“把公司當成一個産品來做。”

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作者：陳賦明，《商業評論》欄目主編

2020年8月24日，一家企業在深圳創業闆挂牌上市。一般來說，企業能夠在資本市場上市，至少已經發展了幾年時間，擁有一定的市場規模和品牌影響力，公衆對它也往往有所耳聞。然而，讓人好奇的是，這家企業就像突然冒出來一樣，不僅人們之前對它鮮有耳聞，連它的産品在國内市場都難覓蹤影。這到底是一家怎樣的企業？

事實上，這家企業2011年就成立了，經過10年的發展，2020年營收達到了93.53億元，是國内營收規模最大的消費電子品牌企業之一。對于這麼有實力的一家企業，我們絕大多數人卻不曾聽說過，原因其實很簡單：它每年營收中97%以上來自北美、歐洲、東亞、中東、東南亞的100多個國家和地區。

這家企業就是安克創新，原名海翼電商，主要從事自有品牌的移動設備配件、智能硬件的研發、設計和銷售，産品包括充電類、無線音頻類、智能創新類三大系列，擁有Anker、Soundcore、Eufy、Nebula等品牌，其中Anker品牌已經連續4年入選BrandZ“中國全球化品牌50強”。截至2020年底，安克創新全球用戶數已經超過8,000萬。

國内默默無聞、國外大放異彩，安克創新引起了很多人的關注。尤其是新冠疫情之後，全球線上消費躍上一個新台階，跨境電商迎來新的發展機遇，像安克創新這樣快速成長的新銳出海品牌企業，自然就成了大家效仿的目标。那麼，安克創新到底是如何成長起來的？它跨過了哪些坎？接下去又如何謀劃未來發展？

1 套利是做不長久的

談到安克創新，很多人會說它是做跨境電商的。但是，在創始人兼CEO陽萌眼裡，他當初創立安克創新，就是為了做品牌，做産品，跨境電商隻是将自己的品牌和産品傳遞給用戶的一種途徑。

陽萌畢業于北大計算機系，後到美國留學，并進入谷歌工作，擔任軟件工程師。當時，他的太太（那時還是女朋友）閑着沒事，就在亞馬遜上做代銷。他發現，跟早期百思買、沃爾瑪這些渠道起來後，帶動了很多品牌的興起和發展一樣，亞馬遜這個渠道的興起，也給了一大堆新品牌跟着興起的機會。

陽萌，安克創新創始人兼CEO

與此同時，大洋彼岸的國内已經在轟轟烈烈地上演這樣的一幕。2008年，淘寶商城試運營，随之出現了第一批淘品牌，如裂帛、麥包包、禦泥坊、阿芙等。到2010年，淘品牌達到了80多家，背靠淘寶這個大平台，大部分淘品牌年增長都超過了300%。這些快速成長的品牌故事，一再挑動着陽萌創業的神經。

2011年，陽萌正式創業，在美國注冊了Anker品牌，并回到國内成立了海翼電商（安克創新的前身）。他還邀請了谷歌同事、時任谷歌中國在線銷售與運營總經理的趙東平加盟安克創新，形成了趙東平負責前端營銷和銷售、他自己負責後端研發和供應鍊的初始團隊。

在最初階段，跟大多數賣家一樣，安克創新先在亞馬遜上找出那些快速增長的品類，然後利用國内的生産供應鍊優勢，代工生産優質的産品，再以Anker品牌放到亞馬遜上銷售。通過這種方式，公司先進入了電腦配件，接着又進入了手機配件這個品類。

通過貼牌銷售，安克創新的月銷售額很快就突破了100萬美元。但是，這種單純的買和賣絕非陽萌創業的初衷。

“

你從一個地方買來一批東西，然後貼上你的牌子，拿到另一個渠道賣掉，這是一種套利行為。但是，我們從一開始就覺得套利是做不長久的。我們要靠品牌來創造價值、創造溢價，而要真正做好品牌，就得自己研發産品，滿足用戶的需求。”

