華勝周大軍的危機感，一直都在。
從一開始的一家小小修理廠，到如今的140 城市230 連鎖店，周大軍用行業人看似“保守”的步伐，成就了今天“響當當的華勝”。
早在2018年，汽車服務世界就曾形容華勝走的是一條持續創新之路，如今看來，這個定位可謂相當準确。
成立22年，華勝先後進行了4次轉型。
01“我不敢激進，華勝不是沒有快過”
近日，汽車服務世界與華勝集團董事長、總裁周大軍進行了深度對話。對話過程中，汽車服務世界提出了一個長久以來的困惑：作為行業的頭部企業，華勝的發展是不是慢了些？
對此，周大軍回答的十分坦誠：“22年來，華勝的發展步伐其實比計劃慢了。我們内部是焦慮的，擔心跟不上時代。”
他自己為華勝的發展打分是6-7分，“這個分數我都覺得可能高了。整體而言，華勝實現目标的節奏相對保守，過程中也走了很多彎路。”
但他強調：慢、走彎路并不代表不好。
“汽修行業的複雜性決定了身處其中的大多數企業、包括華勝在内，必須要走很多彎路。以華勝來說，相對保守，但隻要方向正确，路還是很有機會走通的。”
與汽車服務世界認為“華勝還能更快些”的觀點相似，這些年，華勝内部或者外界對于周大軍也有一些争議，認為他過于保守。
對此，周大軍的回答是：我不敢激進，我不像有些企業有錢就燒、盲目擴張。
他坦言：“華勝不是沒有快過。有段時間，我們也盲目擴張過，後來發現不行，問題太多了，快不适合我們。其實，快有的時候就是慢。很多互聯網的企業融資，融了以後被資本催着走，其實他們中很多企業都非常不錯，但因為這些外力的催促，他們過快前進、反而倒掉。”
周大軍依然堅持華勝不走燒錢模式。“我們不希望在行業浮躁的時刻再去扮演一個浮躁的角色，我們更希望扮演的是理性的角色。”
對于這個行業，周大軍始終保持着一顆敬畏之心。
“我也一直不敢太盲目，自己能力不夠的時候盲目擴張、盲目發展，可能也會帶來很大的問題。所以，我們還是要一直保持好自己的節奏，同時保持一定的緊迫感。”
基于此，6月1日周大軍在内部提出了二次創業。“我們内部提出了這個口号之後，陸續吸納了很多銷售、運營、技術等方面的人才，有很多跨界的企業高管加入我們。”
他的觀點是：“我們的行業，包括行業裡的産業都太缺标準了，需要增加一些專業的人才，加快發展的速度。”
02 以豪華車專修為核心，但不局限于此
無論是多次的轉型，還是剛剛提出的二次創業，我們都不難發現：周大軍的心中，似乎總是有新的火苗燃起。
如今，華勝集團旗下存在四大事業部：華勝豪華車專修連鎖、宜修中級車專修連鎖、極配正品配件連鎖和數彙通軟件服務。
華勝在打造中高端連鎖的同時，又在完善供應鍊鍊路，同時進行着數字化轉型。這種“一花多開”的狀态，讓同行意識到：今天的華勝，不再隻是曾經的“豪華車專修連鎖”定位。
周大軍行事有自己的節奏：“以豪華車專修為核心，做好做透徹，但不局限于此。”
他想要将華勝打造成全新的行業标杆，也已經賦予了華勝全新的定位：數字化中高端汽修整體解決方案服務商。
縱觀華勝的發展路徑，周大軍其實為華勝如今的定位鋪路了好些年。
早在2014年，移動互聯網初流行時，周大軍就早早提出了移動端線上線下一體化。“雖然當時不叫數字化轉型，但其實本質是相似的。”
一直到今天，周大軍都認為2014年對于華勝的重要性不一般，那是個站在今天來看都稱得上豐收的年度。“華勝現有的精保項目、華勝經營哲學，這些在今天意義重大的動作和成果，都是那一年開始的。”
而整體解決方案，則是指一整套體系的輸出。比如人才培訓、服務流程、标準化、IT系統以及供應鍊體系等。“我們給到加盟商的是一套整體解決方案。”
