圖片來源@視覺中國

文 | 表外表裡 ，作者 | 周霄、張怡、徐帆，編輯 | 付曉玲、曹賓玲

對鹵味行業的發展，周黑鴨曾撐起了投資人的美好幻想：

高端化打法，打破鹵味賽道價格天花闆，騰挪出誘人的利潤空間。

若該商業模式持續擴張，相當于脫離了行業“螺獅殼裡做道場”的困局，開了一台“印鈔機”——至少飲用水賽道的依雲，吹風機行業的戴森，都是如此。

數據來看，周黑鴨确實如預期，創造了行業高光：

不僅收入端以最少的門店數，拿到近4成的份額；賺錢能力，在行業裡也遙遙領先——毛利率、淨利率均遠高于絕味和煌上煌。

高端化模式跑通傳達出積極信号，投資人信心大增，2017H2-2018H1，周黑鴨股價在行業下行周期，逆勢上漲。

備注：該階段上遊養殖成本增加，原材料價格出現波動，行業低迷。

但就在所有人洋溢在估值兌現的喜悅裡時，一個“大雷”霹了下來：2018年，周黑鴨的收入增速，突然轉負。

幻象坍塌，市場馬上翻臉。可以看到，2018年之後，走高端路線的周黑鴨，股價一直被大衆化的絕味壓制。

那麼，為什麼依雲、戴森等能穩坐其賽道高端化第一，而鹵味行業的“高端化”，卻這麼快就失靈了呢？

01 50塊一斤的鴨脖，誰在追捧？

周黑鴨“折戟”高端化的過程，在表外表裡一個湖北同事的經曆裡有生動的演繹：

“10年前在北京讀大學時，寒暑假回校，給同學、朋友帶湖北特産，一定會有周黑鴨。

但近幾年，雖經常去北京出差，卻再也沒送過了。因為發現，北京高鐵站的周黑鴨，比我從武漢帶過去的更新鮮，還送個啥。”

