到實際的轉運方式，沒有考慮到瓶頸負荷累積，更不會考慮資源的很多約束造成的沖突，很理想地認為資源是沒有沖突的

這種獨立排産法的想法，與傳統的ERP（企業資源計劃）同樣都是一個前提假設：産能無限大

所以企業花那麼多功夫排到機台的獨立排查，看似很精細，用的數據好像也無懈可擊，實際上完全背離了真正的生産的場景

注釋：

①PC：Production Control，生産控制。

②利特爾法則：在一個穩定的系統（L）中，長期的平均顧客人數，等于長期的有效抵達率（λ），乘以顧客在這個系統中平均的等待時間（W）；或者，我們可以用一個代數式來表達：L=λW。

③LT：Lead Time，訂貨交付時間。

④WIP：Working In Progress，在制品。

⑤CT：Cycle Time，循環時間，周期。

⑥SDBR：Simplified Drum Buffer Rope，簡化的鼓-緩沖-繩,它是由斯拉根海默所創立,它的本質和DBR相同,但是SDBR在邏輯上取消了DBR中的瓶頸緩沖和裝配緩沖,隻保留了交貨緩沖。

⑦ERP：Enterprise Resource Planning，企業資源計劃。

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