管理學pest分析方法-tft每日頭條

管理學pest分析方法

科技更新时间:2024-07-30 21:14:59

PEST分析法是進行外環境分析的常用工具，從政治、法律、經濟、社會、文化和技術的角度，分析環境變化對于企業影響的一種方法。

管理學pest分析方法（35種企業管理工具）1

波特五力量分析主要用于産業環境中對于是産業競争的性質的該産業中所具有的潛在利潤的分析。是由波特教授提出的“五種力量模型”，即潛在競争對手、現有企業之間的競争、替代品的威脅、供方的讨價還價能力和買方的讨價還價能力。

管理學pest分析方法（35種企業管理工具）2

行業競争結構分析使企業管理者可以從定性和定量兩個方面分析行業競争結構和競争狀況，以達到以下兩個目的：分析确定五力中影響企業成敗的關鍵因素；企業高層管理者從與這一集團相關的各因素中找出需要立即對付或處理的威脅，以便及時采取行動。

管理學pest分析方法（35種企業管理工具）3

利益相關者分析用于分析與企業利益相關的所有個人和組織，幫助企業在戰略制定時分清重大利益相關者對于戰略影響。

管理學pest分析方法（35種企業管理工具）4

生命周期理論也是判斷産業競争狀況的一個最為普遍采用的模型。模型的基礎就是認為市場的不同狀态即市場處于從開發到成熟的什麼階段從根本上影響競争條件和企業的行為。

管理學pest分析方法（35種企業管理工具）5

SWOT分析将企業外部環境的機會（O）與威脅（T），内部環境的優勢（W）與劣勢（S）羅列在一張十字形圖表中加以對照，可以一目了然地看出企業的環境情況，又可以從内部環境條件的相互聯系中作出更深入的分析評價。

管理學pest分析方法（35種企業管理工具）6

戰略地位和行動評估矩陣是戰略方向選擇的工具，在SWTO分析的基礎上，通過确定兩組具體反映客房外部的量化指标，更加準确地進行戰略的選擇和定位。

管理學pest分析方法（35種企業管理工具）7

是對企業财務能力分析的重要工具，從動态和靜态兩個方面分析企業的财務狀況。

管理學pest分析方法（35種企業管理工具）8

價值鍊分析的核心是将客戶的所有資源、價值活動與客戶的戰略目标緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結構框架，幫助客戶清晰認識客戶中相關各鍊條的重要意義。

管理學pest分析方法（35種企業管理工具）9

波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司在1960年為一家造紙公司做咨詢而提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司進行戰略制定的有效工具。波士頓矩陣多用于評估企業投資組合。

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通用矩陣又稱行業吸引矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。通用矩陣改進了波士頓矩陣過于簡化的不足。通用矩陣不僅适用于波士頓矩陣所能使用的範圍，而且對不同需求、技術壽命周期曲線的各個階段以不同的競争環境均可适用。9個區域的劃分，更好地說明了客戶中處于不同地位經營業務的狀态。

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産品一市場演變矩陣是由美國的查爾斯·霍弗教授首先提出的，他擴展了波士頓矩陣和通用矩陣兩種戰略選擇方法，将業務增長率和行業吸引力因素改換成産品/市場發展階段，從而得出15個區域的矩陣。

管理學pest分析方法（35種企業管理工具）12

行業内的戰略群體分析矩陣認為可以通過考慮一定的特征組合來劃分戰略群體，并根據戰略群體的不同而确定環境的機會和威脅。

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定向政策矩陣是一個業務組合計劃工具，用于多業務公司的總體戰略制定。直接細化業務組合，并采取星級評定的方式确定可能的量化指标，以達到業務分區的真實性。

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企業内部要素評價矩陣是企業内部戰略條件分析的有效方法，它可以幫助企業經營戰備決策者對企業内部各個職能領域的主要優勢與劣勢進行全面綜合地評價。

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産品市場多元化矩陣由安索夫提出，将企業的産品市場劃分成四個領域，每一個領域給出一種特定的戰略，該模型多用于企業探測新的成長機會。

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決策樹分析法是進行風險決策的一種方法，是指将構成決策方案的有關因素，以樹狀圖形的方式表現出來，并據以分析和選擇決策方案的一種系統分析法。

