偉大公司的創始人通常是制造時鐘的人，而不是報時的人。

頂級的成功不是因為他們是誰，而是因為他們以什麼方式思考，以什麼邏輯行動。偉大公司的創始人通常是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要緻力于打造時鐘，而不僅僅是尋找合适的時機，以高瞻遠矚的産品打入市場；他們緻力于打造的不是高瞻遠矚的領導者的人格特質，而是打造高瞻遠矚的公司的組織特質，其最偉大的創造是公司本身和它所代表的一切。

杜拉克的思想

為了準确地了解 "現代管理學之父 "彼得·杜拉克(Peter Drucker)60多年來對世界做出的貢獻，我想與讀者分享我于2000年9月在美國杜拉克檔案館發現的一篇彼得·杜拉克關于《我認為我最重要的貢獻是什麼?》的文章。這篇結論性文章的原件印在杜拉克的個人信箋上，并由他親筆簽名。

我認為我最重要的貢獻是什麼？

就是早在60年前，我就認識到管理已經成為組織社會的一個基本器官和功能。

管理不僅是 "企業管理"，而且是所有現代社會機構的管理機關，盡管管理最初的重點是企業。

我創立了管理學這門學科。

我圍繞着人和權力、價值觀、結構和方法來研究這門學科；特别是圍繞着責任。管理學科是把管理作為一門真正的綜合藝術來對待。

管理作為一種實踐和思考與研究的領域，曆史悠久，其根源可以追溯到近200年前。但管理學作為一門學科的誕生應該是在1954年，當彼得·杜拉克所著的《管理實踐》的問世，标志着管理學的誕生。

彼得·杜拉克創立了管理學科，并精辟地闡述了管理的本質：管理是一種實踐，其本質不在于'知'而在于'行'；其驗證不在于邏輯而在于結果；其唯一的權威是成就。

杜拉克談了很多關于 "責任 "的問題，管理者的 "責任"，員工的 "責任"，企業的 "責任"。1973年，杜拉克将自己幾十年的知識和思考濃縮成一本書。這本長達839頁的巨著，用簡潔凝練的書名--《管理：任務、責任、實踐》，道出了管理的真谛。

據此，我們可以把管理理解為：管理任務、承擔責任、勇于實踐。出乎意料的是，當我在書中搜索 "責任 "二字時，在書的索引中發現有36處提到 "責任"，而沒有一處提到 "權力"。

"權力和職權是兩碼事。管理者沒有權力，隻有責任。它需要也必須擁有權力來履行自己的責任--但它不能想要更多。" 在杜拉克看來，管理者隻有在履行職責時才有職權(authority)，不存在所謂的 "權力"（power）。

杜拉克反複強調，認真負責的員工确實對管理者提出了很高的要求，要求他們真正勝任工作，要求他們認真對待工作，要求他們對自己的任務和成績負責。

責任是個難纏的主兒。隻對别人提出要求，不對自己提出要求，是沒有用的，也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，就不會對自己的工作、團隊和單位的事務負責。

要想讓員工承擔責任，有所成就，必須由實現目标的人和上級一起為每項工作制定目标。此外，所有成員都有責任确保自己的目标與整個團體的目标一緻。必須使工作富有活力，這樣員工才能通過工作使自己有所成就。

反過來，員工也需要有責任所帶來的要求、紀律和激勵。因此，進入杜拉克管理世界的一條捷徑，就是要從認識管理者的責任、員工的責任和企業的責任入手。

波特的思想

作為哈佛商學院的教授和公認的競争戰略權威，邁克爾·波特(Michael E. Porter)可以被稱為 "可能是世界上最有影響力的商學院教授"。事實的确如此，在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾·波特名列第一。

邁克爾·波特對管理理論的主要貢獻是在産業經濟學和管理學之間架起了一座橋梁。

在其經典著作《競争戰略》中，他提出了一個産業結構分析模型，即所謂的 "五力模型"，認為：産業中現有的競争狀況；供應商的議價能力；顧客的議價能力；替代産品或服務的威脅；新進入者的威脅是決定企業盈利能力的五大競争動因。

