文｜喬芊

編輯｜楊軒

老趙生氣地退出了老同學的朋友圈。對方屏蔽他也就算了，現在連朋友圈動态也不讓老趙看了。

大學畢業十年，原本熟悉的人怎麼就越走越遠呢？老趙在心裡犯嘀咕。“大家層次不一樣了，你做的事，别人理解不了了。”他在電話那頭得出結論。這個結論寬慰了他，情緒是暫時的，賣貨的事業還要繼續。

老趙打開電腦，桌面上挂着十幾個微信号，一模一樣的頭像下方以數字小紅點做編号。自拍照裡，他神情嚴肅。

眼下他正傾情投入一個名為達令家的社群電商新項目：去年11月“起盤”（業内術語，指啟動），但增長迅猛。和另一個成立近三年、更有知名度的項目雲集相比，它的優勢在于“早期紅利”。“做過項目的人都知道，凡事要抓住先機。”老趙基于自己多年的“網賺”經驗說。

老趙口中的“做項目”就是在這些電商平台成為注冊店主，通過在微信裡賣貨和發展新店主，實現層級和收益的上升。它的模式接近“微商”的2.0版本，最大優點是門檻極低。以入門條件為例，微商的最低一級代理通常也要囤上幾百上千元的貨品，稍有不慎就砸在手裡，這也是上一代微商最遭人诟病的一點。但在達令家，最低一檔入門費隻要399元。

這是一個接近“零風險”的生意，老趙和他的同伴們是這樣向别人推介的。新模式的先進性還包括：品類豐富，不像做微商，賣面膜的隻能賣面膜；服務一條龍，從招商策劃，到發貨售後，平台統統包辦——店主要做的隻是奉獻時間、動動手指，以及度過一段看淡旁人眼光的心理建設期。

老趙的生意正是許多公司商業模式的基石。起步最早的雲集微店2017年銷售額比前一年提高了4倍，超過100億，估值超過20億美金，已經長成微信生态中估值第二高的電商公司，僅次于接連拿到騰訊投資的拼多多（銷售額超過1000億元，估值150億美元）。

決意分羹者已經湧現：垂直電商們紛紛轉型，或是孵化“社群電商”項目，包括環球捕手、達令家、楚楚推、貝店——此前做海淘的達令，做低價時尚的楚楚街，做母嬰的貝貝網，都是成立多年拿過數輪融資的電商公司；創業項目則有洋蔥海外倉、好物滿倉、有好東西、逸想天開等。更多新公司還在跑步進場。

來自險峰長青報告，微信生态排行榜前十中，三家是社群電商

“目前我們在微信生态裡看到能做大規模的也就兩種形态，一個是拼多多這種，一個就是雲集這種”。雲集微店A輪投資方、鐘鼎創投合夥人孫豔華此前告訴36氪。

如果說拼多多充分利用了“拼團”這種輕度的社交關系，那麼雲集模式則是在挖掘“導購”這種更重的社交關系——在朋友圈或者微信群中，你的“熟人”把商品推薦給你，“自用省錢，分享掙錢”。

“社群電商的生命力非常的頑強，是人與人之間強關系後最重要的連接。”紀源資本管理合夥人徐炳東在一次公開分享中提到。紀源也在近期領投了一家社群電商公司。

但快速增長背後的風險在于，“社群電商”如果去掉互聯網的加持，跟傳統時代類比，做得好就是合法的“直銷”，比如安利在經曆了跟監管層的漫長博弈和轉型代價後，終于在2006年獲得了象征合法身份的直銷牌照，而做得不好就是非法的“傳銷”。

2017年7月，雲集微店接到一張958萬的“遲到”的罰單。CEO肖尚略在公開信中回應，“2015年下半年，雲集微店采用的地推模式引起了一些外界争議，監管部門認為部分推廣形式與《禁止傳銷條例》沖突”，但早在2016年2月，“在有關部門和法學人士的幫助下，雲集就對地推中有争議的部分進行了整改”。

