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本文首發“三茅人力資源網”

撰文：睿啟讀書——王威老師，千億集團HR&OD、知名咨詢公司合夥人、咨詢公司創始人，三茅人力資源網打卡牛人·課程講師·專欄作家

職位體系設計四個關鍵步驟

• 具備一定組織規模，如100人以上；
• 有相對明确的業務流程、組織架構、職位設置；
• 人才内部橫向流動性相對較低；

• 提升人效

• 職位的分層分類體系，建立任職資格标準、薪酬體系的基礎，為人才吸引、保留、激勵奠定基礎。

• 人和崗位的“雙向奔赴”

• 不同專業類型/序列、層級的職位，所需要能力水平不同，需要制定明确的标準
• 對照标準，定期進行内部人才晉升的選拔，提升人才配置效率，同時起到激勵效果
• 員工明确自身的職位類型和層級，對照任職資格标準，實現自我驅動與發展。

1、梳理現有職位

要點：梳理現存所有職位，發現并解決職位設置、崗位名稱、兼職等問題

梳理現有職位模闆

2、職位分層分級，職位分層分級一般需要進行職位價值評估

• 一定要事先确認決策人，當然一般是老闆
• 職位價值評估的方式選擇

-推薦的方式1：人力資源部門評價後，各部門确認結果，決策層微調拍闆。這種方式避免評委去學習複雜評價工具，效率高，結果偏差也不會太大。

-推薦的方式2：各部門長評價部門職位，高層評價中層職位，老闆評價高層職位，最後橫向拉通評價

-推薦的方式3：不使用評價工具，直接使用系數評價法，即把最基層的職位系數設置為1.0，評價其他基準職位的系數。

• 選取基準職位，可參照如下比例：

選取基準職位比例參考

（2）确定職位到底應該有多少層、多少級

a.一個簡單高效的做法是把公司的層級×3

比如：一家100人左右的企業，一般存在5-6層，如決策層、高管層、經理層、主管層、專員層和文員層，那麼這個公司在18級比較合适。 為什麼呢？因為每個層級可能都存在3個等級，如3-1、3-2、3-3，當公司規模發展可以增加層級或等級即可 當然，并非每個層級都設置3個等級，初級的職位可以設置2個，高級的可以設置4個等級，為職業發展通道留出空間

b.謹慎的做法是使用崗位價值評估工具

如美世的IPE評估工具，會根據行業和公司規模等系數評估出最高和最高職位的價值對應的等級，也就決定了公司的等級

職位價值評估的結果，應體現職位層級和等級

3、職位分類

（1）原理：公司價值鍊為基礎，結合職位所需能力的相似性

（2）要點：

·同一部門的一定同序列嗎？不一定，如部門負責人可能是管理序列、文員屬于職能序列

·所有職位都要有序列嗎？不一定，人數少且非關鍵的職位，可以暫時不劃定序列

·一定要設置管理序列嗎？不一定，規模比較小的組織，部門負責人即是專家也是幹部，甚至專業工作的占比更高，可以不設置專門的管理序列。甚至有些較大的公司，為了減少官僚主義，也不設置管理序列，但不設置管理序列，不利于管理人員自我價值定位，以及在管理能力和技能上的提升

（3）常見的分類

• 分類沒有絕對對錯，遵循技能相似性、牽引關鍵人才發展的原則即可，當某類職位特别關鍵、對細分專業度要求較高時，可适當進行三級甚至四級的細分

常見的職位序列劃分方式

4、職位通道/職位圖譜

（1）完成職位分級分類後，職位體系還沒有形成完整、連貫的通道，此時就要進行職位體系的最後一步，職位通道，還未完成職位通道設計的職位體系，如下圖：

（2）職位通道設計的要點：

• 以管理通道層級作為參照系，任何序列人為都會去跟管理序列去做對比
• 傳統行業可選用通道方式：使用傳統的資深級-高級-中級-初級-助理級
• 互聯網或技企業，可選用字母 數字的方式，如下圖

職位通道設計示例

八、後續工作

1. 設計任職資格标準，以序列和”層級“為單位設計任職資格，下一期為大家分享”一小時學會系列——任職資格标準設計“
2. 人員落位，對照任職資格标準，将現有人員初始化落位到職級體系
3. 薪酬體系優化，人員落位的同時，進行薪酬的套改，後續也将為大家分享“一小時學會系列——薪酬體系設計”

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以上的手把手教會職位體系設計的工具，陸續會在各平台上架，感興趣的同學可以先關注起來。

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