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翻一翻日曆，距離2020年已經不足百天。按照往年的慣例，乙方們都吹響了沖鋒的集結号，一年一度的業績沖刺開始了。

各種形式的沖刺會議、誓師大會，各種條幅和标語，一線同志們朋友圈的裡的各種搞笑配圖，後端支持部門的各種備戰物資、準備通宵達旦的氣勢，把氣氛搞的那是"鑼鼓喧天、鞭炮齊鳴、紅旗招展、人山人海"。

但是有時候事與願違，業績不是靠吹上去的。即使你已經"努力到無能為力，拼搏到感動自己"，但結果可能到時候誰也感動不了。

工兵老王并不是反對年底的業績沖刺，每年為了給公司、給團隊、給自己一個交代，必要的沖刺形式是必須的（畢竟生活需要儀式感）。

通過沖刺，從某種程度上講，也是一個極限練兵的過程。适度的強度放大，可以考驗組織、團隊、個人的極限抗壓能力；考驗組織、團隊、個人對于突擊任務的機動、執行、落實能力；考驗組織與團隊之間、團隊與個人之間的協同作戰的能力。。。。。。

但是如果作為領導者或者個人，每年都完全寄希望于依靠1-2個月份的沖刺來達成你全年的業績，那就有點本末倒置了。結果可能是這樣式的：

工兵老王希望和大家探讨的是：我們要思考的是從沖刺中得到什麼？業績？？絕對不僅僅是業績（這隻是沖刺過程的附帶品）。

更多的是我們能看到和發現多少問題？是否能和組織、團隊、個人一起探尋到問題背後的真實原因？能否謀求出解決之道？

如果不是這樣，明年的年底可能又将是同樣一個場面：轟轟烈烈的開場，慘慘淡淡的收尾。

所以，在年末的沖刺階段，我們一方面要讓身體"躁動"起來，迎接挑戰，同時更重要的一方面是要讓心靈"安靜"下來，内觀與外省（xing）。

01 内觀

内觀組織、團隊與自身。梳理與業績相關的組織、流程的價值鍊條，審視鍊條是否健全？是否流暢？是否強健？

這個閉環的價值鍊條，無非都可以向下歸納成：目标-->市場-->策略-->計劃-->分解動作。但是也應該要向上歸納成：分解動作-->計劃-->策略-->市場-->目标。在此基礎上，配以組織架構、組織協同與績效管理。

這個正向與反向的業務鍊條說明什麼？

說明了，正向可層層分解、層層下達落實（目标-->市場-->策略-->計劃-->分解動作）；反向可校驗，确保可落地，可實現（分解動作-->計劃-->策略-->市場-->目标）。這也符合動态組織的OKR設計。

在沖刺過程中，我們"内觀"這個鍊條，就會發現我們其實在很多環節存在不足，甚至是缺失。

一是目标自身的"合理性"。

就目标本身而言，在沖刺過程中，我們俯身下去深入地看，發現當初對于某個市場、某項業務确定的目标基本上是不可能達成的。

受制于企業上市，或者是經營管理需要，企業在制定目标時存在"拍腦袋"的現象，按照增長率要求，拍個數，層層傳達。

但整體目标與目前實際市場情況、實際業務的契合度如何？是否有對應的組織架構支撐？是否有對應的組織協同與績效協同支撐？分解後各組織、團隊、個人如何達成？是否能達成？均是未知數。

從頂層設計而言，目标的确定不僅僅是一個"簡單"的數字，它決定了組織、團隊與個人的"态度"。

目标太高，虛幻飄渺，組織、團隊與個人感覺到無論如何都完不成，将導緻失望，甚至是放棄，降低行動的動機。

目标太低，缺乏挑戰，組織、團隊與個人輕松完成，沒難度，對企業整體收益造成損失，同時對組織、團隊與個人未來的發展也将非常不利。

目标的确定一定是要看着覺得高，讓大家感覺"跳一跳"、"蹦一蹦"能夠得着，才會使得大家有熱情、有激情去追求。

這也是美國管理學家埃德溫·洛克的"洛克定律"：

當目标既是未來指向的，又是富有挑戰性的時候，它便是最有效的。可以為自己制定一個總的高目标，但一定要為自己制定一個更重要的實施目标的步驟。千萬别想着一步登天，多為自己制定幾個籃球架子，然後一個個地去克服和戰勝它，久而久之你就會發現，你已經站在了成功之巅。

二是目标制定的"過程性"。

我們在沖刺過程中也許會發現，目标确實是制定了，但由于缺乏過程性，組織、團隊、個人在這大半年中都屬于"蒙圈"的狀态。缺乏策略、沒有計劃，更談不上落地。

故此，目标制定的過程性比目标本身的合理性還要重要。

在實際管理過程中，一方面我們很難說服外部市場（上市公司）或者更高級别的管理層降低目标預期，另外一方面我們自身很難衡量，給予一個組織、團隊或個人所下達的目标是否真的"合理"（誰都很難深刻的了解自身的"潛力"）？

