文／魏庚

管理與信息化發展的變革受企業發展階段、管控模式、管理水平、組織層級及權責劃分等方面的影響，因此管理側重點與精細度也在不斷發展變化。

G集團現有業務範圍覆蓋三大模塊，主要産業在于住宅地産的開發，業務範圍也已覆蓋全國各大主要區域，全年在建項目逾80個，并且形成獨具特色的産品标準體系，在标準化複用方面走在行業前列（如圖1）。

圖1 G集團業務架構圖

其在産品管理及其信息化建設方面的經驗，對于同樣以住宅開發為主營業務，并試圖尋求規模化擴張向集團化管控過渡的企業尤其具備借鑒意義。

一、G集團産品設計信息化管理的"昨天"——成果庫

信息化管理初期（2008-2012年），由于G集團的産品标準體系尚處在建設階段，管理标準雖已基 本健全，但尚未完全迎合産品标準化的發展要求。因此，設計的信息化管理還處在知識庫階段，整個産品管理系統也基本以可存儲、查看、下載的成果庫為主。這也是很多尚未開展産品信息化管理的企業的現狀。

圖2 G集團産品設計管理信息化建設的主要内容

整體業務邏輯即以計劃為主線進行串聯，以各大階段的設計任務為驅動，開展項目數據、設計資源、設計成果的管理，同時監控項目進度并把控設計進度（如圖3）。

圖3 整體業務邏輯

本文将重點集中在項目數據、設計計劃、設計費用和設計資源等更能體現業務管理核心理念的四大部分。

圖4 系統首頁

1、項目數據管理

G集團更多站在項目視角，在解決設計内部管理問題的同時，綜合考慮其他部門需求，并且通過系統集成的方式進行實現。項目數據管理即是其中最為重要的一個部分。

在系統建設的規劃階段，首先對項目主數據進行明确，同時把主數據在各個系統中的生産與消費關系确定下來。這是項目數據管理的基礎性工作，也是很多企業在各部門之間存在數據口徑不一緻的根源。

針對設計部門主責的項目數據，包括項目、地塊、分期、樓棟（含地下室）、物業類型的層級結構及編碼規則，将作為系統落地的重點内容。按照分階段填報的模式由設計系統統一錄入，同時分發到成本管理系統、工程管理系統、銷售管理系統及經營分析系統等進行應用。這種分發保證了數據生産的唯一性，設計部門需要對數據的準确性負責，而數據的消費部門則無權力更改此類數據，以此确保了相應數據的口徑統一（如圖5、6）。

圖5 項目數據管理的統一

除數據的填報與傳遞外，在項目的不同階段縱向對比各階段規劃指标的變化，也能夠幫助相關部門即時把控經營類面積指标的動态，控制諸如可售面積等重大經營指标不至于出現大幅度下滑。

圖6 樓棟數據

2、設計計劃管理

在項目開發進度層面，施工已不再是影響整體進度的主要環節，項目開發速度的快與慢，更多是由項目前期所決定，這其中報建由于存在諸多企業的不可控因素會對進度造成一定影響，但設計方案遲遲難以敲定則是影響更多企業項目開發整體進度的罪魁禍首。

這種情況往往由以下原因造成：

設計進度的延誤，如原計劃兩個月的設計工作開展三個月；

設計質量的缺陷，如由于設計院與設計管理人員能力、溝通等各方面原因，使得設計出現過多差錯，造成多輪次反複整改，甚至影響報建工作開展；

決策緩慢，如方案類設計成果和施工圖類設計成果采用同樣複雜的評審流程，不必要的評審環節造成成果确認緩慢，難以推進。

針對上述問題，G集團通過設計計劃管理推動設計工作的有序執行，并保障設計進度嚴格符合項目 整體開發進度要求。

首先，制定了多輪次分級評審機制。針對方案類設計成果，需要城市公司（項目）、區域公司、集團三級三輪次的評審，逐次遞進、逐步優化；而針對施工圖類設計成果，則由項目一線負責評審，報備區域與集團公司即可。

其次，在設計供應商的選擇層面，公司通過常年的積累，具備了一大批優秀的設計資源可供選擇，并将其中的方案類的供應商歸為集團戰略，由集團産品管理部統一管理；施工圖類的供應商歸為區域戰略，由區域設計管理部門各自管理。在雙方順暢合作的基礎之上，設計的進度和質量都可以得到良好的 保障（如圖7）。