陽萌說。

于是，在剛剛站穩腳跟後，2012年，安克創新就在深圳成立了自己的研發辦公室，開始研發技術，改良和優化産品。

2 做高好評率的産品

雖說安克創新開始重點投入技術和産品的自主研發，但公司剛起步，研發力量不足。不過，這并沒有耽誤安克創新做出好産品，因為他們發現了一個做好産品的法寶——用戶評價。在亞馬遜平台上，用戶對産品和服務做出的任何評價都會被呈現出來，用陽萌的話說，這些評價“獨一無二、真實有效，并且幾乎免費”，為提升産品和服務提供了最直接、最有效的用戶洞察。

“以前，我們說怎麼才能做出好産品，可能得有一個特别挑剔的産品經理，加上一個很嚴格的品質工程師，還有老闆願意在成本上多投入。但是現在，有了用戶的反饋和評價，我們就有了好産品的最直接标準。用戶認為某個品牌的産品和服務做得好，就會給出好的評價，産品的好評率也就高。所以，我對我們公司的産品就提一個要求：做出高好評率的産品。”陽萌說道。

做出高好評率的産品這樣一個要求，對組織又會帶來什麼呢？

• 要做出這樣的産品，産品經理在規劃産品的時候，就會思考我怎麼能夠抓住用戶感興趣的需求；

• 品質工程師在把控産品質量的時候，就會考慮用戶對産品有過怎樣的吐槽；

• 營銷人員在策劃和實施産品營銷的時候，也會去關注用戶曾對文案内容、活動組織等有過哪些不滿意；

• ……

這樣的過程一旦内置到了安克創新整個組織的心智裡面，可以想見，他們做出的産品會是怎樣。于是，也就有了陽萌非常自信的一句宣言——“按照我們公司的流程，是很難做出差的産品來的”。

為了實時了解用戶的評價和反饋，安克創新搭建了自己的系統去對接、抓取、分析和解讀用戶的聲音，并将用戶評價的相關指标納入績效考核，從而使整個公司從産品定義、設計研發，再到産品服務所有環節形成一個良性循環，不斷做出更好的産品、提供更好的用戶體驗。

就這樣，基于用戶洞察和技術積累，幾年下來，安克創新研發和改良出衆多領先的産品，比如，融合全新充電技術PowerIQ的萬能充電器和移動電源；彎折次數高達35,000次、有“拉車線”美譽的數據線。

到2014年，安克創新的主力産品差不多都換成了自己研發的産品，進一步實現了從銷售型公司向産品型、品牌型公司的轉變。

3 從1到N

無論從哪方面來看，到2016年，安克創新已經在全球消費電子行業占據了一席之地，并且在産品、品牌、渠道、技術等方面積累了一定的運營和開發能力。對于公司接下來的發展，擺在陽萌面前的主要有兩條路：要麼繼續聚焦充電類産品，要麼多元化，進入更多品類，建立新品牌，探索新業務。

陽萌選擇了後者。2016年，安克創新提出了“塑造一組标杆品牌，提供一組基礎服務”的公司願景，進入了多元化發展的新階段。

“

我們在充電品類已經打造出了Anker這個标杆品牌，同時這幾年運營Anker品牌下來，我們也積累了多方面的運營和開發能力。依靠這些能力，我們希望能夠進入移動設備配件的其他細分品類，布局新興的智能硬件領域，打造一系列标杆品牌。同時，我們也希望能夠将這些年積累的運營能力開放出去，提供給更多的外部品牌。”

陽萌解釋道。

公司願景的提出，既是為了指明安克創新接下來的發展戰略，也是為了刺激和推動内部能力的進一步提升。陽萌表示：“提出明确的願景，其實更多是對内部能力的一種刺激。既然我們要做更多品類，要做更多标杆品牌，要輸出能力，我們首先得看看自己的能力是否足夠好了，能不能做得更好一點。”