微信随後以涉嫌多級分銷為由，封殺了雲集微店的公衆号，有類似遭遇的還有環球捕手。在《微信外部鍊接内容管理規範》的第五項“違法經營類”之下，“非法分銷”首當其沖。

做多層分銷，能帶來社交裂變增長，但顯然一腳踏在監管和違法邊緣；但直銷，又要以犧牲增長速度為代價。

在達令家一次邀請投資人為其背書的會議上，一名投資人不無含蓄地提醒說：考慮到未來公司要上市，即使在早期也要注意合規。

“社群電商”公司管理者們，踩在追求增長速度和擔心監管風險的鋼索之上。

機制

老趙之所以有十幾個微信号，源于他長年混迹于各種網賺和微商項目，加好友的人太多。但他依然在茫茫的互聯網世界尋找新的獵物。

“你會用哪些方法推廣自己？”我問老趙。

“你是怎麼找到我的，那就是我的方法。”電話裡他狡黠一笑，“知道方法的人越少越好，防火防盜防同行。”

我是在微信搜索欄裡找到他的。一個名為“達令家老趙部落”的公衆号排序很靠前。關注後，從每天定時更新的文章（比如“老趙夜談：做達令家能賺多少錢？月入十萬真的假的？”）裡按圖索骥，就能加上他本人的某一個微信。除了勤懇耕耘公衆号，他還購買了百度關鍵詞，1次點擊1塊錢。

技術探讨點到即止。老趙轉而強調，其實不懂線上的人也一樣能做好，比如開線下交流會、到學校做推廣、或者撬動圈子裡有能力的人，總之，“方法因人而異。”

我花了399元成為店主，回報是一張“CK原廠裸睡毯”，以及更重要的，一個開店資格。當然，如果我朋友圈中已經有人跟老趙在做一樣的生意，可能就用不了如此迂回了。通常，發展店主都是從親朋好友開始。

在我下單399元毛毯禮包的下一秒，老趙收到了平台的短信通知。我們就這樣綁定了。他從這單中獲得的回報是200元，一個相當可觀的數字。禮包産品的高利潤，是行業裡心照不宣的秘密。

在達令家，老趙如今的身份是“管家”。從“店主”晉升到“粉鑽”，再到“管家”，他隻花了3個月。這意味着他直接或間接招募了600個像我這樣的小白店主。晉級後，團隊裡的店主每成功招募一位新店主，他也能獲得現金報酬，并從對方的銷售中抽取提成。

這構成了多數社群電商中店主的兩部分收益：招募獎勵和銷售傭金。後者來自一單銷售額的5%到30%不等（生鮮類、品牌類低，非标準品類高）。淘寶客也有銷售返傭，不算稀奇。

微商模式最特别的，是“拉人頭”，以及如何分享自己“下線”人員帶來的收益——這中間看似細微的機制設計差别，會極大影響是否會“爆發式裂變”，影響一切行為尚屬合法，還是近乎行騙。

社群電商師承了微商體系的核心——“關系綁定”和“資源保護”。36氪從多信源獲悉，幾個重要“社群電商”起量，就是由微商背景的團隊做起來的。

“拉人頭”的規則是一個激進與保守的分野。在一些行事謹慎的平台，如雲集微店，招募獎勵已經由消費券代替。另一位社群電商創業者則認為，甚至399這種“入門費”也頗為敏感，“因為付費的邏輯很明顯，拉人會比賣東西賺錢要快。”而那些想要快速激勵小白店主拉新的項目，則會直接給出金錢——“一個直邀100元”。

拉人頭的數字，是晉升機制的玄機所在。在達令家，從一級到二級，需要招募10個人。這個看似平常的數字來自一個十分機密的指标——在經過充分驗證的雲集，平均一個店主事實上隻能招募6到7個人，隻有極少數人能真正達到雲集當下的晉級要求（需招募約91人，另有銷售額指标）。

“定在10人就是希望普羅大衆都可以夠一夠。”社群電商從業者飛魚說，他是在一次員工招聘中探聽到這個數字的。

“但在我們的體系裡，始終隻有兩個人能分到錢。直接邀請人和頂層那個人。”飛魚強調。之所以這麼做，是為了規避多級分銷的風險——無論是招募獎勵還是銷售傭金，“幾個人分”被行内人視為一條重要的監管紅線。

傳統微商特點是“層層分銷”，一個人能吃到所有徒子徒孫帶來的利益。“一般微商都是五層，至少三層，多一個層級就是幂次增長。”一位業内人士說。在強大利益下，導緻說辭“洗腦”化，近乎于行騙。