圖7 設計計劃管理

在系統應用層面，考慮到進度彙報機制在操作上的複雜性，以及設計動作的标準化程度，系統建設将計劃節點、任務流程及成果文件三者進行關聯，以計劃節點的時間觸發任務的執行，形成事找人的提醒功能，同時以任務流程的審批與成果文件的上傳作為計劃節點完成的标志，大幅減少工作之外所必須 的彙報工作（如圖8）。

圖8 設計流程标準化

3、設計費用管理

在項目開發的總成本中，設計費用的比例并不算高。但對于追求設計品質的企業來講，以單方100元的設計費來計算，僅僅10萬㎡的小項目，設計費總計也是千萬級的。因此對于追求精細管理的企業而言，設計費依然不算是一筆小的費用。

在這方面，很多企業由成本管理部門通過設計費用這一科目的控制來把控設計成本，客觀來講，這種管控方式非常粗，很難真正起到有效控制的作用，而讓成本管理部門把設計費用管到很細同樣也是一 個非常困難的問題。

G集團對于設計費用的管理主要由集團的産品管理部門把控，當然成本管理部門也會介入，他們的 職責是要求總體設計費不超。而産品管理部門的職責則是通過有效的手段真正控制住設計費用，這種手段就是設計費用預算。

每個項目在設計工作開始前都需要申報設計費用預算，而總體預算是根據産品的檔次物業類型等标準決定的，同時需要把總體預算拆分至可預見的設計類合同中。在設計工作開展的過程中，每一筆合同都可與事先編制的預算中相應的合同進行比對，每一筆合同發生的實際付款也可與預算及簽約金額進行對比，從而形成動态可控的設計費用管理機制（如圖9）。

對于設計費用的管理不同企業有着不同的做法，标杆企業在這方面的管理模式，能管到如此精細化水平的實屬鳳毛麟角。而設計類合同的相對标準化也保證這種管理方式的可落地性，通過系統的工具更是有效促成這種精細化管理模式在效率上的提升。

圖9 設計費用管理

4、設計資源管理

設計類供應商的數量和質量，以及設計工作在供應商選擇方面的高要求，是保證設計進度和設計質量的重要因素。

G集團有着嚴格的戰略供應商入庫标準，在方案的設計工作中，按照集團要求，原則上必須選擇集團戰略供應商；在施工圖設計工作中，則必須選用區域戰略供應商。正常項目很難突破這一限制條件，如突破需要通過非戰略供應商審批流程獲得特批，而方案類非戰略供應商審批流程涉及十幾個審批環節，并最終需要集團總裁審批方可。

同時，即便選擇非戰略供應商，若全年非戰略的供應商使用率超過20%，在績效考核方面，團隊依然要受到扣分的處罰（圖10）。

圖10 設計資源管理

正是通過這種方式，G集團嚴格保障其戰略供應商的合作機會，也保障自身設計工作的進度和質量。

在這種管理模式之下，對于設計類供應商的信息化管理訴求便集中在供應商信息的維護、供應商的認證評估與供應商的評價等方面。

三、G集團産品設計信息化管理的"明天"——産品标準化管理平台

産品設計信息化管理系統的發展将始終以信息化技術的發展和房地産行業産品與設計業務管理模式的發展為依托，既不會盲目追求新技術的應用也不可能脫離自身的管理。BIM技術的應用對于建築行業 的提效作用尚需要時間的檢驗，對于房地産行業的業務管理短時間内還隻能屬于奢侈品。因此，基于管理需要，從實際出發的規劃才是最佳的規劃。

在産品信息與管理信息得到有效積累的基礎上，基于現有數據進行結構化處理與自動化計算是短時間内G集團考慮的重點（如圖11）。

圖11 産品标準化管理平台

作為集團化管理的企業，解決從集團到區域，從區域到城市公司項目的條線管理，并輔之以績效考核手段自動計算客觀得分是系統建設的一大應用重點。另外，通過結構化的産品模塊信息存儲，解決一線設計人員在産品配置中快速應用的問題也将是信息化系統建設的另一核心方向。

綜上，我們結合G集團設計管理的業務體系與産品設計信息化系統的建設思路，深入剖析标杆企業 集團化産品與設計管理的方式方法。

其具備鮮明特點的業務管理模式和随着業務發展逐步漸進的信息化系統建設，将是其在未來較長一段時間高效有序開展産品與設計管理工作的有力保障，也希望通過對其管理經驗的總結與分享，能夠幫助更多有志于規模化發展，從區域公司級管控向全國化集團三級管控過渡的企業找到一條産品與設計管理的捷徑。

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