這是一個跨界打劫的時代。今天的市場環境下，這已經是一種普遍現象。反之，未來高階的市場競争，恰恰是與這些潛在的競争對手合作。

我們知道，柯達的破産不是因為同行的競争，而是因為手機的出現，每一部手機都能成為照相機（7月28日柯達“轉型”進軍制藥行業是後話）。這是一個跨界打劫的時代。跨界思維也是應對當今殘酷市場格局的高階競争之利器。近期筆者應邀參與策劃了一家火鍋店的高階競争。原來，該店挾“量”自重，在甲、乙兩家直接競争的飲料企業間漫天要價，讓企業苦不堪言。

據悉，乙企業企圖先發制人，抛出全年飲料免費并花費數十萬開展幾場聲勢浩大的活動。财大氣粗的做派，壓得筆者代表主場作戰的甲企業人員莫衷一是。為叙述的方便，該火鍋店在某港口的燈塔之下，我們姑且喚其為“燈塔火鍋”。時下快消行業的競争，早已是兵戎相見、血拼資源。筆者大膽預言，不勇于創新不積極改變，結局将是“肥的拖瘦，瘦的拖死”。線上發力日益艱難，因此不少傳統企業仍将重心放在線下苦苦掙紮。競争格局已然進入了一個新的階段—高階競争。高階競争階段也就要用高端競争策略來應對。

所謂的高階競争策略，我認為就是企業通過提供優質價值與增值服務來推進戰略客戶的維護與鎖定的策略。回到燈塔火鍋，筆者就其策劃的高階競争策略與諸位分享。破圈出位，植入精神佐料之前的燈塔火鍋，有強調環境的，用“一線江景，城市陽台”來宣傳，俨然一家房地産公司做的廣告，也有強調地域的，用“重慶傳統老火鍋”“正宗重慶火鍋”等。

通過實地查看發現，燈塔火鍋的就餐環境确實不錯，一面臨江，視野開闊。但環境好壞是相對的，且不具備獨占性。于是，圍繞其位置，港口旁、燈塔下以及火鍋的命名—“燈塔”來做文章，可以打開一片新天地。“燈塔”為夜航人指引方向，引申來看，象征希望與陽光，是一種明亮、溫暖、召喚的力量。

聯想到當今社會處于轉型時期，人們生活節奏加快，生活、就業、醫療、教育、養老等壓力普遍較大，焦慮充斥人們的生活。青年人有青年人的焦慮，學生有學生的苦惱，企業主有企業主的煩惱……各個年齡段、各個階層都有這樣或那樣的不如意，加之社交媒體的推波助瀾，販賣焦慮赢得普遍共鳴。鑒于此，有必要為廣大食客營造一處既讓心靈得到休憩，又有美食享受的場所。

于是，推出廣告語：心靈與美味的港灣，盡在燈塔火鍋！打造IP，嵌入互動體驗吃火鍋的地方很多，叫得響亮的，除了剛入駐當地的海底撈名聲大噪外，其餘的不多見。品牌IP化最大的價值在于：通過挖掘品牌的人性，賦予其性格、文化、價值觀，再通過持續的内容生産吸引用戶參與，進而産生精神共鳴。

在與用戶發生關系的過程中給予情懷與溫度，最終實現其商業價值。在火鍋就餐場景中，要完成IP化打造，必須有互動與參與環節。為此，設置了一系列的“變革”。首先，搭建一個“密室”來完成心靈的栖息與撫慰。憑密令才能進入密室。密令在社群中每天9點前發布，初期可在餐桌上找尋。密室故意封閉，人為留有空隙可偷看。

密室内由一名穿着甲企業服飾的工作人員引導，完成5個儀式，時長3—5分鐘。為保持神秘，每桌僅選1名參與心靈休渡活動。其一：冥想—忘記雜念，身心合一。其二：聆聽—心中的歌《燈塔》僅選一句或二句（中午時段可完整播放）牛欣欣版：你是生命之中最亮的燈塔，溫暖我讓我勇敢飛翔黃绮珊版：燈塔的光，就在彼岸；燈塔的光，劃破濃霧。其三，極目，遠眺江水，尋找燈塔。其四，回眸，看密室3D效果的燈塔若隐若現其五，握拳，一杯甲企業飲料來助力夢想其次，通過外形來強化“燈塔”。

第一，招牌菜的擺盤，用蘿蔔雕成燈塔形來擺；第二，在女服務員的發髻上佩戴一個燈塔形的飾品，晚間可發不同的光。赤、橙、黃、綠、青、藍、紫等各色移動的風景線，在牆面3D效果的映襯下，讓食客心曠神怡。再次，用免費與爆款來吸客。用一款自發豆芽苗來做免費品鑒。食客在工作人員指導下自取，重在體驗豆芽的鮮活、蒼翠欲滴的綠色，強化峰終定律的“峰”，以此帶動對整體菜系新鮮的印記。

再獨家引進一款食用桑葉，用甲企業飲料浸泡後燙着吃，結合所在地的綢都印象，易于形成爆款。接着，組建社群，适時推出文創産品。社群定位為精神家園，處理常規的信息發布和紅包吸客外，還可以發些心靈雞湯，以及收集燈塔的一些圖片，開展“最美吃相”評比、征集“人生路上的燈塔”線索等話題。

在适當的時候，可以推出諸如書簽、明信片之類的燈塔造型的文創産品，還可推出創意角、燈塔手繪牆等作為文創打卡地。最後，持續輸出文化，打造品牌黏性。可以舉辦不同界别、不同年齡的詩歌朗誦，群衆性歌唱比賽等。當然，甲企業冠名，用甲企業獎品，保留經典曲目—《燈塔》。

此外，在父親節、建黨節、建軍節、教師節等節日前可舉行“緻敬我心中的燈塔”活動，來擴展燈塔的内涵與外延。價值提供，結成聯盟當前企業的經營理念，已由滿足顧客需求提升到向顧客提供價值尤其是持續地提供價值。洞察客戶的真正需求，舉個老生常談的例子。客戶安裝一台空調，需要在牆上開鑿打孔，于是去購買一個鑽孔機。我們分析，客戶買鑽孔機的最終目的是裝空調之需。如果有更方便、更便宜的方法可以滿足需求，就不一定需要買鑽孔機了。

無論在任何行業，用戶需求都源于三個層次：其一，表層原因—想買鑽孔機；其二，深層原因—想打孔；其三，根本原因—想安裝空調。如果能深入洞察用戶的真正需求，及時提出解決方案，就不難實現價值變現。結合到本案中，火鍋店老闆占據銷量制高點，控制熱點消費場所這一稀缺資源。甲、乙兩家飲料企業如果就飲料本身投入去談，沒抓到要害。無論投入多大，都隻是滿足其表層需求而已。而能幫其積聚人氣，就抵達了深層需求。

現今火鍋業競争激烈，一線的海底撈空降讓其信心受挫，加之對運營實力又不自信，這才是根本問題所在。甲企業審時度勢、明察秋毫，把本案作為戰略夥伴來構建，想客戶之所想，急客戶之所急，調動企業物力、财力、智力等資源，結成戰略聯盟，打破企業邊界，提供一攬子方案和持續的智力輸出，比競争對手向用戶提供更高的價值，實實在在地上演了一場從制定到落地的高階競争策略。通過以上全案，回到篇首，我們可以說，打敗火鍋的可能不是同行，而是一家飲料企業的智力加持與戰略聯盟。這一幕，可能就是企業進入高階競争的新常态。

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