在官方對于傳銷組織的認定中，“人員在30人以上，且層級在三級以上”是必要條件，也是相對可量化的标準，因此大多數公司以此為警戒。而“直接或者間接以發展人員的數量作為計酬或者返利依據”，則往往遭到挑戰。一些謹慎的平台會設置複雜的計酬系數，來回避“以人頭計酬”的指控，或者邀請直銷行業的法律顧問，來處理文書與合同，讓一切更加合規。

但仍有玩家不惜以制激進的、明顯違規的機制換取裂變速度。

“平級脫鈎”是直銷行業一條不成文的規矩，當一位優秀的“下級”完成了層級晉升後，就會和之前的招募人解除利益關系，否則就會無限串聯，超出法規要求的層級數量。但一份為了避險特意僞裝成手寫體的招募書顯示：在某平台上“育成”下級後，上級仍可分享收益。

“它看起來是三個層級沒錯，但‘育成’制度等于讓它憑空又分叉出兩級，成了典型的多級。”飛魚說。

某平台的招募獎勵機制

但它自有一套掩人耳目的辦法。一位知情人士告訴36氪，該平台曾找來一家在異地工商注冊的代理商，由他們充當店主招募和體系運營的主體。在去年遭到某微商組織舉報被清查後，他們轉頭又開發出一個新app，作為主app的“掩護”。“店主都從那裡進，出了事之後就能甩鍋。”上述人士稱。

那個微商組織的舉報則充滿報複意味——他們的店主一夜之間都被挖走了。最嚴重時，一天有4萬店主湧入上述這家社群電商平台。

倒戈

在社群電商這個生意裡，店主就是流量和生産力，有經營頭腦、推銷能力和招募影響力的少數人更是核心資産。此前他們大都來自微商隊伍，以經營逐利為唯一目标，和平台們樂于對外講述的“女性群體通過兼職實現自我價值”的故事大相徑庭。

這個群體的優勢顯而易見。“群怎麼建，小u管家（一個社群管理應用）怎麼用，幾十個的群、幾百個人的群怎麼管，根本不用平台操心。”一位熟悉社群運營的平台人士稱。微商群體最看重兩個因素：平台綜合實力和利益分配機制。

“微商經曆過暴利時期，如果要去切存量微商體系裡的人，勢必需要較高的利益支撐。”上述人士稱，“比起賣貨的小錢，他們更傾向于招募新店主。”

雲集也不例外。多位業内人士都對36氪提及，在雲集成長史中，有四個大店主功不可沒。他們一手搭建了雲集的店主體系，把社群運營玩得爐火純青。

“BK擅長社群運營、線下團建；老楊高屋建瓴，對于行業分析、未來預判非常準；老胡江湖人稱’胡算盤’，特别會算賬，擅長制度設計；破軍每年打字上百萬，特别能聊，運營幾百個五百人的群。”在老趙公衆号的一檔夜談節目中，他對此如數家珍。

令人略感意外的是，這四個人集體在去年底離開了雲集，轉投達令家。很難說有多人追随了他們，但老趙無疑是其中一員。

“達令家最近接入的百萬銷售額的社群，都是破軍一個人接進來的”，“BK原本非常反對年前起盤，因為很多人不願意動，沒想到一下就爆發了”，“有能力搭建渠道的人都來了”……振奮人心的消息在店主群中流傳。

大店主的遷移，是行業競争的體現，也是平台和大店主博弈的結果。“通過搭建銷售渠道建立話語權後，大店主會要求更大的利潤空間。而且這群人不缺乏通路，今天這個平台給筆簽約費，明天那個平台融了錢又挖去了。”一位跟蹤社群電商的VC機構合夥人告訴36氪，這令他們在看這類項目時倍加謹慎。

雲集稱是他們主動“清理”了體系内的微商隊伍，而一位前雲集大店主則表示，是制度的調整讓他們賺不到錢了。沒人能說清這段恩怨的真相，但可以肯定的是，企業做大後，合規是唯一的出路，為此隻有“壯士斷腕”。

某種程度上說，雲集依靠前期的野蠻生長建立了規模，也為整改騰挪留出了足夠的空間。官方稱，他們如今的店主數量超過300萬人，90%以自購為主。即便隻有10%的店主有招募和銷售意願，這也是一個不小的基數。一位接近雲集的人士告訴36氪，雲集最核心的大店主規模有幾千人。

