組織架構變遷，不僅是單個企業“責權”體系的直觀表現，更是行業内管理理念的進步與更叠。

來源 | 地産八卦女

作者 | 地産八卦女

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為什麼總是萬科？

雖然每年都有企業進行組織架構調整，但去年行業巨頭進行組織架構調整的信息特别多，相對往年涉及的行業也更廣，既有地産行業巨頭萬科、龍湖，也有IT科技行業巨頭華為、騰訊、小米，還有傳統家電行業的巨頭美的、海信。

其中，作為地産界多年的帶頭大哥，萬科的組織架構變革是最受地産界關心的。為什麼呢？因為地産界的很多标準都是先由萬科試行，然後才在行業内通行的。

比如合夥人制度，雖然目前合夥人激勵效果做得最好的是碧桂園，但毫無疑問，萬科的合夥人制度才是先行者；再比如紅線外不利因素公示，坦誠無誤的告訴大家，這個樓盤的外在缺陷是什麼。現在，這個制度已經成為全行業的通行标準動作，它的來頭就源于武漢萬科四季花城垃圾場事件。

那麼，萬科組織架構變革，在這二十年裡究竟給了業界哪些啟示？以下我們一一詳談。

2^nd

管控=做标準 執行标準？

雖然萬科誕生已經接近35年了，但萬科真正對地産業産生重大影響的時代，則是從2000年開始。

在2000年以前，雖然萬科開發了不少有影響力的項目，比如金色家園、四季花城、萬科俊園、城市花園，但這些項目大多局限在深圳，萬科專業化投資中國房地産的攤子還沒鋪開；

1998萬科城市花園：深圳城市建設初期裡程碑式的住宅産品形态，首度提出以6層和9層為主的周邊圍合式的布置方式，幾乎影響了當時深圳所有的住宅業态。可以說，萬科千裡之行，始自城市花園。

而另一方面，90年代中期，是萬科多元化業務最鼎盛的時期，深圳怡寶、萬博制造、工業揚聲器等等，都是萬科的當家品牌。萬科真正完成地産業務聚焦，是在2001年轉讓萬佳超市之後。

由此，這種多元化-專業化的發展路徑，使得萬科總部開始着重于思考房地産業務如何從投資型向專業型轉變。萬科組織架構的調整，也遵循着“明确主線、降低運營成本、做簡單而不是做複雜、建立流程标準”的理念。

讓我們來看看萬科2000年時的組織架構和2004年時的組織架構：

看得出，在經過三四年的調整後，萬科的組織架構有了真正專業意義上的改變：

按照房地産的專項職能設計，萬科将架構分為管理線、運營線、産品線和内控線，建立業務标準，為萬科厘清總部和分公司的邊界打下了基礎，也為後續銷額從數十億到數百億的擴張奠定了條件。（2002年，萬科總部牽頭進行了業務流程的重組和優化，包括業務流程圖、各節點的工作标準和業務規範、操作指引、案例庫等等）

與之相對應的是，萬科的城市子公司采用弱矩陣項目管理模式，項目運作沒有統一的組織主導部門，根據開發所處階段，由主導部門組織各部門開展運作。此時的萬科城市公司，處于“野蠻生長”的狀态，主要憑借良好的團隊文化和總部提供的标準流程實現高效運作。

說實話，在這種強化總部專業能力、建立标準、城市公司嚴格執行總部标準的管控體系中，萬科的重中之重，還是放在産品方面的設計、工程和客服管理體系上。

比如，2001年，萬科在全集團内啟動“合金計劃”，建立集團統一工程質量管理規範；2002年建立質量缺陷統計分析制度，以每月住宅質量返修量作為工程管理水平及供方履約評估的考核标準；2003年啟動“磐石行動”，提出未來三至五年萬科工程管理的發展策略......

由此，因為重視設計、工程質量，萬科的聲譽很快建立起來。2003年金域藍灣、東海岸，2006年十七英裡，2007年金域華府，2010年大梅沙萬科中心，這些至今仍能代表萬科的建築，像是雨後春筍一般拔地而起。

3^rd

區域公司：有責無權？

然而，盡管萬科“總部建立标準、城市公司執行标準”的管控體系看似無懈可擊，但随着房地産逐漸被确認為國家支柱行業、城市化成為大趨勢、房地産市場上升空間達到萬億級别的情況下，萬科的這種二級管控體系還是出現了很多問題：

（1）總部建立标準 、城市公司執行标準，誰來監督标準的執行？

（2）随着萬科從數百億向千億擴張，萬科城市公司越來越多，如此多的城市公司，如何進行管理？

（3）萬科3 X戰略，如何落地執行？

......

