當管理者的職責發生變化時，可能會不知道如何管理自己的下屬，什麼事情該讓他們做，什麼不該。本文以一個渠道策略的實戰為例，分享應該如何做好策略設計？做好後續的戰術設計和執行安排，一起來看。

時常有新晉升的中、高管問我：職責發生變化了，我該如何管理團隊？哪些事該做、哪些事該讓下屬做？

今天我們就拿一個非常具體的案例拆解一下，CEO和高層、中層、基層幹部分别該負責的職責：戰略、策略、戰術、執行。

案例背景是這樣，随着公司業務發展，渠道銷售部門的業績進入平整期、缺少再次大幅上升的動力。作為公司的渠道VP，如何在理解公司戰略目标的前提下，做好策略設計？如何激發渠道總監做好戰術設計和執行閉環安排？

我們一層層拆解。

01 明确公司戰略

公司在本階段的戰略目标是什麼？一般是幾個選擇：

A. 更高利潤（毛利、淨利、利潤率等）

B. 更高營收（合同額、ARR等）

C. 更多市占率（付費客戶數量、MAU等）

這位渠道VP先和CEO再次确認，公司的目标是C，即更多付費客戶數量；營收總額其次，毛利率方面要求保本即可。可能會有讀者認為隻要業績增長，這三項不都有了嗎？非也，具體決策中，這三個目标帶來的結果大相徑庭。相信中高管同學們都很清楚這個差别。公司管理層定下ABC的選項後，一般是數年不變的。

02 策略制定

策略與具體業務形态關系極大。這位渠道VP分析渠道代理商群體的狀況并與多方交流後，定下一套新渠道策略：

渠道現狀：原有渠道體系中，招募了大量中小代理商（占數量的95%，占營收的70%）。中小代理商夥伴由于自身規模小（大多在10人以下），生存狀況不佳，擔心虧損，不敢大力投入。

而公司産品的營銷工作已經深水區，各個區域目标客戶群體猶如一個大水缸。表面的浮油，很容易被直銷及代理商夥伴撈到；但如果不培育各地市場和深挖“主流客戶群體”的需求，撈浮油的銷售工作就會越來越艱難。

分析：小代理商難以放手做市場培育工作，後續的服務工作也做不到位。渠道業績如果想有突破，還是需要從大策略上重新思考。

策略方向：目前toB市場上可選的渠道策略主要有兩種：

a. 群狼策略：在每個城市都招募大量中小代理商，力求覆蓋更多的目标客戶；

b. 獨家策略：在每個城市“賽馬”或合并出一個獨家代理商，将該區域市場、銷售、服務工作全部交給該獨家代理商（部分KA客戶仍由總部跟進）。這樣做的優勢是能夠更深度覆蓋地方市場（一般情況下，一線城市還是直營），減輕渠道工作難度。

a策略正是該SaaS公司的現狀，目前已經顯露了業績瓶頸。但b并不完全适合該SaaS公司的産品特性及市場格局。因此，這位渠道VP選擇了“準獨家”的模式：每個區域重點扶持一家，但又不給予獨家特許經銷權。

（順便說一下，b策略是終極渠道策略，百度的渠道體系是國内toB領域最強大和成功的體系；但這也與百度大搜産品的強勢地位有關，不宜輕易模仿。）

策略框架：在未來一年執行“重點扶持準獨家代理商”策略 —— 在符合條件的城市重點培育一家肯投入、有潛質的代理商，以之為該城市的營銷及服務的中心，負責本地市場推廣、銷售及配合總部做持續本地服務。

至于行業代理商、當地更小的代理商，渠道部需要設計聯合打單制度，做好利益分配。

策略落地：重點扶持落地工作包括銷售、市場、服務三個方面。

• 渠道經理定期駐場扶持（每月2周）
• 該城市的線索定向分配給重點扶持代理商
• 與公司市場部協同，在該城市舉辦更多沙龍活動
• 市場部賦能代理商老闆（或總經理）進行本地商會、協會的市場BD開拓
• 公司客戶成功部對代理商進行客戶服務及續費工作指導，并建立日常客戶活躍度、續費預警等服務過程、結果的監督機制

對象選擇标準制定：

選出猴子而不是犀牛，它才能夠成功上樹。渠道VP在這裡列明了對重點扶持代理商的選擇标準，包括代理商團隊狀況、代理商老闆的屬性、曆史合作狀況、城市潛力等。

請注意，渠道VP在這裡隻制定了标準，而沒有進行重點扶持對象的具體選擇。

策略閉環：定期數據總結彙報：

在該項策略落實前，渠道VP就定下了試驗期（兩個季度）結束後，該策略的成敗标準，例如：總部提供線索成交率比以往直營團隊提高1/5，重點扶持代理商自開拓業績占各自總業績一半以上，該城市總體業績比以往半年月均值提升x%，新客戶活躍率、滿意率達标，等等。

該組數據每月彙報給公司最高決策會議。

03 戰術制定

華東、華南、華北、華中、西部5個大區的渠道總監（公司的中層幹部）聽渠道VP介紹了新渠道策略的思路後，都非常興奮。這是明年渠道破局的關鍵決定啊！

于是，大家着手進行了以下戰術設計工作：

• 重點扶持代理商的評估表格式（包括活躍率、投訴率、業績狀況、合作狀況等具體數值）
• 列出所有代理商的數據，各區域渠道總監提出自己備選代理商及其理由。
• 輸出渠道落地支持方案：渠道經理兩周駐地支持的動作要求，遇到各類問題的響應方案（該方案在具體操作中不斷叠代并留存），渠道總監如何輔導和監督渠道經理落地執行的狀況。
• 明确具體數據統計分析責任人，請其提前準備數據來源。

04 閉環執行

上述工作在策略、戰術設計中已經做了閉環設計。

具體在執行過程中，還會不斷遇到新問題，執行團隊需用智慧解決。無論如何，必須堅持閉環和定期彙報。隻有不斷複盤，整個團隊的管理能力，整個組織的戰鬥力才能得以錘煉。

05 總結

這樣的分層，各級幹部的職責就非常清楚了。

以本文的案例來說：

• CEO負責确認戰略（目标）
• 渠道VP制定策略（方向、策略框架、重點扶持代理商的選擇标準）
• 區域渠道總監負責制定戰術（扶持代理商的方法、推薦重點扶持代理商、指定落實具體責任人）
• 渠道經理和渠道運營的同事負責落實、形成閉環

操作中則有以下原則：

• 各層級在設計策略、戰術時，需要與上級溝通達成一緻；
• 具體執行時則根據具體情況有自己的靈活度，并且不斷調優策略、戰術和具體執行方法，并沉澱下來成為對今後工作有指導意義的文檔；
• 最後彙總結果，向上級彙報，形成閉環。

順便聊一下，管理思維有兩個法寶：

一個是分類分級。管理上著名的“二八原則”也是來自于此。例如，不少SaaS企業的客戶衆多、情況複雜，需要分類分析、找到前因後果間的相關性，然後制定措施、對不同客戶提供符合需求的不同服務。

第二個就是分層。這顯然是更高級、也更複雜的管理思路。TCP/IP協議需要分7層、複雜的産品架構要分多層，管理層級間的職責也要有清晰的分層。

有了這兩個思維工具，組織中很多問題就能夠慢慢厘清了。分類分級的難度小一些，有了這個概念，立即能在工作、生活的很多地方運用。

分層則是除了理解，還需要實踐，逐漸積累成為重要的管理思維能力。

期望與大家一起終身學習和進步。

特邀作者

吳昊，SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。

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