壁壘已然形成。雲集為自己設定了一個保守的增長目标，2018年銷售額同比增長兩倍。但對于更小的玩家來說，要速度還是要安全，可能是一個艱難的選擇。

“不能有妄念。”有好東西創始人陳郢說。憑借在農業領域的創業經驗，他以生鮮品類切入社群電商。他将自己的公司納入守規矩的陣營：“又想快，又想沒有法律風險，有這麼好的事嗎？”

另一個掣肘來自于微信。

去年8月，微信永久封殺“雲集微店”公衆号，原因也是涉嫌多級分銷。但雲集稱公衆号和小程序被封對其影響不大，他們隻是利用微信群和朋友圈作為信息媒介，H5承擔部分交易，引導下載app才是更核心、也貢獻了更高交易量的環節。一位接近雲集的人士稱，雲集app（店主版和普通版）貢獻了80%以上的銷售額。

那些完全基于小程序的玩家，則更加小心翼翼。反對多級分銷是微信明确的，但究竟幾級算多級，是暫時被封鍊接還是永久被封号，如何界定“誘導分享”，沒人能百分百搞懂。“這些都是經驗的line。”一位社群電商創業者稱。

“他們的規則是很明确，但是你對規則的理解可能不同。”另一位創業者說。比如他認為微信對虛拟商品分銷的管控會比實物更嚴格，新世相的知識付費産品被封就是一個案例。而社群是比朋友圈更好的賣貨陣地，因為“張小龍的産品邏輯，是希望朋友圈能提供有價值的内容，是真正的’朋友圈’。”

不難推斷，社群電商公司都希望獲得在資本上獲得騰訊支持——即便在管控上沒有豁免權，但和騰訊保持緊密關系也有助于其率先掌握微信規則、及時反應。一位社群電商創業者告訴36氪，他們和騰訊戰投部有過多次接觸，即使拿不到錢，“和微信運營人員搭上線也很關鍵”。

騰訊對微信生态電商有強烈興趣，入股并扶植拼多多是個明證，但是業務模式更有争議的雲集微店，卻至今未獲騰訊青睐。由前聚美優品副總裁創建、規則十分穩妥的好物滿倉是其中的幸運兒，去年下半年，這家公司完成了騰訊和紅杉領投的A輪融資。但這個生意尚在早期，要令騰訊看到價值并給予戰略支持，還需要些時日。

培訓

“流量獲取方式變了，遊戲規則變了，這是有資源的人看不懂的，在座各位才可能逆襲。”一場團建會上，達令家大店主BK在一方鋪着猩紅色地毯的舞台上斷言。他将投身社群電商描述為繼開淘寶店之後，第二個彎道超車的零售創業機會。

老趙錯過了那次團建，他把珍貴的名額讓給了團隊的另外兩名店主，理由是“他們更需要”。但團建視頻還是被他完整保存下來，好讓更多人一睹老大的風采。

BK的宣講是社群電商生意的“個人”版本。而一家電商創業公司的更常見版本是，流量太貴、太集中，但微信是尚待開掘的富礦，人人都手握小鋤頭。

一個核心的變化是，社群電商類公司不再需要大規模采買流量，而是把這部分“市場營銷費用”直接返利給“渠道”，也就是成千上萬辛勤賣貨的店主個人。付費方式從前置的、難預測的、可能沉沒的CPA（Cost Per Action），變成了後置的、可調節的、确定性的CPS（Cost Per Sales）。

上一代電商公司因此都寄望于每個購買用戶産生足夠多的複購、足夠長的用戶生命周期，把獲客成本賺回來。它們大都融了很多錢，度過了大規模擴張的現金流消耗期。但36氪接觸到的社群電商公司則稱，它們很少或者幾乎不做投放。

即使雲集曾在杭州地鐵裡打出過聲勢浩大的廣告，它的目标也不是直接轉化用戶，而是讓店主在銷售時獲得品牌背書。

理解“人”成了新生意的關鍵。這種理解首先形成于社群領袖的經驗之中，再化作具體而微的行動指南，在體系中“複制”和“傳遞”。在老趙所屬的那支大社群中，它被高度濃縮為新店主的“六堂培訓課”。