03 始終以終端為核心視角
無論定位如何改變，華勝的核心視角不會發生變化。
22年來，華勝始終以終端為核心，覆蓋、鍊接終端客戶。
與汽車服務世界的對話過程中，周大軍一直強調三個關鍵詞都與“終端”有關：回歸、聚焦、持續。
回歸。“我們還是回歸豪華車專修服務。當下我們還是想把華勝做透，但是，有些品牌會不斷滲透到一部分的中級車專修中”；
聚焦。“我們還是聚焦自己是汽車維修，這是立根之本，不會改變。但會有另一個聚焦點，就是把汽修門店需要的标準（包括解決方案、數字化、供應鍊等）輸出給行業”；
持續。持續優化連鎖 供應鍊模式。“從2014年開始，我們對供應鍊的打造和投入就沒有停止過，我們把中間環節都去除，一方面讓利給門店，一方面讓利給客戶。如今，華勝的供應鍊品質在行業算得上是數一數二，以後會繼續優化”。
然而，“以終端為核心視角”，似乎與“行業最終還是以供應鍊為主導”的言論大相徑庭？
在周大軍看來，這兩種觀點視角，本身并不矛盾，并且可以兼容。
“我們内部對此也有一個基本定位：供應鍊可能是未來華勝獲得融資的出口。借鑒國外的成功經驗，從規模角度來看，供應鍊最容易做大；從資本角度來看，供應鍊最容易規範。”
這也會是為什麼華勝會在極配上投入大量資源的原因。“如今極配的規模、管理也好，都還可以，産值也還行，2019年大概是15-16億。”
但是，從行業價值角度來看，周大軍更傾向于把重心放在終端。
“這可能是華勝的基因決定的，也許跟别人不太一樣，但卻可能是國内大量的大型汽車服務連鎖都可以走的模式。”
04 “我們不打價格戰，但我們會迎接”
當行業一面高舉旗幟反對價格戰、一面口嫌體正直的大打價格戰時，周大軍淡然回應：我們不打價格戰，但我們會迎接。
他的理由是：“價格戰是必然的，但是你死我活的惡性競争會摧毀一個行業。”
首先，價格戰是一個商業常态。隻要企業想搶客戶，就一定會有，因為客戶希望價格越低越好；
其次，價格戰本身可以淨化一個行業。“一些低效、服務差的門店，需要被價格戰淘汰。”
但是，不斷靠價格戰整合行業，會使行業變得沒有價值。“如果價格戰打下去，很多從業人員會改行，因為他得不到收入和尊重。”
明知不可取，為什麼價格戰依舊如此火熱？
原因其實行業都知道：一方面是行業本身的過飽和及短闆，另一方面是平台型企業、4S店等群體的進入與打壓。
4S店也正在以簡單粗暴的價格打壓汽車後市場企業。“4S店的維修保養、尤其是保養的價格，正通過反壟斷不斷地下滑，再加上廠家的保養、延保政策，售後業務跟獨立售後的價差在逐步減少。”
此外，平台勢力的進入，讓門店的生存模式從本質上改變。“就像大家說的發展慢，這其實是以華勝為首的行業老牌汽修連鎖企業共同的狀态。沒有資本助力的我們，速度自然偏慢，但是企業性質不同，面對的挑戰也是不同的，當然機遇也有所不同。”
這樣的“多方圍攻”，使得行業裡近兩年響起了一種聲音：“豪華車專修連鎖最好的時代已經過去了”。
他對此表示：“早四、五年左右，我們可以鑽4S店不重視售後的空子，那時候的确是好時候，豪華車專修連鎖發展也很快，華勝可能帶動了下，當時行業裡有6000多家各種規模的豪華車專修連鎖。這兩年的數據我雖然并不是很清楚，但也知道不少規模大的、經營粗犷的這類連鎖都關掉了。”
大環境難變，單個企業除了面對别無他法，周大軍告訴自己的團隊，行業競争越來越激烈，但現在還不是最慘烈的時候。這不應該是阻力，而應該是倒逼自己成長起來的力量。
“别人是靠簡單的價格，我們要靠效率。倒逼是指把自己的效率提升起來。我們不去打價格戰，但我們要控制成本，一旦真的價格戰的火燒到自己，有戰鬥的根基。”