從2016年開始，安克創新陸續切入了無線耳機、智能音箱、掃地機器人、智能投影等品類，并同步推出了Soundcore、Eufy、Nebula等新品牌。

雖然安克創新提出要打造一組标杆品牌，但對于多品牌的策略，經過反複讨論後，到2017年才真正想清楚。而這時候，一個新問題出現了。

在此之前，公司一直使用“海翼電商”這個名稱。一看到這個公司名，給人的第一感覺就是，這家公司是做電商的，是做買賣生意的，很可能就是把産品批發或代工過來，拿到電商渠道賣掉。這種印象顯然跟陽萌一心想做品牌、做産品的創業初衷是不一緻的。而且，公司當時已經拓展了新品類、新品牌，将來還要對外輸出能力，以一家電商公司來承載這些已經不合适了。

于是，2017年12月，公司正式改名為“安克創新”（Anker Innovations），既延續了Anker品牌在全球消費電子市場的知名度，也“為公司的多品類和多品牌找到了共同的錨點——創新（Innovations）。另外，還弱化和消除了電商印象”，陽萌說。

當然，陽萌并沒有把“海翼電商”這個名字抛進曆史，而是留了下來。“2019年，我們開始做跨境電商代運營，發現用原來的海翼電商這個名字再合适不過了。”

4 全價值鍊賦能

到2018年、2019年，安克創新的不少産品已經跻身所在品類的第一梯隊，但是它們更多來自安克創新最有實力的充電品類，以及無線音頻品類。而在今天的全球移動設備配件行業，這兩個品類的競争早已進入白熱化的狀态，要像之前那樣靠優化和改良來取得突破，已經非常困難了。

因此，安克創新必須從改良轉向創造，不斷推出開創性的産品，隻有這樣，安克創新才能真正打造出标杆品牌、領導品牌，也才能實現長期的發展。

同時，陽萌心裡非常清楚，消費電子是一個速生速死的行業，疊代速度非常快，每天不斷有新産品、新品牌冒出來，也有舊産品、舊品牌被淘汰。要在如此殘酷的行業裡立于不敗之地，同樣要求安克創新不斷推出能夠滿足用戶需求的新産品、新品類。

那麼，安克創新怎樣才能做到呢？陽萌的答案是，用先進的技術滿足用戶未被滿足的需求，而“說到底，人是最關鍵的，因為不管是開發先進的技術，還是洞察用戶未被滿足的需求，都要靠人去完成，尤其是具有創業精神的人”。

為了更好地吸引和服務那些具有創業精神的人，推動他們創造出更多開創性的産品和品類，2020年6月，陽萌正式提出要将安克創新打造成“最适合全球化智能硬件創業者的平台”，并從方法流程化、能力平台化、組織開放化三個維度進行了組織創新。

① 方法流程化

公司會向各大業務和職能團隊派駐流程和項目管理人員，幫助團隊梳理和沉澱有效的業務流程，并讨論和提煉出适用于解決具體業務問題的方法論。這樣一來，所有這些方法就可以在全公司推行，讓每個員工都能在方法的指導下用制度和流程開展工作，從而提升整體決策能力和決策效率。

② 能力平台化

安克創新現在有員工2,000多人，崗位說明書有200多個。這些崗位構成了安克創新整條價值鍊上的價值創造點。把每個價值創造點上的能力進行梳理、沉澱，就能彙聚成一個極為完整的核心能力平台。一旦有了這樣一個平台，就可以為那些具有創業精神的人提供全價值鍊賦能。

現在，在安克創新的每個部門，都有一部分員工放下原來的工作，專門負責梳理和沉澱本部門的相關能力和方法，并給新業務作戰團隊提供賦能。

③ 組織開放化

要想持續創新，不斷推出開創性産品，公司還需要提高自己的開放性，讓内部員工有機會獲得成長，讓外部人才有機會實現抱負。

為了吸引更多具有創業精神的人才加入進來，安克創新在2020年6月宣布了一個“創業者”集結計劃，以全價值鍊賦能的方式，攜手“創業者”開創新興的智能硬件産品或品牌。

為了提升靈活作戰能力，安克創新還設立了以産品線總經理為核心的最小化業務單元，給予充分的自主決策權和資源，使他們能夠盡早預判和發現新的行業機會，并利用公司的平台能力和組織能力迅速響應，搶占先機。