培訓課為期6天，每天1小時，一周後拆群、重建，循環往複。由于太緊俏，我是在第二周才被老趙拉入群的，500人的微信群幾小時内座無虛席，占了位置的“老人”主動退群，以示禮讓。

小段小段的文字每隔幾秒就躍入信息流，内容涵蓋“社交零售的定義”、手把手教導“如何發圈”、建立銷售群，微信的使用技巧、圖片軟件的傻瓜操作，以及用語規範等等。處處提醒着人情味、分寸感，以及某種洞穿世事的智慧：

1. 新店主不要一上來就發圈，要私信或者打電話，告訴我們的好朋友、親戚，請他們支持我們的小店；

2. 選一個好的自拍頭像，發圈切忌複制粘貼，多一些走心的分享，曬自拍、曬生活；

3. 多曬成交，曬聊天記錄，哪怕隻是有人咨詢也要曬，讓人覺得我們很忙；

4. 寫出自己的心路，從質疑、觀望、到接受，“你的今天就是我的昨天”；

5. 中國人就是哪裡人多去哪裡，一定要把我們的圈子打造的熱熱鬧鬧；

我突然理解了老趙。他做的一切都是這套模版的絕佳實踐，有序的社群和高效的培訓課，共同造就了一條高情商流水線。

但更關鍵的，是在培訓中傳達一種“成功“的決心，并催促人趕快行動起來：

1. 你延伸出去的社交關系全部與你有關，任何一個節點的人都可能成為爆點，理論上你存在無數個無法判讀的爆點；

2. 如果你沒有行動，你身邊的人脈和資源遲早被他人轉化，你将會丢掉一個人身後所有的資源；

3. 雖然我不愛雞血，但是可不得不承認，社群讓太多人年入幾十萬甚至幾百萬

培訓素材：“網狀群峰機構”

每個社群電商平台都在悉心打造一套培訓體系，以管理龐大的店主隊伍。方法論大同小異，比如另一家在培訓時強調：微信群是遠優于朋友圈的營銷陣地，因為後者容易被屏蔽，被淹沒；維護一個老客人比開發一個新客簡單得多，因此要做好回訪、關注複購。

曆史總是相似的。一本揭秘安利直銷體系的中文學術著作稱，“培訓”對于維持體系有效運轉具有非常重要的地位。“培訓是對那些夢想不清晰，或懷揣夢想但想法五花八門的人最有效的途徑。”書中如此寫道。

相似的遠非這一點。不設公開的商城和銷售渠道，必須綁定在已有直銷員的安利卡号下才能獲得服務；沒有專人引導甚至難以找到入口、也無法注冊成功；需要交錢才能成為“優惠顧客”或“銷售代表”；被推薦人的銷售行為會影響推薦人的報酬、積分和晉升——不難發現，直銷企業正是社群電商的前身。

2012财年，安利的銷售額突破113億美元，正式超越雅芳成為全球最大的直銷公司。作為安利最大的分公司，安利（中國）2012年銷售額突破271億元，占到全球銷售額的39%，并在2013年走向最後的巅峰時刻。

不設店鋪、不設批發環節、無辦公室、無固定薪酬，基本不打廣告，通過口碑宣傳——直銷模式的進步意義在于，它一度節約了傳統零售的渠道和營銷費用。但低效的面對面推銷，虛高的價格，令人不堪其擾的兜售法，又淪為“落後”的代名詞。

電商巨頭林立的移動互聯網世界，帶來了新的渠道費用和流量焦慮，線上“安利”因此卷土重來。

上岸

一位身處杭州，頗具社群管理經驗的中層在離職後遭遇了密集的工作邀約——成熟的電商平台、上市集團的子公司籌建者，三兩人的創業團隊，都在試圖涉足社群電商。大局已定的電商行業許久沒有這麼熱鬧過。

“有人以為我有供應鍊，把社群建起來就好，或者我有現成的微商社群，接進供應鍊就好。但社群質量直接決定了貨能不能賣出去，而且長期、可持續。”這位人士認為，人們似乎低估這件事的難度，熱情過頭了。

他所說的社群質量是指，除去老趙那種渴求創業的人，平台到底留住了多少真正買貨的消費者。當社群穩定了，會員購買習慣養成了，平台的重心就會從積極招募店主，轉移到正常賣貨上來。這意味着激勵降低、裂變放緩，同時貨品、價格、體驗等電商的基礎項變得重要。

