在今天的經營環境下，

任何一家公司都離不開要做商業模式的梳理，為什麼要做商業模式的梳理？根據我的理解，至少有以下幾點原因：

第一點原因，

一般創業者開始創業，都是因為有一個好點子，而此時還不足以形成一個完整的商業閉環，這時需要圍繞點子展開，系統、完整的梳理點子的商業邏輯，才能推動點子進一步發展。

比如，假設，你想做CRM系統，那麼你就需要圍繞這個點子展開思考，這個業務的商業邏輯是什麼，你才有可能推動業務往前的發展，才有可能做成像紛享銷客等這樣的公司出來。

第二點原因是，

創業項目在推進的過程中，如果說你能明确的知道項目不行了，或者是沒有現金了，那麼雖然你會難受，但是你可以開始關門，重新新的開始。

最讓人感到煎熬的是：苦熬着、懷疑着，不斷的反問自己“到底自己創業的項目有沒有價值，靠不靠譜的時候”。

而項目到底該不該堅持下去的關鍵就是要判斷一個項目有沒有形成商業閉環，需要對項目商業邏輯進行系統思考，如果形成商業閉環就該堅持，如果沒有形成商業閉環就該放棄。

第三點原因是，

業務發展一段時間以後會發現，産品開始賣不動了，業務不賺錢了，等等各種負面的影響出現，這時就需要對商業模式進行重新的審視，看看問題出在哪裡，怎麼去解決問題，找到新的突破口。

那麼，什麼是商業模式呢？

關于什麼是商業模式，不同的學派有不同的定義和解讀，也給出了思考商業模式時的不同思考方法。

比如，北京大學彙豐商學院副院長魏炜講：商業模式，就是利益相關者的交易結構。

有效的商業模式，就是創造了新的增量，讓每一個利益相關者都拿到了更多的利益。

比如，《商業模式新生代》作者，亞曆山大.奧斯特瓦特，提出來一套叫“商業模式畫布的工具”，把設計和表達商業模式，變得簡單、高效，如下圖：

畫布把商業模式包含的9個要素列了出來，我們在梳理商業模式的過程中，就是在對畫布中的9個要素梳理清楚。

又比如，《精益創業實戰》作者，莫瑞亞，把商業模式提煉成了精益畫布，可以用來思考和讨論可能的商業模式，如下圖：

莫瑞亞給出的精益畫布中同樣包含了9個要素，我們在梳理商業模式的過程中，也是在對畫布中的9個要素進行梳理。

以上講到的3個不同商業模式的解讀，其中作者莫瑞亞和作者亞曆山大.奧斯特瓦特，給出了兩個不同的思考工具，但這兩個工具之間有着共通的地方，都想表達的意思是：給誰提供了什麼産品和服務，創造了什麼客戶價值，如何找到客戶、并把産品交到客戶手上，給公司帶來了什麼收入，公司的長期競争壁壘、核心資源是什麼。

通過我的理論研究和實戰經驗，這裡我給出一個全新的商業模式邏輯梳理的思考方法來供你參考。

我給出的這個商業模式邏輯梳理圖，包含了7大模塊，模塊與模塊之間有着一定的邏輯關系。

在這個商業模式邏輯梳理圖中：

• 第一個關鍵模塊是認知客戶價值，隻有對客戶需要什麼價值，有什麼需求，有一定的認知，才會有一個項目的開始。
• 第二個模塊是創造客戶價值，知道客戶有什麼需求以後，我們就要着手開始給出解決方案，提供相應的産品或者服務。
• 第三個模塊是傳遞客戶價值，你有好的産品或者服務，需要營銷、推廣、銷售，讓客戶知道你。
• 第四個模塊是交付客戶價值，和客戶成交後，需要把産品交給客戶、提供售後服務。
• 第五個模塊是創造公司價值，發現客戶需求，給出解決方案，把産品銷售給客戶，最終要帶來的就是要給公司帶來價值，賺到錢。
• 第六個模塊是價值支撐活動，為了實現以上5個模塊的價值，公司就要有一系列的經營活動來支撐價值的實現。
• 第7個模塊是價值壁壘，在經營的過程中，通過以上6個模塊價值的實現，或主動或被動的形成了公司的競争壁壘，形成了業務的可持續發展。