而這背後，透露出的似乎是：周黑鴨高端化的定位與其發展擴張，一定程度是相悖的。

那麼，這究竟是怎麼回事呢？

複盤戴森的軌迹可知，其成功在于鼓吹的恒溫大風量，明顯區别于其他平價産品，價格高出好幾倍，也有大把人買單。

也就是說，高端化跑通的關鍵是獨特性。事實上，周黑鴨也是以此撐起定位的。

在鹵味食品是安全黑名單常客時期，周黑鴨靠首創MAP氣調包裝，延長保鮮——保質期從1-2天延長到5-7天，在一衆散稱同行中，成了最靓的仔。

另一方面，推動門店時尚化，着重發力高勢能門店——交通樞紐、綜合商超等，也和鹵味的慣常競争圈脫離開來。

而這步棋，在目前看來是絕妙之舉：

走進高鐵站和機場，周黑鴨“鳥槍換炮”成為地區特産，随着出行送禮名聲大噪——那時，别管你是北京的，還是珠三角的，出差湖北免不了被同事調侃“帶兩盒周黑鴨回來”。

反複營銷“刷臉”下，吃周黑鴨演變為一種潮流（想象一下去長沙茶顔悅色的瘋狂就懂了），價格反而被淡化了，高端也就此立住腳。

可以看到，相同品類的産品，周黑鴨的售價，通常約為同行的1.5倍。而高價禮盒裝，甚至高于市場均價2倍不止。

但即便如此，消費者依舊狂熱，如下圖，2016年門店數僅占比26%的交通樞紐店，為周黑鴨貢獻了37.4%的收入。

消費端持續追捧下，周黑鴨的眼“紅”了。

管理層在2017年财報中說道：大量交通樞紐店愈加成熟，為我們錄得較高收益，接下來交通樞紐店仍為本集團門店網絡擴張的策略重心。

而數據顯示，2018年周黑鴨淨增自營門店261家，其中交通樞紐店接近90家。

然而再次規模擴張後，預期兌現卻落空了。

原因就是開頭那位同事的經曆，你本打算當禮物送給朋友的産品，在朋友的城市已經有了，且比你手裡的還新鮮，你尬不尬？

也就是說，高勢能門店全國擴張，消解了特産禮品的定位，開得多了，消費狂熱反而會退潮。

原本，面對這種紅利消退，企業可以通過逐漸調整或轉型來應對，但疫情的到來，卻将高勢能門店完全按住。

為了生存，周黑鴨不得不将重心轉回街巷社區，而這個場景的痛點在于食品安全——保鮮問題。

上述說過，周黑鴨的MAP鎖鮮包裝技術，一定程度緩解了這個問題。不過，其本質仍屬于“曲線救國”。

相比之下，早先是“髒亂差”代表的絕味，在保鮮上卻做到了“釜底抽薪”：當日下單，當日生産，當日配送，24小時開始售賣。并借此，營收有較大的起色。

至此，周黑鴨高端化的兩大基石，都宣告坍塌，鹵味賽道的高端化嘗試被證僞，兜兜轉轉還是回到了下沉市場。

産品不再有差異化，競争準則要遵循：離消費者越近越好。

比如，絕味一直以來都在門店下沉。舉例來說，2020年日配到店，擴展到縣級；同年，趁疫情時期夫妻店出清，大規模抄底。

煌上煌也在2021年财報中提到，要強化街邊店、社區門店，進駐工廠店、校園店、高速服務區店等。

這種氛圍下，周黑鴨“高冷”不起來了，開始大搞下沉。

截至2021年底，周黑鴨在武漢開出超200家社區店，并在華中、華南部分城市啟動試點；同時，針對近場零售，登陸叮咚買菜、樸樸超市、盒馬集市等多個生鮮電商平台。

當然，開店渠道下沉，意味着價格也需要接地氣。

可以看到，周黑鴨在下沉的同時，多次降價。比如，2021年推出了中小包裝，降低單盒價格、補充9.9-25元的中低價位産品。

綜上來看，鹵味行業沒有長出高端化的土壤，靠高價做大利潤看起來是行不通的。天花闆被罩住，企業要盈利，似乎隻能苦兮兮地摳成本。

02 成本控制，撬動價值創造？

“周黑鴨不做加盟，因為人掌控着終端，人是最難掌控的，沒法掌控的東西我們不做。”這是周黑鴨創始人周富裕，給品牌發展定下的基調。

但近兩年卻可以看到，周黑鴨和絕味搶加盟商，搶得不亦樂乎：

周黑鴨将加盟門檻，從500萬驟降到30萬左右，對加盟商釋放誠意，2021上半年加盟門店超過自營門店；

感受到壓力，絕味2021Q4再次加大對加盟商的補貼，力度是2020年的6-7倍。

為何周黑鴨不惜自打臉呢？原因或許在于，鹵味行業的價值鍊，是逆“微笑曲線”的。

一般，在“微笑曲線”框架下，企業的最大利潤（增量價值）來源，處于價值鍊兩端——要麼研發，要麼品牌。

以運服、潮玩等行業來說，其最大價值來源于消費端。這需要其對消費者需求進行快反，同時通過品牌塑造讓消費者甘願高溢價買單。這種情況下，自營是最匹配的。

可以看到，耐克、阿迪、李甯、安踏等都先後轉入DTC模式。

而鹵味行業卻截然不同，同質化競争本質下，其研發以及終端的利潤空間都有限，最大價值來源于中間——生産制造環節。由此，若同樣選擇自營，實際有些本末倒置。

如下圖，随着自營門店的擴張，周黑鴨的租金率逐步提升，呈現不經濟狀态。

當然，如果有強大的品牌力加持，高昂的租金可以通過終端高消費收入來攤平。比如，以品牌力獲得終端溢價的海底撈，其租金率在同期，常年維持在4%以下。而周黑鴨顯然不屬于這個行列。

而除了規避自營帶來的租金不經濟，自營本身還存在較大的運營和管理負擔。

自營模式下，千城萬店的溝通成本極大，很容易突破管理半徑，陷入不經濟狀态。相比之下，加盟商自負盈虧，自驅力更強，效率更好把握。

如此一來，在鹵味行業做自營，相當于收入端沒有品牌溢價，成本端負擔較大，單店模型不經濟。

可以看到，2019年之前主要發力自營模式的周黑鴨，單店淨利率是逐年下滑的；相比之下，主打加盟模式的絕味，卻是向上的。

這就不難理解，為何大家現在都在搶加盟商了。那麼，門店大換血，輕裝上陣後，周黑鴨是否就能逆襲呢？這要看其上遊供給給不給力。

目前，鹵味行業有兩種不同的上遊供給方式：

一種是周黑鴨的“一個中心四點圍繞”，“長運輸半徑，中心樞紐型” 擴能；另一種，絕味的“撒豆成兵”，“短運輸半徑，全國分散型”擴張。

簡單解釋就是：中心樞紐模式下，資金投入比較節約，不過運輸距離較長（500-800公裡），開店速度快不起來；

撒豆成兵模式，錢嘩嘩地燒，但密集鋪開也縮短了配送距離（300-500公裡），店面可以遍地開花。

這反饋在數據上，就是絕味比周黑鴨擴張得快多了。如下圖，前者幾乎每一年的新開店面數量，都和後者的總店面數量差不多。

而門店的擴張速度，又會反過來影響供應鍊——一般擴店擴得快，可以通過銷量的提升，提高供應效率。

比如，數據顯示，絕味21個生産基地的産能利用率，常年維持在80%以上；相比之下，2021年周黑鴨五大生産基地的産能利用率，僅在45%左右。

而在單位運輸成本上，絕味是行業最低，周黑鴨是最高的。

此外，原材料成本上，從持續經營淨利潤來看，2018年、2021年毛鴨價格普漲時，絕味受原材料波動的影響，相對更小一些。

上述說過，鹵味行業的競争在持續下沉，供應效率高（配送體系完善），在加盟商搶奪戰中才有優勢。

不僅如此，成本控制得好，意味着有利潤空間讓渡給加盟商。如下圖，絕味雖然在加速擴店，但其單店拿貨成本卻是持續下降的。

當然，加速擴店也不全是正向的，蒙眼狂奔或許會導緻開店過密産生分流，進而産生反網絡效應。比如，絕味2021H2為加速擴張（當然也有宏觀及疫情影響），部分侵蝕了當期的單店利潤。

綜上來看，回歸鹵味行業關鍵競争因子——成本，隻有當加盟擴張和供應模式良性匹配時，才能撬動生産端的價值創造。

03 小結

作為鹵味行業第一個“吃高端化螃蟹的勇者”，周黑鴨有過高光時刻，但最終還是難逃“偃旗息鼓”。

這不是周黑鴨的高端策略出了什麼問題，而是鹵味行業的高端化場景，與資本市場的高增長預期天然相悖——要增長，就必須加速擴店，但密集布局會消解獨特性。

如此一來，賽道競争重回同質化，此時拼得是擴張速度，而隻有“擔子輕”才能跑得快。

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