前幾年，平台這個詞，被中國創業公司玩爛了，開一個公司就說要做平台。

平台在不同的語境下有不同的含義，主要有兩種，一種是作為商業模式的平台，一種是作為組織形式的平台。

作為商業模式的平台

很多人應該讀過《平台革命》和《平台戰略》這幾本講平台的書，在這個語境下，“平台”是一種商業模式。這種商業模式的特征是使用科技手段通過連接不同的人、連接不同的組織、連接不同的資源來完成價值交換。大家經常見到的比如微信就是一個平台，它是連接了用戶，做信息的溝通，又比如Facebook就是典型的社交媒體平台；電商平台也是連接買賣雙方的平台。

作為組織形式的平台

平台作為一種組織形式，是從IT架構技術演繹出來的一種模式（，主要是把一些同一邏輯關系的活動和資源組織在一起，作為一個服務提供給其他人，以實現特定的商業目标。比如我們常說的用戶平台、LBS平台、交易平台等，就是一個組織形式上的“平台”，他們把達到同一目的的一系列活動和資源串聯在一起，形成一種服務，提供給有需求的業務部門。

本文講一下我對零售平台的理解

1.平台價值

零售平台最大的價值就是降低交易成本，交易成本基本上分為三種：

1)信息層

信息搜集成本，這個是跟信息不對稱性更相關的，因為買方和賣方天然有信息不對稱性，這種信息不對稱性會導緻交易成本變高。

記得小時候，去新華書店買書，要坐很長時間的公交車，然後在書店裡各種找，買到書回家基本上，半天就過去了。現在買一本書，淘寶，京東上基本都有，還可以上豆瓣讀書看書評，信息搜集的效率高了太多。

不同交易平台解決的是不同的交易信息搜集成本，淘寶，京東解決的是商品，美團點評解決的是本地生活服務，貝殼解決的是租房，買房等。

2)價格層

價格談判成本，當你有多個買家和賣家的時候，每一個買家和賣家都要進行談判，這個談判本身需要時間、需要精力，也是有成本的。記得小時候，跟着父母去武漢漢正街打年貨，一般早上去，看很多家，然後每家都讨價還價很長時間，一般都晚上關店前，把要買的買齊。現在淘寶，美團某種程度上就是替所有平台上的用戶去和商戶做了一個預談判，電商平台已經把價格降到了一定基礎之上，省去了每一家再去談價格的成本。

3)履約層

履約和糾紛仲裁成本，買賣雙方之間哪怕完成了信息交換，也談好了一個非常好的價格，在履約過程當中也會出現不同的問題。有人會反悔，會需要仲裁，如果商品質量不好的話誰來保障。市場在這裡邊要扮演一定的作用，有人會覺得這個事情是不是應該政府來做？但每件事情如果都去找政府、找法庭，這個成本也是很高的。市場又怎麼能夠做到？其實很多線下市場是有一定的糾紛仲裁能力的，平台上也一樣。

我記得第一次買在淘寶上買東西，當時淘寶還沒有顯示物流信息，拿到貨的前一天，還在旺旺上問老闆，啥時候到貨。淘寶剛出來的時候并沒有支付寶，那個時候線上購物是很難的，我們現在是打款進入支付寶然後再把款放給對方，以前你就要直接打給賣家，這樣對于買家來講信任成本就很高，所以當時更要千挑萬選，達成交易就很難。但是阿裡把支付寶的基礎信息建立起來以後，極大的降低了交易的門檻，因為它起到了一種履約執行的監督職能，讓你可以在收到貨以後再去把款放給他。包括用戶的評價功能也能起到這種作用，一個用戶去那邊吃的不滿意、服務不好你可以通過把評價透明化、線上化來影響其他人的消費行為，這也對商戶的行為形成了一定的約束。所以其實這一層交易的成本也是能夠被降低的，也是交易平台能起到的一些作用。

促進交易而言，從三個層次上降低買方跟賣方之間的交易成本。

2.平台估值

平台估值=用戶規模×用戶交易頻次×交易客單價

1)用戶規模

所有的增長都必須來自用戶和商家的增長，所有的電商平台公司，在财報中都要披露，交易用戶數的用戶規模，這個數字的符不符合預期甚至能左右股價。

當時劉強東要做圖書品類，在增加圖書這一品類時，劉強東遭到了激烈的反對。而且知道這個圖書品類肯定不會賺錢，但是劉強東堅持一定要讓用戶在京東上滿足所有的需求，就是為了用戶規模。

2)用戶交易頻次

高頻打低頻，是互聯網公司慣用的打法，對于電商平台那就更是如此了。

看看下圖，就不用解釋了。估計2022年，很多當年垂直電商公司已經倒閉或退市了。

垂直電商之死：曆時十年，燒光千億，風口上的“豬”終于摔下來了

3)交易客單價

這是一個乘法關系，特别對于客單價比較低的交易平台。大家是不是發現近幾年外賣越來越貴了。

3.平台功能

1)拉新

新客，新用戶和新商家數量，每個交易平台的财報都會發布。各大電商平台的業務部門都大概率設有用戶拉新和商戶拉新的運營組。

2)匹配

匹配就是快速讓用戶找到商家，商品，促成交易。這個其實就是各大電商平台公司要養一個非常大的算法團隊的最重要原因。這估計也是搜索，推薦算法工程師，在就業市場上工資比較高的原因吧。