邁克爾·波特還指出，企業戰略的核心應該是選擇正确的産業和産業中最具吸引力的競争地位。

據此，邁克爾·波特還提出了成本領先、差異化、專注化等 "三大通用戰略"，并解釋說，由于企業資源的限制，往往很難同時追求一個以上的戰略目标。

正如波特所指出的，成本領先戰略的主要風險之一來自于後進者的模仿。由于種種原因，目前中國企業大多處于全球産業價值鍊中附加值較低的制造環節，模仿者太多，産品和服務過于同質化，從而形成無奈的競争格局。

成本競争的苦果讓很多企業家意識到需要通過産品、技術或商業模式創新等新的競争方式來提高盈利能力和水平。波特為這種戰略提供了系統的思考方法，并闡述了企業應該在哪些點上建立競争力，對企業實踐具有很好的指導意義。

對于管理實踐者來說，波特的戰略理論的意義更多的在于明确了企業戰略思維的重要性。企業經營并不是具有傑克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業家缺乏的不是勇氣，而是在大膽決策前的慎重思考，以及如何選擇最有利的戰場、時機和方式進行打擊。

波特的戰略理論被認為是20世紀80年代的主流戰略理論，但瞬息萬變的商業世界使他的理論在某些方面已不太适合當今管理實踐的需要。例如，他的戰略觀念把現有的産業結構作為一種既定的條件，較少考慮産業變革，相應地缺乏對如何建立長期競争優勢的讨論。

由于他對産業結構的假設是相對确定的，所以五力模型很難用來分析某些變化迅速或未來不确定的産業。電信業就是一個典型的例子。技術的快速發展、标準的變化、政府監管政策的調整，使得這個行業充滿了不确定性，用波特的框架很難預測這個行業的競争格局。

哈默爾的思想

加裡·哈默爾(Gary Hamel)是Strategos的董事長和創始人，曾任倫敦商學院戰略和國際管理教授。他站在戰略研究的最前沿，被《經濟學人》稱為 "世界級的戰略大師"。

1990年，加裡·哈默爾和普哈拉(C. K. Prahalad)在《哈佛商業評論》上發表了《企業的核心競争力》。他認為，與客戶所要求的最終産品不同，核心産品是企業最基本的核心組成部分，核心能力實際上就是核心産品中所蘊含的知識和技能。從這個意義上說，企業的核心競争力其實是其保持競争優勢的源泉，但如何将這種核心競争力轉化為競争優勢需要一定的條件。

在兩人合著的《競争大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思維框架，以積極開放的心态思考問題，接受不同的業務結構，把握未來趨勢，建立戰略結構，組織核心競争力，從而在創新中掌握競争優勢。

在另一本名著《領導革命》中，哈默爾提出，創新不是像傳統觀念那樣開發新産品或采用新技術，而是産生 "新概念"。因此，企業應積極開發新概念，并将其轉化為現實的核心競争優勢。

哈默爾的主要戰略思想是積極建立和發揮企業的核心競争力，企業尤其應該重視這方面的學習。

哈默爾的戰略思想無疑具有很強的指導意義：在具體的戰略選擇中，人們非常重視技術創新，但哈默爾認為，觀念創新應優先于技術創新，觀念創新可能更有效。這就提供了一種全新的思路。

克裡斯坦森的思想

哈佛商學院工商管理教授克萊頓·克裡斯坦森(Clayton Christensen)不僅是一位傑出的管理學者，也是一位管理的身體力行者。

克裡斯坦森在研究中發現，許多偉大的公司一一曾經被人崇拜和效仿的公司--在市場和技術出現突破性進展時，最終失去了行業領先地位。而導緻這些領先企業消亡的決策，都是在它們被普遍認為是世界上最好的企業時做出的。