在同事眼裡，陽萌是個“精英主義者和價值主張者”，“無論在用人上還是在做産品上，他都追求精緻，并希望能更好地為‘用戶’們創造價值”。也許，正是這種與生俱來的性格底層，決定了陽萌從一開始就要把安克創新打造成一個做産品、做品牌的創新企業。

點評

存蓄資源能力 擴容業務系統

作者：周宏骐，新加坡國立大學商學院兼任教授，新商業轉型專家。

生意開啟前，總要先确定具體要幹什麼事情，再考慮怎麼實現。具體要幹什麼事情，就是明确業務定位。本質上，業務定位就是“具有某種需求的客群”與“滿足需求的商品（産品或服務）”之間的匹配關系，加上在哪兒交易的場，以及如何滿足需求的場景。經營者隻要抓住了這種匹配關系以及場與場景，就抓住了業務定位。

有了業務定位，再考慮怎麼實現。這就需要設計與業務定位相匹配的業務系統，把自己業務系統的方方面面都梳理出來，然後确定哪些是關鍵業務活動，是必須自己動手、掌握在自己手上的，哪些業務活動是可以外購的，從而最高效地運用有限的資源。

業務定位不是一成不變的，相反是不斷變化的，這就需要配套的業務系統也不斷改變。

觀察安克創新可以發現，他們一群知識創業者（高學曆且有頂尖公司工作經曆）從抓到一個商機、确認一個業務定位開始，不斷積極求變，迅速轉移到下一個業務定位，并建立相應的業務系統，使企業獲得快速成長。同時，在每個發展階段，他們都積累了能夠支持實現下一個階段的資源能力。

企業的價值并不隻是财務報表上的資産，更重要的是積累和存蓄下來的資源能力，就像水庫不斷蓄水，從而能夠對外輸出，能夠和更多的人合作。

我們可以用下面的“1 2 4”模型列出所有的業務，其中，1是指終端客戶，2是指與客戶打交道的兩個前台業務，包括營銷業務環和銷售業務環，4是指技術、供應鍊、資本與金融、政府四個支持業務環，它們是給生意配襯的後台業務。由此，可以得到下圖（我稱之為熊掌圖）。

然後，根據自己企業的業務天賦，确定上述6個業務環中哪些業務活動自己做，哪些交給外部合作夥伴，劃定好企業邊界。

鑒于企業在6個領域的投入和能力不同，為了更直觀地展示企業在這些領域的優劣勢，我們可以相應地放大或縮小業務環的面積，由此得到了一個六環圖。具體來說，業務環視覺表現的面積越大，表示這個業務環内的業務活動複雜度與壁壘越高，企業在該業務領域的“優勢”越明顯。

1 安克創新的業務演進

接下來，我們就用這個可視化工具來分析安克創新的3個發展階段，包括每個階段的業務定位，以及相應的業務系統配套設計。

階段一：

出海型跨境電商，采銷貿易，亞馬遜充電寶一哥

2011年成立之初，安克創新抓住智能手機爆發式增長、用戶對配件需求劇增的機會，确定了一個業務定位：針對美國消費者，在亞馬遜平台上提供設計精美、品質良好的中國制造充電類産品（如充電寶、充電線等）。