3)治理

電商平台都有一個大的GR部門，來和政府打交道。

政策風險，大家看看滴滴，其他就不用多說了。

4.平台壁壘

1）飛輪效應

飛輪效應“這個概念首先來自于管理專家吉姆·柯林斯的《從優秀到卓越》這本書，談到“飛輪效應”，亞馬遜的平台戰略和商業模式就是最經典的了。

“亞馬遜飛輪”可以劃分為多個層次，第一層次“基礎飛輪”的轉動源于線上平台可以集結更多賣家，進而給消費者提供遠比線下零售更多的選擇，消費者有了不錯的客戶體驗後，轉而推介給更多的親戚朋友，需求端流量的增加再反向吸引更多的賣家入駐，電商平台就逐漸開啟“正循環式”的高速增長。

第二層次乃至第N層次“升級飛輪”的轉動則源自平台基礎設施及生态的建設，亞馬遜通過龐大的履約設施建設以及技術提升，不斷提高配送效率，滿足消費者關于“快”的需求，再通過“自有品牌拓展”，“履約能力賦能第三方商家”“會員體系建設”等方式，降低商品的綜合成本與價格，滿足消費者關于“好 省”的需求。

貝佐斯曾說，他經常被問到一個問題，即“未來十年，會有什麼變化”，但很少有人問他“未來十年，什麼東西是不變的”。他認為第二個問題遠比第一個問題重要，因為企業的發展戰略恰恰需要建立在不變的事物之上。貝佐斯進一步闡述，在瞬息萬變的零售行業裡，不變的東西就是，消費者始終是希望能擁有“更多的選擇”、“更便宜的價格”，以及“更快的配送”。

“飛輪效應”是如何成就亞馬遜的？

2)規模效應

生意是否能做大，一個非常重要的要素是規模效應

不同的生意本身具備不同的規模效應，有些生意天生就做不大。比如和人的個體創意關系很大的生意就沒什麼規模效應。

在同一個生意内部的競争，競争對手之間誰能率先抓住那些有規模效應的要素，誰就更有希望因為規模效應起作用 (成本低或用戶體驗好) 而赢得競争。

的規模效應指的是銷售/用戶量/客戶量足夠大之後所産生的用戶體驗優勢和成本優勢。

A曲線最典型的是網絡效應。有網絡效應的一個例子是互聯網本身，公式是互聯網的價值和節點數的平方成正比。有網絡效應的生意最典型的例子是社交網絡，微信是一個非常典型的網狀結構，一個生意有沒有規模效應是決定這個生意能做到多大和做到最後有沒有競争對手的重要因素，比如微信就基本沒有競争對手，這種生意是很可怕的，行業裡隻會有一家不會有第二家。

B這條線是淘寶，每多一個用戶淘寶都能接納，淘寶就增加一點價值，但用戶和用戶之間沒啥聯系，所以淘寶的價值是随着規模線性上升的。這解釋了很多問題，淘寶做到今天它的競争對手是在變多的，你已經做的這麼大了還有競争對手不斷進來這就說明了你的規模效應不夠強，沒有在成本或體驗上和後進者拉開巨大的差距。再看外賣，盡管外賣美團今天做得這麼辛苦這麼努力，餓了麼還在，就是因為外賣的規模效應不夠強，餓了麼和美團其實産品是非常同質化的，這種情況下行業裡還有 2 家就說明了這個生意的規模效應不夠強。

C曲線，随着規模的上升，規模到了一個水平後規模效應的增長變緩了，有這樣曲線的生意一般具有“雙邊網絡且同邊負向競争”。外賣和淘寶是比較典型的雙邊網絡，它不是完全節點的網絡，但不見得所有的雙邊網絡都存在負向競争，例如淘寶的供給非常充分接近無限供給，一個用戶買一個商品不會影響另一個用戶的購買，但你打個車對旁邊的人就是有影響的，所以打車就是雙邊的同邊負向競争。外賣的規模效應也非常有限，叫個外賣周圍有100個騎手和有 1000個騎手相比，送餐速度并不見得快很多，一般來說消費者點外賣有一個心理預期，達到了就可以了，再快也不見得就有意義，所以規模達到一定程度後用戶體驗和成本不會有更大的改善了。

3)溢出效應

最早的溢出效應的典型案例是亞馬遜雲。

亞馬遜雲的崛起正是源于亞馬遜電商業務的需要，後來把雲計算這項能力輸出給更多公司。自己先做自己的用戶，解決痛點，再去幫助更多公司，阿裡也延續了這一路線。

後面這種思路也延續到了非常多的中國平台公司，比如阿裡雲，京東物流，美團配送等

阿裡雲創始人王堅：雲計算就是數字經濟的基礎

京東物流全面開放 要做中國商業社會基礎設施提供商

美團配送“新基建”的構建邏輯與開放價值

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