克裡斯坦森指出，良好的管理是這些公司消亡的原因。這個結論令人驚訝，但非常合理。這些公司被顧客的意願所左右，他們投資于新技術，并利用新技術為顧客提供更多他們想要的那種更好的産品；他們仔細研究了市場趨勢，并有計劃地将資本投入到能保證最佳回報的創新中。在這樣的原則下，對突破性創新的積極投資對這些企業來說并不是一個理性的财務決策，所以業績優異的企業反而難以應對突破性創新。

克裡斯坦森提出了一套突破性創新的原則，其主要内容是：圍繞突破性技術建立一個新的獨立業務部門，不受制于主流客戶，但要把自己與那些需要突破性技術産品的客戶結合起來。

将突破性技術商業化的責任下放給一個規模較小的組織，而這個組織的規模恰好與目标市場相匹配，從而更容易應對小市場出現的增長機會。既定的思維方式和現有的知識不足以支持對突破性變革的判斷，所以要有計劃地學習你需要知道的東西。

組織潛力（組織運作程序和價值觀）的可塑性是有限的。分析組織現有的潛力和不足，創造新的潛力，解決新的問題。密切關注市場趨勢，了解主流客戶如何使用産品，以抓住服務市場競争基礎變化的關鍵環節。

這一管理思想對管理者有三大意義。

①突破性創新是宏觀經濟增長的核心個體經濟動力。②被廣泛接受的好的管理原則實際上是因時而異的。克裡斯坦森的思想可以幫助管理者判斷什麼時候應該遵循這些被廣泛接受的良好管理原則，什麼時候應該遵循其他原則更為合适。③在突破性創新原則的指導下，企業管理者可以一舉兩得，既能保證企業在近期的健康運行，又能調動足夠的資源，專注于可能最終引領企業發展的突破性技術。

彼得斯的思想

"市場正變得像時裝和流行色彩一樣難以捉摸，産品更新必須跟上這個'毫秒'時代。" 被《财富》和《經濟學人》譽為 "管理大師 "的湯姆·彼得斯（Tom Peters）博士如是說。

彼得斯認為，成功的企業都有自己的特點，但他們的成功經驗很簡單，也很平常，沒有什麼 "新武器"。

他主張以市場為導向，以顧客為中心。企業的一切活動都要圍繞着市場和顧客展開，要把顧客當作血肉之軀，愛護顧客，滿足顧客越來越多的特殊需求，對顧客的喜好變化做出快速反應，把顧客的感受作為一切的基礎。

客戶服務的理念在企業中一直被強調，這種理念将成為企業生産和銷售的主導思想。市場已不再是過去單一的需求市場。顧客需求的多樣性要求企業在進行各項經營活動時，必須從顧客的角度進行決策，堅持顧客至上的信念，最大限度地提高顧客的滿意度，實現企業的發展。

競争的白熱化。在日益激烈的競争中，産品差異化将不再是競争的重點。客戶服務質量将成為競争的關鍵，客戶服務越好的企業，越有可能在激烈的競争中取得勝利。

全新銷售時代的到來。傳統的銷售策略更多強調的是 "我們的産品與競争對手不同"，而未來的銷售時代将是與客戶合作的時代，要想合作，就要與客戶站在一起，為客戶的利益而銷售，達成統一的目标，統一的策略，共同分享回報。

明茨伯格的思想

亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名的管理學家，他的管理思想也主要體現在組織管理和戰略管理方面。

在組織管理領域，明茨伯格的主要貢獻是對管理者工作的分析，《管理者工作的性質》是他在這一領域的代表作之一。明茨伯格強調了管理者工作對組織的巨大作用，指出了管理者在工作中的10種角色：

分别是挂名領導、聯絡員、領導者、傾聽者、溝通者、發言人、企業家、故障解決者、資源分配者和談判者。

明茨伯格首次從實證的角度分析了管理者的活動，并在此基礎上将管理者的類型分為：

聯絡員、政治管理者、企業家、内當家、實時管理者、協調管理者、專家管理者和新管理者。

明茨伯格關于經理工作對組織的作用的分析，對職業經理人認識自身的價值是非常有幫助的。

同時職業經理人應該根據自己的工作特點，準确定位自己的類型。随着信息技術的發展及其在企業管理中的應用，管理者在信息中的角色發生了很大的變化，傾聽者、溝通者、發言人的工作所占的時間越來越少。