“雪球小的時候可以橫沖直撞，因為要探路、找雪地，但雪球大了就要維護好，一定要安全，穩定。”上述人士說。

雲集無疑已經邁入這個階段。初期它以微商産品、化妝品切入，種類并不多，随後向綜合品類延伸。2017年年底，雲集先後和數十家國内外一線消費品牌簽訂了戰略合作，從歐萊雅、強生，到伊利、珀萊雅。在今年4月獲得1.2億美金B輪融資後，肖尚略稱融資将用于進一步整合供應鍊、提升物流倉儲能力。

“賣點聚焦、聚焦、再聚焦，商品精選、精選、再精選。”一位雲集供貨商如此總結雲集的選品和運營策略。他将雲集的貨分為幾種類型：食品生鮮等生活必需品、品牌通用貨、自帶流量的流行單品、消費升級類産品。總體邏輯和傳統零售商無異，一些用來引流，一些産生利潤。

這些貨品大都符合自購型店主的消費需求——三四線城市掌握家庭消費大權的女性，既要勤儉持家，也要呵護自己。

“我不認為雲集在品牌有什麼偏好，就是什麼好賣就賣什麼，這可能是大數據能力的體現。”一位業内人士稱，“當單量足夠大了，就可以去跟品牌談定制款，差異化帶來溢價。”這也是行業内的普遍做法，一家新入場的社群電商稱他們會和茅台酒廠推出定制款。

比定制款走得更遠的是做自有品牌。沃爾瑪這樣的零售渠道通常将自有品牌作為補充，但對于社群電商，自有品牌是獲取較高利潤、撐起返利模式的關鍵。一位知情人士告訴36氪，社群電商銷售的自有品牌，給店主分完錢後，自己能剩下15-25%的毛利，其他品類則隻有3-5%。

這門生意裡，厲害的是人和人之間的推銷能力，而不是貨品本身，既然如此，為何不賣自有品牌産品？老一輩的直銷公司中，雅芳最初是個體書販，之後漸漸賣起自營的香水和化妝品，安利、玫琳凱都是賣自有産品。

由于返傭比例高于普通商品，即使性别上吃了點虧，老趙在推廣達令家的自有品牌“小金鎖”時也格外賣力。這是一個包含面膜、乳液、精華的護膚品牌，宣傳文案中稱它含有雅詩蘭黛明星成分。

雲集的自有護膚品牌“素野”也和大彩妝代工企業瑩特麗達成了戰略合作，官方稱雲集三周年慶時，“素野”一天的銷售額超過1563萬，僅次于其平台上iPhone X的8786萬銷售額，但前者的單價隻有後者的1/20。

“化妝品本身就是利潤高的行業，原料成本不到價格20%。這20%裡，大牌和小牌差距沒那麼大。自有品牌因為沒有對标，把故事講好一點就會有人買賬。”一位熟悉化妝品行業的人士稱。這也是微商1.0時代，微商品牌多以化妝品為主的原因。而它碰巧是雲集創始人肖尚略最熟悉的品類——他曾是淘寶美妝品類大賣家。

一切适逢其時，雲集成了最早一家邁入2.0時代的微商，時間意味着紅利。正如一位社群電商創業者說的，對電商生意來說，供應鍊“重要但不緊急”，流量端“重要且緊急”。在緊急的這端，每個人都生怕落下。

但這門生意果真如此光明？業内人士，包括投資人們尚沒有答案的是，這門生意的邊界在哪裡、天花闆有多高。

對比安利的曆史，更能撥開迷霧。雖然安利會員聚會、旅遊的場面令人震驚，但根據曆史報道稱，安利在中國的活躍直銷員數量也不過是30萬。安利看似在幾十年内滲透到了中國縣城，但并沒有讓所有人都用上安利。對比全球日化公司寶潔，2017财年，寶潔全球銷售額651億美元，安利為86億美元，相差一個量級。

談起“安利”時人們的揶揄口吻，已經限定了它的受衆。社群電商的受衆也并非10億微信用戶，那些屏蔽了老趙朋友圈的人，就是“社群電商”的天花闆。

“雲集大了，對手也多了，你到哪裡去找那些願意賣貨的人？”我問一家新入場的社群電商創業者。

“身邊都是這些人。”他充滿信心。

（老趙、飛魚為化名）

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