以上7個模塊，

接下來，我将會一一講解（以下内容都是圍繞SaaS商業模式梳理怎麼做展開的）。

01

認知客戶價值

對“認知客戶價值”模塊的梳理，要解決的問題就是通過市場調研、用戶訪談等方法，找到客戶的需求，發現市場的空白點。

隻有發現了客戶有什麼需求，才能知道怎麼給客戶創造價值。

企業客戶購買SaaS産品是為了買來解決企業經營過程中的業務問題，所以，創造有價值的産品的第一步是想清楚，要解決客戶哪個業務問題。

解決的業務問題大概都有：CRM，人力資源，ERP，推廣營銷，财稅，OA，等等。這幾類還可以往下拆解，比如CRM可以拆解為：解決銷售問題的CRM，解決營銷問題的CRM，解決客戶服務問題的CRM。

而客戶在不同的業務環節上為什麼會有需求，這背後的根本原因就是客戶的業務目标上出現了落差，落差主要有3種:

1.現在—未來之間發生了落差，比如客戶現在一年賺1個億，明年希望2個億，那麼現在和明年之間就有了1個億的落差。如何增加營收一個億，這就是客戶的需求。

2.過去—現在之間發生了落差，比如客戶去年賺1000萬，今年一整年結束後才賺到500萬，那麼中間少賺到的500萬就是客戶的落差。如何把今年少賺的500萬通過什麼方法，第二年賺回來，這就是客戶的需求。

3.客戶現在狀态還行，但是不采取措施，未來可能會出現問題，這也是落差的來源。比如，一些行業對雲安全、網絡安全、數據安全的需求度高，如果現在不解決，未來可能會出現嚴重問題，那麼此時預防未來的安全問題，就是客戶的需求。

這裡舉個例子，

簡單感受一下，通過落差來找到客戶目标的案例。

很多年前，一家做服裝電商業務的客戶經營生意，一帆風順，營業額、營業利潤都還不錯。近幾年互聯網流量紅利已經開始進入尾聲，想要通過互聯網賣出之前同樣的銷售額，那就需要投入更多的成本費用，這時私域流量運營的經營模式出現了，可以用較低的成本把貨賣出去，賺回來錢。于是這家服裝電商公司開始私域流量運營，并定了一個目标，通過私域流量運營，每年可以賣出去1000萬的貨。這通過“私域流量運營，每年可以賣出去1000萬的貨”就是這家企業的業務目标。

02

創造客戶價值

找到客戶需求後，接着就需要給出解決方案，設計出産品和服務來幫助客戶解決問題，給客戶創造價值。

一般情況下客戶會有3種類型的方案可選：

• 客戶自己有一套傳統的解決方案在用
• 競争對手給出的解決方案
• 你們公司給出的解決方案

所以，在這3種解決方案中，你應該要給出一種最優的解決方案，讓客戶最終選擇你的方案，而不是傳統方案，或者競争對手給出的解決方案。

同時，一個SaaS産品到底有沒有價值？不是服務商定性的說能為客戶解決什麼問題就可以了的。一個好的SaaS産品能給客戶帶來多大的價值，是要可以量化的。

不能量化的産品，可能SaaS服務商自己本身都還沒有想清楚到底可以給客戶帶來多大的價值；同時也很難說服客戶付費購買産品。

我4年前創業做的第一個項目就遇到這樣的問題，起初并沒有量化價值，推入市場後，在運營的過程中發現，其實給客戶帶去的價值并不大，客戶得到的價值還沒成本大（購買軟件成本，學習成本，使用成本等），也就是客戶的傳統解決方案比我們提供的SaaS方案會更好。

我3年前創業做的第二個SaaS産品也遇到了價值量化的問題，當時産品的MVP完成後開始推向市場去銷售，得到的反饋是，能不能衡量哪部分價值是由我們帶來的，然後客戶願意為我們帶來的那部分價值付費，如果不能衡量，客戶就不願意付費和使用産品。

目前中國的SaaS軟件中，我已經看到了好幾家SaaS服務商是按給客戶帶來的量化結果收費：客戶取得多少業績，他們就拿多少收入的比例，SaaS按量化的結果來收費會是一個很好的生意模式，也更容易切入市場，服務大量的中小企業。