所以，我們能做的隻能是确保目标制定的過程更加合理。隻有我們保證了目标是按照這個價值鍊條（目标-->市場-->策略-->計劃-->分解動作）推演下去的，過程中又按照反向（分解動作-->計劃-->策略-->市場-->目标）反複驗證、研讨，那麼，在年初目标下達完成後，可以毫不誇張的說：團隊、組織與個人的業績已經完成了一大半。

故此，我們關注的重點不是關注目标"數"的大小，而是要通過分析的過程，讓組織、團隊、個人"感覺"到目标的"合理性"。感覺好了，就有激情；有激情就有動能，有動能就有執行，一切就順暢了。

那麼在這個過程中，就要求我們要轉變思路，從管理項目（商機）轉換為管理市場（布局）。工兵老王在公衆号裡曾有一篇文章《不再讓業績"裸奔"--淺析組織和個人的長久經營之道》，講述的就是商機管理到市場管理的轉變之道。

如果通過文中的戰略地圖，"計算"出廣闊的市場空間，然後在能看到（如果看都看不到，不要指望能做到）的空間中，給組織、團隊、個人下達一個"小目标"，那麼大家就能"感覺"到目标的"合理性"。

很多朋友說沒有徹底看懂"市場戰略地圖"。其實總結而言很簡單，就是從市場、産品的兩維度，橫縱交錯形成一個市場産品四象限圖。我們需要根據這個四象限圖，結合波士頓矩陣，根據不同市場和不同産品相結合的維度（難易程度不同），來制定目标，确定策略。

比如：老市場、老産品：可能是目前的現金牛，策略上要提防市場空間的下滑，甚至是退出。

老市場、新産品：客戶新業務需求方向，産品需要進一步打磨和驗證，一旦形成标杆效應，形成"明星"業務，就能轉入"現金牛"業務。

新市場、老産品與新市場、新産品：都是屬于"問号？"業務，要是否要開拓？是否具備能力開拓？是否要有新的組織架構來承接？這些都是在制定目标過程中需要考慮的。

再則，戰略地圖是市場産品四象限圖的推演與分解，市場産品四象限圖是戰略地圖的彙總與提煉。戰略地圖有利于向下的分解執行，市場産品四象限圖有利于向上的戰略謀劃與制定。

充分研讨、反複論證，組織、團隊以至于個人就能自上而下能統一目标和方向。

就此而言，目标的制定不再僅僅是一個數字（數字本身沒有情感），而是明确了方向，針對方向的策略、針對策略的具體的行動計劃和分解動作（在這個過程中，我們自身反複論證，這個過程充滿了感情）。

三是目标組織的協同性。

業績沖刺的過程，是驗證組織之間、團隊之間、個人之間能否良好協同合作的最佳時機。就像機器隻有在高速運轉下，我們才能判斷各個部件是否能無縫的配合，高速的運轉。

從單個的項目全生命周期而言，要曆經：業務引導與挖掘（咨詢部門）需求凸顯與确認（産品部門）成交與簽約（銷售部門）實施與交付（實施部門）運維與二次營銷（運維部門），同時要以戰略、市場為導向，以人力、運營為核心，以商務、财務、後勤為基礎支撐。

這些業務連鍊條之間的銜接點，涉及到跨組織、跨流程的銜接與溝通，會由于管理層級、部門壁壘，容易造成方向不一緻、步調不協調，重則将摧毀整個業務鍊條。

比如說：銷售人員的款項回收需要與項目的實施進度相匹配，這就要求實施和銷售加強溝通，實施要做好項目進度管控和确認，為銷售回款提供相關的依據和憑證。銷售和實施間需要建立信息互通機制，做到高效的協同。

比如說：銷售很多情況下是直接先實施項目，再推進商務流程。那麼我們應該按正常項目來管理，推動與客戶之間簽訂項目進度的确認函，以便實施協助銷售人員加快項目商務落地。

或者為了檢驗隊伍，推薦你安排一個臨時任務：尋找到一個可能的新産品方向，來驗證下戰略、市場、營銷、實施各組織、團隊、個人之間是否能快速響應、協同作戰？

通過這個過程，找到銜接點上的問題，并開始謀劃與研讨解決方案，可從組織架構上（合并或拆分）、從績效協同（協同績效，雙向同步下達分解）、從管理體系（制度流程）上入手。

小結：内觀從目标本身出發，按照"目标方向策略計劃分解動作"所涉及的組織、流程、業務的價值鍊條去梳理，思考組織架構的調整、流程體系的完善、業務能力的提高。

（待續）

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