柯林斯的思想

詹姆斯·柯林斯(James C.Collins)是斯坦福大學商學院傑出教學獎的獲得者，曾在麥肯錫公司和惠普公司工作。他與傑裡.I.波勒斯合著了《基業長青》一書。該書提出了他的主要管理思想。

“造鐘，而不是報時。”柯林斯指出：偉大公司的創始人通常是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要緻力于打造時鐘，而不僅僅是尋找合适的時機，以高瞻遠矚的産品打入市場；他們緻力于打造的不是高瞻遠矚的領導者的人格特質，而是打造高瞻遠矚的公司的組織特質，其最偉大的創造是公司本身和它所代表的一切。

大多數企業的領導人在“造鐘”上都不成功。"造鐘 "是指建立一種機制，使企業能夠依靠組織的力量在市場上生存和發展，而不必依靠人、産品或機會等偶然性的東西。

随着市場的進一步完善和規範，企業必須越來越多地依靠一個好的機制，包括一個好的組織結構、一個好的評價和考核體系、一個好的戰略管理。

追求 "利潤至上 "和 "宗派文化"。所有偉大的企業都是 "務實的理想主義者"，正如《基業長青》中寫道：利潤是生存的必要條件，也是達到更重要目的的手段，但對于很多有遠見的企業來說，利潤不是目的，它就像人體所需要的氧氣、食物、水和血液.血液，這些東西不是生命的目的。但沒有它們，就沒有生命。

對利潤至上的追求，是由 "宗派文化 "灌輸給偉大的企業的。

對于許多企業來說，"追求利潤至上 "不明确、不具體，往往是一句空洞的大口号。大多數企業沒有意識到企業文化的重要作用。"宗派文化 "意味着偉大的企業必須有強烈的共同價值觀，這是許多企業成為偉大企業的最大挑戰。

"本土經理人"。柯林斯的研究發現，"18家偉大的公司在1700年的總曆史中，隻有4位來自外部的CEO。這些 "本土化 "的管理者熟悉公司文化，更容易帶領公司進行變革。

從一些企業的經驗來看，内部經理人容易接班，但 "空降兵 "或外部經理人的接班并不順利。企業應該把更多的精力放在如何建立内部晉升機制上，如何培養人，讓 "自己的管理者成長起來"。

漢默的思考

1993年，美國管理學家邁克爾·漢默(Michael Hammer)與詹姆斯·錢皮(James Champy)在《企業再造：企業革命宣言》中定義企業業務流程重組(Business Process Reengineering，簡稱BPR)為：

BPR是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質量、服務和速度上實現顯著的改進，使企業能夠最大限度地适應以顧客、競争和變化為特征的現代商業環境。

與 "分工原則"、"制度化管理理論 "等傳統管理思想相比，BPR強調的是企業内部的充分發展與合作。其核心内容可以概括為以下幾點：

"重組"：實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行并行工程。強調客戶導向：以客戶為中心考慮業務目标和戰略導向，考慮應該根據客戶需求設置哪些業務流程。

企業實施BPR，必須首先具備三大條件：

①必須提高管理者和員工的素質。領導者必須勇于創新，具有較強的市場競争意識，能夠在公司内外進行有效的溝通，并深刻理解BPR的意義。實施BPR後，員工有了更多的決策機會，必須具備相應的高素質。②技術水平必須提高。目前，我國大多數企業信息化應用水平低，生産技術落後。BPR在現代企業管理中的應用也有賴于信息技術的支持。③ 企業文化和經營理念的營造。BPR也在轉變企業的經營理念，進而要求營造适宜的企業文化。

科特勒的思想

菲利普·科特勒(Philip Kotler)是現代營銷大師，被譽為 "現代營銷之父"。他的經典著作《營銷管理》已成為包括中國在内的世界各國商學院的首選營銷教材，他也被公認為 "20世紀50位最佳管理大師之一"。