這裡我做一個延展補充，在給出解決方案時，我們要牢記一個标準：給客戶創造獨特的價值來規避競争，通過差異化的思路來給客戶創造價值。

所以這也是為什麼我們經常提到競争對手分析，分析的目的不是為了抄襲，而是為了不同，隻有創造出的價值不同，才能和類似的SaaS服務商共赢，而不是打價格戰、惡性競争。

基本上在一家SaaS業務的公司裡，創造客戶價值這件事就是産品部門在做的事。

03

傳播客戶價值

傳播客戶價值，要解決的問題就是：産品能替客戶解決什麼問題，帶來什麼效果，賣點是什麼，梳理出來傳播給客戶。

通過價值的傳播，影響顧客的購買決策。

通過價值的傳播主要是希望實現以下幾個目标：

• 讓客戶認識到自己有需求
• 影響客戶購買意願
• 建立品牌資産
• 持續強化品牌态度
• 促進成交

企業日常經營中，市場部經常做的活動運營、内容運營、渠道運營以及銷售部門銷售人員一線銷售等都屬于在向客戶傳播價值。

基本上在一家SaaS業務的公司裡，傳播客戶價值這件事就是市場、銷售部門在做的事。

04

交付客戶價值

當和客戶發生業務成交以後，就需要給客戶進行價值的交付。

這時需要輔助客戶完成産品的實施、安裝，開通賬号，對客戶進行産品使用的培訓，讓客戶實現輕松上手、使用産品。

然後客戶成功服務團隊，還會持續提供運營服務，助力客戶成功。

基本上在一家SaaS業務的公司裡，交付客戶價值這件事就是客戶成功部門在做的事。

05

創造公司價值

上面的幾大模塊，從發現客戶需求，給出解決方案，把産品銷售給客戶，給客戶持續提供服務的最終結果就是要給公司帶來價值，賺到錢。

在整個商業模式的所有要素裡，盈利是非常重要的要素，SaaS創業公司隻有盈利了才能證明公司有價值，也才能讓公司實現可持續發展。

影響利潤的兩個關鍵因素是成本和收入。

一家SaaS公司的成本開銷主要會在以下幾個方面：

• 産研成本，也就是産品和研發的成本，包括産品和研發團隊的工資、獎金、五險一金費用，其它技術支持（如服務器購買）相關的費用。
• 獲客成本，包括市場、銷售、渠道人員的工資、獎金、五險一金費用，以及宣傳物料準備、辦會、參會、渠道投放廣告費相關的費用。
• 服務成本，包括客戶成功服務團隊人員工資、獎金、五險一金費用，差旅費用。
• 行政成本，包括行政相關人員的工資、五險一金費用。

一家SaaS公司的收入主要有以下3種：

• 訂閱式收費，包括：按版本購買付費、按使用量付費、按功能購買付費、購買産品 一定量的運營服務付費等等。
• 按效果收費，比如，電商類SaaS業務，按交易提成來收費。
• 混合收費，包括訂閱式收費 按效果收費 增值服務收費等，這種收費模式國内的SaaS公司用的比較多。

從理論上來講，為了提高利潤，就要想辦法提高收入，或者是降低成本。

以上的4個關鍵成本，行政成本能減少的就去減少，其它3個部分，就需要去平衡，合理的在各個部分投入費用，從而達到盈利的目的，而不是一味的考慮降低成本，因為：如果一味的降低産研費用，那麼就有可能産品沒有競争力，客戶不願買單；如果降低市場銷售費用，那麼就會減少獲客數量，如果降低客戶服務成本，那麼就有可能産品使用效果差，就不會帶來客戶的持續續費。

特别是對初創型的SaaS創業公司，也就是在種子輪以及天使輪階段的SaaS公司，由于資金緊張，該花的錢一定要花，不該花的錢一定要省。

比如，辦公大樓層面，不要租太高大上，各種設備可以租用，而不是買新的；研發費用方面，不要一下子就開發一堆功能，能保證最小可使用、開發出核心價值點功能就行，要降低研發成本；市場、銷售方面，不要招很多人員，初期是為了驗證市場，隻招一兩個、或者創始團隊親自上陣就行等等。

随着公司的增大，然後再相應的給相關環節增加資金投入。

06

價值支撐活動

為了實現客戶價值以及公司價值，需要設計一系列的經營活動來實現目标。

其中包括的有：

• 需要招聘産品、技術、市場、銷售、客戶服務等相關工作人員；
• 各部門為了實現目标，會有各自的工作及工作流程；
• 會向外探索更多的合作機會，尋找更多的合作夥伴；
• 會不斷的積累下屬于公司的核心資源，如：品牌、客戶資源、渠道資源等等。