這些産品都是亞馬遜市場上比較好賣的産品，貨源是從中國工廠選品後貼牌生産。當時，公司名叫海翼電商，是跨境電商賣家，做渠道品牌，用戶對它的感知是亞馬遜充電寶一哥。

從下面的六環圖可以清晰地看到，當時公司自己涉入的關鍵活動較少，做得很輕，主要投入是在營銷和銷售管理，以及外包代工廠管理。

階段二：

出海型跨境電商，自主研發，委托代工，品類擴充

2013年〜2014年，公司主力産品逐漸換成自己研發的産品，公司從買手型向研發型轉變。公司業務定位做了一些調整，逐步進入了聲學、智能家居等品類。亞馬遜平台仍是主要銷售渠道，産品由中國工廠貼牌定制。

在業務系統内，公司開始基于亞馬遜的VOC（消費者聲音），做精準選品和産品微創新，同時走精品爆品模式，加大對内容營銷這類關鍵活動的投入，在Facebook、推特、領英等社交媒體上積極運營。2014年，公司營收達到7.2億元。

從下面的六環圖可以看到，公司自己涉入的關鍵活動開始增多，在品類微創新和内容營銷上加大了投入。公司還自己設計程序，抓取電商平台上的VOC評價，對它們進行分析後，反饋給産品團隊做出更好的産品。通過這種方式，公司誕生了很多令人驚喜的産品。而在供應鍊上，公司仍然做得很輕，采用外包代工。

階段三：

全球布局，全渠道銷售，多品類多品牌

在這個階段，安克創新的業務定位又有了小調整，産品品類進一步橫向擴展，同時拓展了沃爾瑪、百思買等線下渠道。公司在業務系統上調整更大。2017年〜2018年，公司告别貿易模式，并在2017年12月更名為安克創新，更積極地打造自主研發的品牌形象。除了研發産品，公司還開始孵化更多的品類和獨立品牌，要“塑造一組标杆品牌”。

公司的終極目标是希望成為“全球化的智能硬件公司”，讓中國制造不僅是在中國制造，還讓世界各地的人才聚在一起，創造和制造出世界級的産品。2017年，安克創新的營收超過39億元，2020年達到了93.53億元，淨利潤8.56億元。

從上面的六環圖可以看到，在第三階段，安克創新自己涉入的關鍵活動更多了，不僅加大了新品類的技術研發，還在産品開發上導入了IPD（集成産品開發）變革和流程化管理，讓流程去支持規模化創新。

同時，在獨立品牌建設上，公司賦予了不同産品和服務獨自的定位及品牌名稱，采用各自獨立的宣傳策略。因為在不同區域發展了更多的線上和線下新渠道，所以，在銷售環節的關鍵業務活動上，公司涉入了更多的渠道管理。不過，在供應鍊上，公司仍做得很輕，采用外包代工。

随着企業快速發展，企業的業務系統逐漸改變并且擴大，企業最早選擇的邊界也在不斷變化。從上圖可以看出，安克創新在更重要的關鍵業務活動上不斷加大投入。當然，這也跟經營者的視野在擴大、他們的格局在不斷擴容有關。

回頭看，安克創新在短短幾年裡積累和存蓄了雄厚的資源能力，不僅有技術人才與專利的積澱，也有運營流程、使能流程和支撐流程的積澱，能夠對外輸出，和更多的人合作。公司這兩年推出了“創業者”集結計劃，将自己定位成戰略投資人和賦能體，采用内部創業方式，由公司提供資金、品牌、用戶等資源能力，與團隊形成合作交易關系，實現共赢。

2 聚人和成事是兩大永恒的挑戰

在與陽萌的交流中，我發現他始終在思考如何更好地聚人和成事。他認為這兩個挑戰是無止境的，需要時刻思考如何提升内部組織活力，進一步吸納和培養人才，如何創新業務流程，支持多品類并行發展。

我覺得還有一個問題也需要陽萌去探究。安克創新多年積蓄的資源能力，是否足夠支撐賦能體去“提供一組基礎服務”，以實現聚人和成事？現有的資源能力中還缺什麼，哪些還不夠？

本内容有删節

原文《安克創新：跨境電商裡跑出的品牌創造者》

刊登在《商業評論》2021年7月号

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