科特勒的最新研究領域包括高科技營銷，城市、區域和國家競争優勢研究，以及營銷戰略與規劃、營銷組織、國際營銷和社會營銷等。

科特勒約10年前出版的《營銷的大未來》（原名《社會營銷》）一書，将營銷的概念從生産、産品、營銷的概念推進到了 "社會營銷 "的階段。

科特勒提出“優秀的企業滿足需求；傑出的企業創造市場”的觀點。

在菲利普·科特勒之前，市場營銷是4P營銷組合（product：産品，pricing：價格，place：渠道，promotion：推銷）的同義詞，随着市場營銷概念的不斷拓寬，重新定義4P成為當務之急，菲利普·科特勒在他的著作中提到：“企業必須積極地創造并滋養市場”。“優秀的企業滿足需求；傑出的企業創造市場。”是他的名言。

菲利普·科特勒曾經寫到，市場營銷是“創造價值及提高全世界的生活水準”關鍵所在，它能在“赢利的同時滿足人們的需求。”他一直試圖将有關市場營銷的探讨提升到産品與服務之上。

菲利普·科特勒在他的《科特勒營銷新論》（Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal，2002）中有深入的闡述，他為全方位營銷下的定義是“……公司将創業資源的安排、供應鍊的管理和客戶關系管理等信息能量整合在一起，以換取市場上的更大成功。”這就需要利用互聯網、企業内部網絡和外部網絡，組合成合作網絡以取得發展，它将是全方位的，因為市場營銷不再被看作是以各個部門為單位，不相往來的活動，它還必須成為“企業中供銷鍊和合作網絡的設計師。”

市場營銷必須成為商業活動的中心，它的重點必須是在客戶身上：“在一個産品泛濫而客戶短缺的世界裡，以客戶為中心是成功的關鍵。”他審視了亞馬遜等公司，亞馬遜似乎具有很大的競争優勢，因為它沒有龐大的固定資産，但是它必須在市場營銷上下功夫，以建立品牌形象，維系客戶的忠誠度。

科特勒的營銷理論對市場營銷的普及和企業營銷水平的提高起到了重要的推動作用。如今，顧客需求、顧客價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在我國得到廣泛傳播，并逐漸流行起來。許多企業已經或正在向 "客戶導向 "企業轉型，一批優秀企業在提升營銷能力後成功走向國際市場。

科特的思想

約翰·科特(John P. Kotter)是領導力和變革領域的世界權威，是哈佛商學院的終身教授。科特最重要的兩個觀點如下：

①領導和管理是兩個不同的概念。管理者的工作是計劃和預算、組織和人員、控制和解決問題，其目的是建立秩序；領導者的工作是确定方向、整合相關性、激勵和鼓舞員工，其目的是産生變革。

②企業文化與企業長期經營業績有着巨大的正相關關系。文化變革是一個費時費力又極其複雜的八步曲，其中包括：

A. 樹立更大的緊迫感。B. 建立一個指導性的聯盟。C.形成願景和戰略。D.傳達變革的願景。E. 賦予員工行動的權力。F. 創造立竿見影的效果。G.鞏固成果，引入其他變革。H. 将變革嵌入文化中。

以上8個步驟必須按順序執行，否則成功的機會非常渺茫。

許多企業管理者一直不清楚 "領導 "和 "管理 "的區别，他們所說的 "我的領導 "或 "公司的領導 "其實都是指這兩個方面。"我的領導 "和 "公司的領導 "其實都是指管理者，他們對名詞的認識不深，自然也就不能很好地發揮相應的内涵。

大多數企業很少有長久的企業文化，當強勢的創始人退休後，企業就會走上敗家的道路，"富不過三代"。有很多數據支持企業文化與企業績效之間的關系，值得我們思考和反思。

大多數職業經理人對變革的認識僅僅停留在《誰動了我的奶酪》的層面上，這遠遠不足以真正推動變革，科特提出的變革的8個步驟是我們必須了解的。

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