隻有通過以上一系列的精細化運作，才能最終實現客戶價值以及公司價值。

同時，不同的Saas公司、不同的業務特征以及不同的公司背景：

• 決定了每家公司的人員排兵布陣不一樣
• 工作流程、組織協助方式不一樣
• 擁有的合作機會不一樣
• 積累下的核心資源也不一樣

就無形當中，企業與企業之間出現了一定的差異化，形成了一定的競争壁壘。

07

價值壁壘

SaaS公司在經營的過程中，要有構建競争壁壘的經營意識去經營公司（競争壁壘也可以理解成護城河，也就是公司不易被模仿的要素是什麼），其實不單SaaS公司要這樣去做，所有公司都應該這樣去做。

關于競争壁壘的問題，我相信創業公司創始人會被投資人問的最多的問題。

不同的創始人會給出不同的答案，比如：技術能力、産品能力、團隊、資源優勢、先發優勢等等。我認為這些都不屬于SaaS企業的核心競争力。

那什麼要素是企業真正的護城河？巴菲特曾經強調關于企業護城河要素有4種，分别為：

• 無形資産

無形資産，無形資産就是無法簡單用錢來衡量的東西，比如品牌、專利這樣的東西。比如像可樂品類裡面可口可樂的品牌，像手機品類裡面的小米手機，這些都是可以形成壁壘的無形資産。

• 網絡效應

網絡效應，通俗易懂的理解就是，當一個産品使用的人越多，它就會越有價值。比如，如果隻有你一個人有電話，那麼電話就一點用處也沒有。而擁有電話和使用電話的人越多，電話的用處就越大。又比如，出租車也是，當司機越多，乘客就會越多，同時反過來，乘客越多，司機就會越多。

• 用戶轉換的成本

用戶的轉換成本越高，則護城河越強，通過先發優勢獲取到的客戶就不會輕易的流失。比如，像像office這樣的辦公軟件，如果要更換其他新産品，就需要從頭再學習一遍，用戶的轉換成本就非常高。

• 成本領先

在同一類型的業務中，成本領先一直是競争的有效手段之一。成本領先可能來自于規模效應、可能來自于先進的技術，也有可能來自于這家公司精益求精、步步為營長期經營的結果。

以上4種構成競争壁壘的要素，放在C端業務領域有它可行的地方，而放在SaaS業務領域，以上的4大要素護城河都極其有限。

我認為，

SaaS領域創業公司的護城河來自于“更細分的市場”。

如果不是更細分的市場，那麼可能帶來的結果之一就是，你花了很多的錢，用了很多的時間，探索出來一個可行的解決方案、可行的商業模式之後，就會被那些擁有優勢資源的企業切入市場，強行占領，因為它們有更好的技術，更好的人才，更多的資金等等，它們會做得比你更好，這樣你就會迅速地從行業先驅變成了行業先烈。

所以正确的做法就是，在一個較小的細分市場裡建立自己的根據地（這個細分市場可能是擁有強勢資源企業的盲區，也可能是強勢資源企業暫時看不上的市場，反正就是一個要守的住的細分市場）。

我記得18年前後，我一個朋友創業，切入的是聚合支付的業務，切入市場後，迅速跑了起來，也達到了上千萬的收入，可後來由于客戶缺乏黏性，我這位朋友為了提高客戶黏性，又深度聚焦一個行業開發SaaS解決方案，折騰了很長一段時間後，公司現金流出現了問題，業務就關閉了。

我們能明顯的看到，這樣的業務和支付相關，各大巨頭都在盯着這個業務，所以初創公司基本上不會有機會等着把市場跑出來，形成壁壘，有資源實力的大企業就會切進來了，所以我這位朋友一開始的創業思路就錯了（切的細分市場，自己根本就守不住）。

隻有切一個自己守的住的細分市場，然後在經營的過程中逐漸有了成熟的商業模式和盈利模式，獲得了颠覆一個行業必須要有的種種資源和能力，然後才能有機會去做更大的市場。

最後，

這裡做個總結：在做商業模式梳理時，可以從認知客戶價值、創造客戶價值、傳遞客戶價值、交付客戶價值、創造公司價值，價值支撐活動、價值壁壘7個模塊展開詳細思考與梳理。

作者：豐憲飛

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