他的思路很明确：效率的提升、成本的下降，核心競争力才更大。“成本降下來，我們還有規模，适當的時候就可以去迎接價格戰。因為我們的價格有優勢，别人可能不掙錢，但是我們還是可以有利潤空間。”
05 華勝的三筆财富
周大軍帶領着華勝，走過了22年的風風雨雨。
在這段歲月裡，周大軍覺得，自己和華勝，一共積累了3筆豐厚的财富。
第一筆财富是“華勝”品牌。
行業裡，提及“豪華車專修”，第一反應自然是華勝，這也證明了華勝的品牌、口碑已經獲得了認可與尊重。
第二筆财富是“華勝”人。
在整個後市場，華勝的運營水平算是頂尖，管控能力也是名列前茅，而這背後是一群“強歸屬感、強組織力”的華勝人。
早前，周大軍就曾發表過「以員工為本」的言論。
“如果一個企業要做成受人尊重、可持續且規模較大的模樣，必須要做到以人為本。很多連鎖為什麼做不起來，其實是初心的問題，他們不是從人性關懷的角度出發，而是單純以利益為導向，這樣肯定會有很多矛盾沖突。”
在他看來，正是這樣的管理思想，成就了一班認可「華勝理念、熟悉華勝運營體系」的華勝人。
第三筆财富是“230 家華勝門店”。
截止目前，華勝已在華南、華東、華北、華中等經濟發達地區140 城市開設了230 家連鎖店，7000 專業服務人員。
對于華勝的未來，周大軍是有信心的，這一點從他判斷“互聯網汽服連鎖、老牌汽服連鎖以及主機廠汽服連鎖”未來發展勢頭中可以看出。
他的觀點是：如果說後市場必将有勝者，老牌汽服連鎖還是有可能赢。
“在數字化互聯網時代，如果非要說誰最有機會，互聯網汽服連鎖排第一位，大流量 資本 資源 客戶 産品 供應鍊，但他們的挑戰也很明顯：光靠錢，落地難度高，不确定性最大的也是他們。一旦失敗，也很恐怖，曾經的阿裡車碼頭就是先例。”
但老牌汽服連鎖也是很有機會：“本就生長于汽車後市場，面對着一個充分的市場競争，沒有任何背景資源，依舊可以在一個區域甚至全國發展壯大，生存力之頑強，一般企業無法比拟。”周大軍說道。
對于如今4S店仍處于強勢地位的汽車後市場行業格局，周大軍亦有預判：趨勢早晚會改變。
“國内4S店最大的問題是盈利結構有問題。他們的成本極高、被廠家綁定，伴随着汽車銷量越來越差，很多4S店還沒來得及改變售前售後的盈利格局，就撐不下去了。”
他的預判是：再過三五年，獨立後市場的份額可能應該會跟4S店份額比例差不多，甚至會超過它。
“獨立後市場，特别是連鎖企業一旦起來，4S店份額應該要下降。這兩三年4S店的份額不降反升，是因為獨立後市場目前還沒有真正構建出高效率的連鎖，不足以滿足客戶對品質的要求。”
06 周大軍獨白：“讓天下沒有難開的修理廠”
今年是華勝成立的第22年。
自從2014年開始，華勝陸續推出了多款标杆級産品項目，産品化收入結構占比超過80%以上，擁有1000萬 條車型、配件、工時數據庫，建立超過17000 原廠車型庫，維修更精準。
這樣的成就，是因為華勝給自己建立了諸多的“助推器”，其中之一就是“雲山汽修大會”。
周大軍的原話是：這些年，華勝的進度是以雲山汽修大會這種方式來推動的。
以下為周大軍關于舉辦華勝“雲山汽修大會”的獨白：
華勝這麼多年了，應該為行業拿出一些東西來。
今年，華勝将雲山汽修大會舉辦到了第八屆。
其實已經延遲了一個月，上半年都要結束了。疫情對于行業的影響是持續的，疫情過後我們也做了大量思考，我想把我們對行業的一些解讀、解決方案跟大家深度、落地的探讨分享下，同時給大家一些方向。
雲山汽修大會，對于華勝的意義、對于行業的意義是一般人無法想象的，其實也超出了我自己的想象。