如此，便誕生了萬科三級戰略管控組織架構體系：

在這一體系中，萬科真正實現了從專業型總部向戰略管控型總部的轉變，為日後邁向千億級房企奠定了基礎。

與此同時，萬科總部的戰略管理和支持服務職能得到強化。其中最典型的特征，便是萬科“戰投幫”的崛起 。

萬科戰略與投資管理部的第二、第三、第四任總經理分别曾擔任萬科上海、北京）、成都公司總經理，杭州、西安、甯波、南甯、南昌等重要城市的總經理也都曾在戰投部任職。孫嘉、劉肖、沙冀、張晉元.....名字如雷貫耳。

而在區域層面，盡管設置區域公司看似解決了問題，然而萬科在把區域公司坐實的過程中，還是有所反複，具體表現在：

區域公司比城市公司的級别高，主要承擔專業技術支持、信息彙總和服務職能，但區域公司究竟有沒有決策權？

有（決策權）的話就架空總部，沒有（決策權）的話，城市公司需要向區域公司對接再連接到總部，又降低了管理效率（在此期間，萬科的城市公司擁有除項目投資決策權之外幾乎所有的項目操作和決策權，并擁有與其匹配的組織架構）。

由此，從這方面看，萬科雖然有意設立區域公司監督城市公司的執行，但區域公司本身是“有責無權”的，僅僅對城市公司進行支持和監控，存在意義并不大。因此，萬科的組織架構，仍需要進一步優化。

4^rd

合夥人時代：萬科無疆？

那麼，如何調整組織架構，才能既保證萬科明确“總部-區域-城市公司”三級架構，又能不影響管理效率呢？經過優化，萬科終于在總部和區域層面做了如下增減：

總部層面：财務與内控結合，萬創中心整體納入總部，成本由财務轉到工程

區域層面：總部産品管理部的職責轉到區域本部，區域本部承擔項目進度和品質管理職責，從而坐實了區域公司“上承下達”的實權

由此，總部搭台，區域殿後，一線唱戲，萬科以靈活的方式支持一線運作，最終從專業型二級管控體系，完美邁向戰略型三級管控體系。

然而，郁亮的上台、合夥人時代的到來，還是打破了看似完美的萬科構架。2018年9月，萬科 對内宣布調整總部組織架構，撤銷萬科總部全部部門設置，另成立三大中心，分别是：事業發展中心、管理中心、支持中心。

萬科三大中心的設置，消減了以往平級部門的隔閡與約束，增加了集團的權威性和約束力。根據郁亮的說法，總部調整完畢後，未來還會開展第二步深化，各事業部和一線團隊還會繼續深化調整。

萬科總部新成立的三大中心都設置了合夥人，共分四個層級。

萬科每個中心内部設置四個合夥人層級：

第一層級：集團合夥人，由集團高級副總裁擔任，在集團合夥人層面設置一位牽頭合夥人領導中心；

第二層級：中心合夥人，大多由總部原來各業務部門的負責人擔任；

第三層級：執行合夥人，總部相應職能闆塊的業務骨幹擔任；

第四層級：合夥人，即總部的普通員工。

這樣一來，萬科總部形成了一個新的5個層級的決策體系：萬科董事會主席郁亮——總裁祝九勝——3大中心負責人等高管——中心合夥人——26位執行合夥人。

相對以前按“專業分工”設置的12個部門，目前按“前中後台”設置的三大中心，日常運轉相對獨立，業務流程涉及的部門壁壘減少，提升了總部決策辦事效率。

其中事業發展中心職能即涵蓋了地産開發業務鍊條，也适用于萬科新事業拓展。這樣總部不但能有效把控住宅主業的發展，也利于總部對新事業拓展的推進。

而萬科三級架構體系：戰略總部——專業區域——實施一線，第一層是集團總部；第二層是集團總部下面的4個區域本部，作為派出機構；第三層是按照城市設置公司。

萬科最新的組織架構體系

萬科集團總部在戰略、品牌、融資、研發和流程上對一線公司的支持，同時在投資、财務管控、人事這三個方面對一線公司進行管控。

而萬科一線公司的運營自由度，仍然相當大，以萬科某分公司的組織構架為例，萬科各區域及城市公司采用介于職能與矩陣管理之間的弱矩陣管理模式，沒有采用項目管理模式。

5^th

組織變遷：萬科永不眠

從上述萬科組織架構的變遷，我最大的感觸是：

沒有成功的企業，隻有時代的企業。

是啊，跟随時代而動，是生存壯大的哲學。

尤其是萬科自從郁亮提出“房地産白銀時代”後，萬科積極謀求戰略轉型，實施合夥人制、多元化擴張，更希望通過組織架構調整及相應的管理機制落地。

也許，賦能組織，能在保障主業繼續引領行業的基礎上，推動企業盡快找到新的業務突破點，抓住發展機會，形成新的增長極，開辟新的事業領域。

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