編者按：科技浪潮風起雲湧之下，更新換代的壓力和博弈無處不在。惠普作為一家老牌科技企業，盡管在經營方面遭受诟病，但它的失敗其實早在上世紀就埋下了根源。本文作者Jean-Louis Gassée，原文标題50 Years In Tech. Part 2: Why HP Fell。

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董事會醜聞、糟糕的CEO招聘，以及至少一次糟糕的收購，都為惠普的破産提供了現成的解釋。作為惠普的長期（1968-1974年）用戶，我認為麻煩來得更早一些。

惠普的衰落始于1999年，當時的首席執行官Lew Platt剛剛将測量儀器業務剝離出來，單另成立了Agilent公司。事實上，Carly Fiorina執掌公司的6年都被未兌現的承諾以及對康柏的250億美元災難性收購所破壞。

Fiorina的繼任者Mark Hurd帶來了光明未來的希望……但他很快就栽在了（從未得到證實的）“親密關系”的指控以及為了掩蓋所謂的關系而虛報的學生費用賬目上面。

然後是Leo Apotheker，但是他在不到一年的時間裡就被解職了，原因是考慮不周的Autonomy收購案，以及有關他打算分拆個人電腦業務的傳言。

Meg Whitman在2011年接替了Apotheker的職務，将惠普徹底拆散。她“解放”了個人電腦和打印機業務，并繼續擔任惠普企業（HP Enterprise）的負責人。在經曆了一系列業績慘淡的時光後，她于2017年11月辭職——在《彭博商業周刊》2013年表現差強人意的CEO榜單中，Meg Whitman第一位。（說句公道話， Tim Cook發現自己在這個榜單上排第13位。）

再加上不斷發生的董事會沖突和相互勾結的醜聞，你就會勾勒出整個事情的全貌……

但我有不同的看法：惠普的麻煩早在Carly Fiorina出任CEO多年前就開始了。

1970年11月，那時我第一次去美國，去了惠普位于Colorado的Loveland的辦公室，我的台式電腦産品的設計和制造地就在那裡。我在深夜到達，飛機降落時，我拉開窗簾，隻有在電影中才會出現的場景出現在我的眼前——Colorado雄偉的景觀。作為對美國的初次印象，它真是無與倫比。

我跳上一輛租來的車（一輛福特Galaxie）去參加培訓。直到今天，我還記得人們是多麼的放松和好客，他們在享用豐盛的晚餐之前向我問好。在拉斯維加斯的一次會議上，我們在大峽谷内飛行——這放在今天是不行的。我現在知道盡管這是當時的我對一個國家的片面看法，但我仍然珍惜這些回憶。

我看到的惠普是一家強大、仁慈、繁榮的科技公司，但已經開始在兩種文化之間左右為難：一方面，我們的實驗室工程師設計和銷售高精度電壓表、示波器和傅立葉分析儀；另一方面，矽技術的不斷進步推動了計算機行業的蓬勃發展。這種緊張氣氛在各種瑣碎事件的催化下逐漸升溫，比如關于辦公室地闆的争吵——儀器小組相信傳統的塑料瓷磚，但電腦工程師們想要的是高檔昂貴的地毯（我可沒玩笑）。

盡管存在這些差異，但每個人都遵循惠普不成文的信條：我們為工程師設計産品。這對儀器業務很有效，在惠普的新系列台式機和移動電腦中亦然。隻有工程師才會喜歡甚至使用這些機器。（唯一的例外是惠普80，你今天還能在辦公室看到它的“後代”。）

按照惠普的信條，惠普的儀器和電腦更多的是由雇主（通常是某種實驗室）購買的。惠普不怎麼關心個人用戶，它認為向這些人營銷沒有利潤。業界有一個關于惠普在營銷方面非常無能的笑話，說如果是惠普來銷售壽司，它會把定位成“一個上面放着一條死魚的冰涼飯團”。

舉個例子:惠普在1977年創造了具有遠見的HP-01計算器手表（圖片來自令人耳目一新的老式惠普計算器博物館）：

HP-01是一款技術極品，包含6個芯片，相當于38000個晶體管。（相比之下，當時蘋果電腦内部的6502微處理器隻有不到4000個晶體管。）但對惠普來說，手表不是電腦，它隻在高檔珠寶店有售。

再舉一個例子：性能出色的HP-35隻能通過“直銷函件”銷售。為什麼？官方給出的解釋是沒有足夠的利潤，盡管真正的原因是惠普對零售業務漠不關心、一無所知。

在惠普法國分公司，我找到了一種規避此類情況的方法：我找了一家巴黎的零售商，用上司授權的微薄傭金收集顧客的郵購單。訂單如潮水般湧來，在一個禁止實際銷售的貿易展上，我們在貿易展大樓外租了一家小商店，把産品賣給熱情的顧客們。

到了70年代中期，情況開始發生變化。蘋果公司于1976年成立，微軟公司于1975年成立……幾十家微型計算機公司在70年代後期開始萌芽。正如惠普的維基百科頁面上提到的那樣，在惠普任職期間， Steve Wozniak設計了蘋果I型電腦，但惠普五次都拒絕了他……

我們确實留下了一個未解之謎：直到70年代中期，惠普在創建世界級的台式電腦和移動電腦方面都無人能及（還有智能手表！）。然後,惠普就杳無聲息了。其他電腦公司很快就迎頭趕上：1976年，Data General公司意識到了形勢的轉變，便迅速将它們的16位microNOVA設計送到了位于Sunnyvale的工廠。盡管惠普不缺乏資金、人員或行業人脈，但它認為自己不适合設計16位微處理器。

為什麼會這樣？

跳出科技的範疇，想想1974年推出的世界級産品——大衆汽車Golf型車吧，它取代了備受喜愛但已經過時的Beetle。但最引人注目的故事是，大衆汽車年複一年地不斷改進Golf型車，同時又不損害其身份和定位:一輛性感、現代但又比乏味的小型車。大衆從未迷失，但惠普卻落後了。

由于對工程師的忠誠和對實驗室的迷戀，惠普看不到自己即将被“劣質”産品所占據。惠普看不到台式機和移動電腦的未來，後來又在追求更大的迷你電腦的過程中迷失了自我，這些電腦後來被Sun Microsystems等公司“消滅”了——後來它們也被PC衍生産品上的服務器取代了。

惠普有辦法後來居上，但肯定有一個或好幾個領導者已經失去了後來居上的欲望了。

我們現在有“歲月靜好”的Agilent公司，還有難以描述的2900億美元的惠普企業“解決方案”業務，以及520億美元的PC和打印機業務的惠普公司(HP Inc)。雖然惠普最近的董事會和首席執行官們不再盲動，但這種盲動的曆史可以追溯到幾十年前。

編譯組出品，編輯：郝鵬程

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