系統思維模型2：結構模塊-變量

搭建任何複雜系統，隻需要5個最簡單的結構模塊：變量、因果鍊、增強回路、調節回路、滞後效應。——劉潤

1

變量

上一講簡單介紹了什麼是系統思維，系統中最基本的要素就是變量。

什麼叫變量？所謂變量，就是系統中變化的數量。

用系統動力學中經典的“浴缸模型”，來理解變量。

浴缸中的“水”這個“變量”有兩種狀态：存量和流量。

流量确實是“必要”的，但隻有能轉化為存量的流量，才是“重要”的。

• 為什麼門前走過無數的人，隻有那些忠誠度高的顧客才能創造更大價值。流量的顧客不重要，留存的會員才重要。
• 為什麼一生遇到無數的人，隻有屈指可數的三五知己才會影響你的生活。匆匆的過客不重要，深入的交集才重要。
• 為什麼疲于應付日常工作，隻有有限的成績能夠對職業發展有積累幫助。無效的努力不重要，累積的經驗才重要。

書本上的知識，别人的經驗，不是你自己的知識和經驗。看過多少知識、聽過多少經驗，那都是過眼雲煙，都随風流逝。知識，經驗，人脈……無論你獲得多少都不重要，留下多少才重要。

為什麼聽了很多道理依然過不好這一生，就是因為聽的道理都作為流量流走了。如果能夠把聽到的道理，都形成自己的底層思維存量，人生才能從心所欲不逾矩。

時間花出去多少不重要，能夠留下多少才重要。

流量隻是開始，流量隻有能夠留存，成為存量才是重點。

百度比阿裡和騰訊差了一個數量級，主要也是百度的用戶多是流量，用戶存量及整體使用時間，比阿裡的購物、騰訊的社交遊戲少了很多。

2015年，微信與春晚合作推出搖一搖搶現金紅包，除夕夜一天超過2億用戶綁定銀行卡，留存下巨大的用戶，完成了對支付寶的逆襲。此舉被馬雲評價為“偷襲珍珠港”。

而之後無論是支付寶紅包還是百度紅包，在吸引巨大流量的同時，由于産品本身的問題，并沒有形成強大的存量用戶。以2019年春晚合作夥伴百度為例，花了将近10億，春晚期間百度App日活用戶從1.6億增長至3億。但截至目前，日活用戶隻有1.5億。

2

核心存量

有些存量，它的增長能明顯提升實力，它的減少會迅速帶來危機。這些存量，是你的“核心存量”。

一家互聯網公司的“核心存量”是什麼？用戶。一家投資機構的“核心存量”是什麼？案例。一個醫院的核心存量是什麼？社會信任。講師呢？學員口碑。餐廳呢？回頭客……

找到你的核心存量後，不遺餘力地往裡注入流量。

如果客戶隻是一走一過，買過一次東西，之後就沒有下文了，這樣的客戶隻能被稱作是顧客，而不是用戶。

客戶是流量，用戶是存量。

無論是線上還是線下，每一次獲得新的客戶都需要很大的成本。如果每次客戶都作為流量流走了，下一次還需要新的成本來吸引。相反，通過多種運營手段，成功的留存下來成為用戶，産生複購，這樣的用戶才是核心用戶。

所以，與其高成本獲得一個新客戶，不如下大力氣做好老客戶的維護，通過互聯網的口碑效應和社交營銷，或許能産生更好的宣傳和推廣效果。

無論什麼公司和組織，有一個共同的核心存量就是信用。道德信任、能力信任、用戶口碑、學員反響等等，都是信用。

華為不在非戰略機會點上消耗戰略競争力量。意思就是，一切工作必須鞏固、做強、做大自己的核心戰略内核，不能機會主義的有一筆錢掙一筆錢，把戰略性的資源浪費掉。

劉潤在剛創業的時候，婉拒了前領導給推薦的咨詢業務，因為那不是他的戰略方向，不是他的核心存量用戶。

做大核心存量的事情是戰略，做大流量而沒有增加核心存量的事情是浪費。

3

流量增速

普通的人關注流量大小，但優秀的人關注流量增速。

國民财富，是存量；GDP，是國民财富今年新增的流量；6.5%的GDP增幅，就是“流量增速”。中國GDP增速近年來下降了，最主要的原因還是存量基數已經非常大了。

那些GDP幾乎零增長的國家，并不是沒有産出了，隻是當年的産出和去年的産出一樣，整體國民财富的存量還是在不斷增長。

流量很重要，流量增速更重要。因為流量增速是存量的“放大器”。

• 個人财富是存量；工資收入是流量；個人能力是流量增速的放大器。

• 投資本金是存量；投資收益是流量；投資能力是流量增速的放大器。

很多服務性行業看似沒有存量，隻有流量，比如講師、教練。提供一次服務收一次錢。但本質上，能夠讓自己流量單價提升的唯一辦法，就是提升自己的核心能力，這個核心能力就是存量。水漲船高，能力強了流量自然加速提升。

以此來理解，決定流量增速的其實還是自己的核心存量，核心能力。

實力靠存量，潛力靠流量，趕超靠流量增速。

4

周轉時間

用存量除以流量得到的數值，就是周轉時間。

企業經營一直有兩種模式，一種是高毛利低周轉，另一種是低毛利高周轉。前者典型代表是奢侈品行業，後者典型代表是超市。

房子總價應該是非常高的商品，但也不全是高毛利低周轉的。早年以香港地産商為主，很多采取囤地慢慢開發的模式，坐等土地增值。之後由于政策不斷調整，以萬科為代表的快周轉房地産開發商開始迅速做大。

萬科提出“5986原則”，即拿地5個月動工、9個月銷售、開盤售出8成、産品6成是住宅。之後發揚光大的是恒大和碧桂園，二者也因此實現了快速趕超。碧桂園從拿地到開盤，最快甚至隻有100天，成為周轉速度最快的房企。

從ZARA、優衣庫等快時尚，到名創優品的快周轉，許多行業通過快速應對市場、快速反應、快速周轉，實現了優質、低價還賺錢。

本質上，高效率的公司獲得的是在時間維度上的戰略優勢。

餐飲企業的桌椅存量有上限，如果顧客坐滿了，就無法提升銷售收入。如果顧客很快吃完走了，增加了翻台率，就能擴大收入。以快餐企業為例，設置的都是硬木桌椅，放着歡快的音樂等等。現在随着信息技術的使用，在點餐、制作、上餐等各環節都極力壓縮時間。每多搶一分鐘，就有可能多增加一個流量，就提升了銷售額。

小結

1. 變量分為存量和流量；
2. 能夠形成存量的流量才是有效流量；
3. 核心存量決定流量增速；
4. 周轉時間體現運營效率，效率就是金錢

核心存量是自己最重要的戰略資源，找到自己的核心存量，維護它、鞏固它、做大它。

你自己的核心存量是什麼？

,

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!

查看全部