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網絡圖又稱箭頭圖，它是一種應用非常廣泛的工具，其基本原理是：從需要管理任務的總進度着眼，以任務中各工作需要的工時為時間因素，按照工作的先後順序和相互關系作出網絡圖，以反映任務的全貌，實現管理過程的模型化。然後進行時間參數計算，找出計劃中的關鍵工作和關鍵路線，對任務的各項工作所需的人、财、物通過改善網絡計劃作出合理安排，得到最優方案并付諸實施。還可以對各種評價指标進行量化分析，在計劃的實施過程，進行有效的監督與控制，以保證任務保質保量地完成。

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戰略鐘模型是由克利夫·鮑曼提出的，用于歸納一些所應要用的戰略。

管理學pest分析方法（35種企業管理工具）19

7S模型認為企業僅具有明确的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。戰略隻是其中的一個要素，企業發展中還必須考慮結構、制度、風格、員工、技能、共同價值觀等問題。

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管理方格圖是用一張9*9的方格圖，每一個方格分别表示一種領導風格，縱坐标表示對人的關心程度，分為9級；橫坐标表示對生産的關心程度，也分為9級。第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。全圖總共81個小方格，分别表示“對生産的關心”和“對人的關心”這兩個基本因素以不同比例結合的領導方式。

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平衡計分卡是由羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓對在績效測評方面處于領先地位的12家公司進行為期1年的研究後，分明的一種績效管理模式，後來在實踐中擴展為一種戰略管理工具。

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因果分析圖是一種體系性的思考方法，通過對原因的詳細羅列可以找出影響的結果，或羅列出問題再尋找問題的結果的方法，以避免在分析問題時有遺漏或疏忽，是梳理戰略問題的實在工具。

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行為事件訪談法（BEI）是Mc Cleland & Dailey （1972）在關鍵事件技術基礎上發展的一種訪談技術。BEI主要用于确定優秀工作人員的特征，而CIT主要用于确定工作的任務成分。BEI最早是心理學家用以進行心理測評的一種方法。它通過一系列問題如“您當時是怎麼想的？”“您是怎麼對他說的？”“您采取了什麼措施？”等，收集被訪者在代表性事中的具體行為和心理活動的詳細信息。通過對所收集信息的對比分析，可以發現傑出者普遍具備而勝任者普遍缺乏的個人特質。

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3600評價法就是近些年來國外人力資源部門常用的一種個人效績與職業發展評估工具。其理論基礎是心理測量學中的真分數理論。真分數理論的基本思想是把測驗和考核的得分，看做是由真分數和誤差分的線性結合。3600反饋班次價模型主要用于從不同層面收集信息，從多視角對員工進行綜合績效考核，評估績效并提供反饋，3600反饋評價模式産生和發展來源于管理評價科學化的實際要求。

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KPI是通過組織内部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一處目标式量化管理指标，是把企業的戰略目标分解為可操作的工作目标的工具，是企業績效管理的基礎。

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崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響範圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以确定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。

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工作測量法主要用于工作中的績效評估流程，一般用于加工制造行業的工作人員的工作測量，為績效評估提供準确可行的數據和模式。

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EVA即經濟增加值，是公司真實經濟業績的計算方法和創造股東财富的戰略，也是在深入到生産第一線的整個公司範圍内改變公司優勢和行為的方法。

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頭腦風暴法又稱激勵法、BS法，1939年由美國BBDD廣泛公司的經理亞曆克斯·奧斯本發明，最初用在廣告的創新上，1953年總結成書。這是世界上最早用于實踐的創造技法，此法經各國創造學研究者的實踐和發展，至今已形成了一個發明技法群。如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等。

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5W2H法是以5個W開頭的英語單詞和兩上以H開頭的英語單詞進行設問，發現解決問題的線索，尋找新思路，進行設計構思，從而作出新的發明項目或者作出新的決策的方法。所謂5W分析指：為什麼（Why）、什麼（What）、誰（Who）、何時（When）、何地（Where）；2H指怎樣（How）、多少（How much）。

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企業再造，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式。是指“為了飛越地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準，對工作流程進行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設計。”

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情景管理理論是一個重視下屬的權變理論，赫塞和布蘭查德認為，依據下屬的成熟度水平選擇正确的領導風格會取得領導的成功。

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六頂思考帽是受德華·德·波諾博士從20世紀60年代中期便開始了對思維領域的研究工作的重要成果。他認為改變觀念是一種不合自然的過程，沒有相應的工具，也沒有行之有效的訓練手段。

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組織文化細分，在組織文化領域中，艾德佳·沙因率先提出了關于文化本質的概念，對于文化的構成因素進行了分析，并對文化的形成、文化的變化過程提出了獨到的見解。

工具的具體使用：

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