從内部來講，我們通過這個方式倒逼自己不斷地進步，去傾聽行業的各種聲音。
我們請行業的很多大咖到場分享，這對我們自己也是一種學習；同時我們的定位、發展計劃等也在這樣的情況下“有規劃性質的發布”，這是在倒逼我們的團隊不斷朝這個方向去努力。
從行業的角度來講，我們通過這種分享，也确實推動了汽車維修行業的發展。
比如專修模式、早期的電話營銷、産品化等，這些在行業裡還是起到了一些引領作用，也達到了我們的期望，加強了行業内部的一些良性合作。
這次的雲山汽修大會，與以往有非常明顯的不同，我們會通過這次大會，公布華勝的三個重要決定。
·首發《汽車維修服務标準白皮書》；
·首次完整描繪“中高端汽車三甲醫院模式”下的“四新”汽修服務體系的邏輯和實踐；
·華勝城市合夥人模式發布啟動，“夢想 ”計劃。
關于白皮書，我真的有很多話想說。
我們行業最大的問題：标準沒統一。協同力量發揮不出來，行業高效發展也受到了阻礙。
很多概念，我們大家内部都不統一。
比如産品術語不統一，有些人叫空調泵，有人叫冷氣泵，還有叫空調壓縮機；
分類不統一，有些叫技術件、有些叫維修件；
标準不統一。我看過行業很多報告，包括國外一些數據，這裡面就會涉及到大量的标準不一樣、語言不統一；
主機廠的标準不統一。比如奔馳、寶馬、奧迪，他們自己也不一樣，分類也不太一樣，還有合資車、日系車、美系車等都不一樣；
内部很難形成數據化的連接。數據化連接本身這段語言要一緻的，這也是我們想做這個事最大的出發點；
……
我也去研究了一下教科書。基本上以制造廠家為導向的一些結構性分類是統一的，但是沒有放到汽車維修場景裡面的分類。
這些不統一，都是行業發展的阻力。
我舉個例子。5G很厲害，華為因為5G也很厲害。但是，華為厲害是因為5G本身嗎？不是！重要的是華為是5G标準的參與制訂者。各個國家之間有關5G的一些技術标準、數據标準、制造标準、接口标準等，華為都參與并做了一些統一，正因如此，在5G推廣上大家就可以協同起來。
華勝一直在做産品化、标準化、數據化。在我們内部已經有一定的價值，但是，如何能夠共享給同行？我們想到了在本屆雲山汽修大會上發布《汽車維修服務标準白皮書》。
我覺得這些華勝的經驗，有必要以白皮書的方式公告出來，讓大家覺得這個事很重要。華勝已經積累了一些經驗，希望大家都來重視這個事。
關于“中高端汽車三甲醫院模式”下的“四新”，我想在會上跟大家做具體的分享。
最後，關于華勝城市合夥人模式。我們一直有一個終極追求，讓天下沒有難開的修理廠。通過城市合夥人，未來三年之内，華勝會從互聯網、修配協同、組織、人才等多維度，幫助1000 合作夥伴。
關于2020第八屆雲山汽修大會
活動主題：科學修車 奔向新維修時代——2020第八屆雲山汽修大會
活動目的：解讀行業政策、發布權威數據，探讨維修企業轉型升級之道經營智慧碰撞，交流門店盈利能力提升方法
主辦單位：華勝集團
舉辦時間：2020年6月27日
舉辦地點：廣州香格裡拉大酒店
參會規模：500人
參會費用：2588元/席位 （6月13日前報名立減300元）
如何報名：關注汽修天下公衆号，菜單點擊“雲山汽修”
往屆盛況
#關于我們#
“汽修天下”微信公衆号（id：qixiutianxia），由華勝豪車專修連鎖創建與運營，以“讓天下沒有難開的修理廠”為終極追求，專注于汽車後市場行業動态及發展，打造汽後第一智庫，着力提供服務于汽車後市場産業鍊的全方位解決方案。華勝緻力尋找更多志同道合的同行夥伴，攜手共合作、齊發展。
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