“野性消費”正越來越多的出現在國産品牌的直播間裡。

近日，随着拉夏貝爾淘寶直播間湧入40萬人瘋狂撿漏，拉夏貝爾被野性消費的相關話題登上熱搜榜。

據報道，連續幾天，拉夏貝爾直播間的熱度都高漲不下，即使是工作日的下午，直播間觀衆都能達到22.7萬，點贊數達到90.2萬。即使是直播間的運營人員，也會時不時喊出一句“撿漏，撿漏的看過來”。

這與拉夏貝爾此前直播間觀看量一般在10萬以下的局面形成鮮明對比。

值得關注的是，與鴻星爾克、彙源果汁、蜂花等品牌走紅方式不同，拉夏貝爾此次是因為被破産清算。11月24日，“拉夏貝爾被申請破産清算”登上微博熱搜，根據拉夏貝爾日前披露的信息，拉夏貝爾多位債權人因其不能按期償還債務，向法院遞交破産清算申請。

鞋服行業品牌管理專家、上海良栖品牌管理有限公司總經理程偉雄表示，拉夏貝爾破産被野性消費是來撿便宜貨的，鴻星爾克是捐獻物質被同情前來支持的，性質不同野性消費的目的就不同。

作為國内唯一一家A H的上市服飾公司，一直以“中國ZARA”自居，但回歸到A股不到二年時間各類負面信息多多，實控人2019年質押爆倉，仔細看看其實問題早已存在，一直得意的“自營 多品牌”模式在快速奔跑過程被掩蓋了。

SFC（可持續時尚中國）發起人楊大筠說，鴻星爾克和拉夏貝爾野性消費的性質和本質都是完全不同的。鴻星爾克是做的公益營銷，從而獲得了消費者的廣泛認同，不過鴻星爾克并未抓住此次公益營銷就成功升級換代，也未實現品牌的成功轉型。拉夏貝爾的野性消費則帶有更多的娛樂性質，這個曾經輝煌的企業短時間就面臨破産，很多産品在各個渠道上進行抛售，消費者更多的是來看熱鬧。

作為國内女裝巨頭，在過去的20年裡拉夏貝爾可謂是風光無限，1998年成立，2014年登陸港交所，3年後又在A股市場成功上市，是我國第一家A H上市的服裝公司。

輝煌時期，拉夏貝爾不僅年營收超百億元，旗下還擁有覆蓋女裝、男裝、童裝，以及不同人群的多品牌矩陣，坐擁近萬家門店，且市值一度飙升至120億。

不過，好景不長。由于采用多品牌 直營的模式，導緻拉夏貝爾的運營成本不斷攀升。

梳理發現，在2017年拉夏貝爾登陸上交所以來，就出現連續性虧損。2018年，拉夏貝爾首度虧損1.6億元，2019年淨虧損擴大至21.66億元，2020年再次虧損。至此，拉夏貝爾已經連續虧損3年，這也使得拉夏貝爾“被ST”。業績連虧重壓下，2020年以來，拉夏貝爾總裁一職也頻繁換人。

在香頌資本董事沈萌看來，拉夏貝爾盲目擴張、過度樂觀，超出了合理的發展路徑。

程偉雄稱，之前拉夏貝爾遍布全國直營店鋪近萬家，平效低，在如此低迷的市場下還繼續将募集資金投入渠道建設，通過渠道擴張做大規模意義不大，而ZARA中國店鋪約幾百家，業績大體和拉夏貝爾近萬家店鋪相差無幾。此外，拉夏貝爾女裝旗下10多個品牌混雜在一起，有男裝，也有細分的女裝，但給消費者體驗差異化不大，看似集合店，實際上還是在拉夏貝爾女裝的招牌下，各個品牌隻是标簽不同罷了，産品偏同質化。

事實上，讓拉夏貝爾頭疼的不僅是擺在前端的門店和産品品牌，後方的庫存也令人堪憂。

據悉，2015-2020年，拉夏貝爾的存貨周轉天數為215天、203天、216.7天、248.89天、236.62天和417.83天。而同為直營模式的優衣庫和ZARA，存貨周轉天數均在80天左右。

“渠道的多元化和直營，沒有徹底解決庫存問題，反而随着大肆擴張庫存随之增加。”程偉雄分析稱，消費者反映拉夏貝爾女裝打折比較頻繁，和标杆ZARA比較商品管理還是有問題，ZARA季末打折不會一刀切，而是部分打折，而類似拉夏貝爾女裝的打折比較猛，可見拉夏貝爾商品企劃的貨品規劃、上市節奏安排、營銷活動、價格規劃等還是沒有學到要領，産品生命周期還是停留在拍腦袋瞎決策的層面。

楊大筠表示：“中國不缺銷售規模、賣出數量最多的服裝品牌，中國缺的是能夠影響生活方式、改變一代人、并且成為一段曆史符号的、有信仰的品牌。在曆史的發展長河裡，企業首先要選擇活下來，完成原始積累，完成技術、人才、資金和公司市場占有率的積累，這個中國企業無疑都已經完成了。那麼，在下一輪的中國市場競争中，更需要在國潮中玩’中國元素’，把握民族自信，在中國消費者開始關注國産品牌的風口中抓住機遇，快速崛起。”

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