出品/壹覽商業

作者/木魚

在接手一年後，大潤發CEO林小海向行業拿出了他的全新作品。

在經過6個月讨論、5個月改建，近一年時間後，1月14日，大潤發2.0版本全國首店正式營業。該店位于無錫市長江北路288号，過去為高鑫零售旗下歐尚門店，門店營業面積1.4萬平方米。

整體上看，這家2.0版本的大潤發，在商品、賣場布局、品牌和場外商鋪都有調整。據林小海透露，調整後的試運營階段，該店線下來客數同比增長14%。

林小海還表示，大潤發今年大概還将有30家門店改造成這樣的2.0版本，對于剩下的400多家門店，大潤發也會将2.0版本的新的運營理念和模式，讓門店進行自主小幅度調整。

事實上，這幾年大賣場的日子相當難過，來客數減少是核心原因。數據顯示，去年全國大賣場來客數大盤下降了10%-14%。作為一家擁有超過500家大賣場的大潤發，下一步如何走一直備受行業關注，特别是在剝離黃明端标簽，林小海接手的如今。

林小海坦言大賣場業态如今面臨很大挑戰，大潤發也是，但是大潤發不能關門。這個2.0版本就是在這種情況下推出的。

在探訪了這家2.0版本門店并和林小海及門店改造和品牌商相關負責人溝通後，壹覽商業認為大潤發的這次改造主要集中在：商品、場景和用戶上。

商品：sku縮減20%，做差異化

林小海認為，大賣場需要重新定義，二十年前大賣場就是流量入口，而未來大賣場必須以商品來吸引流量。

因此，2.0版的大潤發第一刀動的就是商品。壹覽商業獲悉，該店SKU數由原來的三萬多個減少到如今的約2.5萬個，總量縮減了20%。操作手段分兩步走：

第一步，縮減同質商品。大賣場，一直以來都是以囊括全客群，滿足家庭消費為主要目标。為了給消費者更多選擇，通常會将同類商品引入多個品牌，這就導緻商品總數臃腫繁多。大潤發的邏輯是精簡商品結構，淘汰同質化商品。一方面削減庫存壓力，另一方面也給新的商品空間。

第二步，補充高單價的商品和細分品類。同質化商品的削減帶來的空間，大潤發一方面選擇填補一部分高端時尚的商品，用來提升整體的商品層次和客單價；一方面，擴充别的賣場不太注意的細小分類，來拓展用戶需求。

壹覽商業了解到，大潤發這樣做的核心邏輯是，打造自己有差異化的商品結構，同時減少商品數為用戶體驗獲取空間。而差異化表現在三個方面：

首先，是商品的差異化。也就是與同類型的大賣場有差異化的商品，這部分由大潤發的自有産品來承擔。除了之前已經有的RT-Mart、FP大拇指、好麥、荟尚等自有品牌以外，大潤發近期還發起了R100和T100項目。R100是大潤發與品牌商來聯合開發100個差異化商品，T100是與品牌商聯合開發更大包裝，更好的性價比的商品。

據林小海介紹，目前大潤發服裝自有品牌已經占比30%，加工客米面點、烘焙、熟食占比超過50%。，同時還會針對快消品和百貨商品加大自有品牌的投入。

其次，是品類的差異化。正如上文所說，在縮減同質商品後，大潤發開始補充高單價商品和細分品類，來拓展用戶的消費需求。林小海在引進高端時尚産品上，大潤發将德國菲仕樂，高年份稀缺進口威士忌、超輕碳素自行車、河南故宮敦煌三大博物館文創等首次引進了商超渠道；在擴充細分品類上，以洗護用品為例，大潤發縮減了洗發水的商品數，但是卻擴充了護發素，護發精油的商品數，并讓其成為單獨的分類。

最後，是品牌的差異化。線下商超經過二十幾年的發展，已經積累了比較高的準入門檻。比如，進場費、條碼費、排面費，這些是商超盈利的來源，同時也是商超進一步發展的障礙。一方面，有能力支付這些費用的品牌已經進入商超很久，導緻這個渠道的品牌固化，很難看到新的東西。一方面，新的消費品牌因為實力不夠，很難進入大賣場渠道。

林小海告訴壹覽商業，這些東西存在即合理，也不可能說不要就不要。但是大潤發未來會進行品牌上的分層，基本上會把廠商分為基本供應商和創新類目供應商。

這個創新類目供應商就是針對新的消費品牌設置的，大潤發未來每一個類目會規劃出1-2組貨架專門做創新的商品，這個創新商品準入門檻會低一點。比如讓新的消費品牌進來賣三個月，如果賣的好就正式進入大潤發KA渠道，如果賣的不好就換一家再嘗試。這樣就可以避免大潤發因大規模引進新品牌失敗造成的庫存損失，也可以推動大潤發的品牌換新。

場景：為體驗騰空間

正如前文所說，大潤發縮減商品除了打造差異化的商品結構以外，另一個目的是為消費者體驗騰出空間。

為此，大潤發放棄了傳統大賣場2.2米甚至更高的貨架，全部更換成1.6米的輕矮型貨架。

除了低矮貨架帶來的更寬闊的視覺效果以外，整個門店的燈光也有過去的白光變成暖色調光。同時還抛棄了以往鋪滿整個賣場的白瓷磚，改成隻保留主通道的白瓷磚，副通道全部根據具體場景鋪設不同的地闆。

在場景搭建上，有類似宜家的家居用品場景擺放、類似家電展的家電體驗區、類似迪卡侬的體育用品體驗區，類似盒馬的餐飲堂食區域。

但是這種調整很多号稱新零售的超市都在做。在看完一些同行的店，發現這些門店雖然逛的場景非常多，但是多數消費者玩過之後空手出店的情況後。

大潤發改造店項目負責人趙淵認為，大賣場是一個消費的地方，是滿足顧客需求生活需求的地方，不是一個遊樂的地方。雖然很多同行都會提出重構人貨場的概念，但是大多數隻是站在自己的立場想一些理念和概念，給的東西未必是顧客真正需要的。

趙淵向壹覽商業強調，此次大潤發的改版目标是，一方面可以讓顧客可以近距離，更加全面的多角度觀察商品；另一方面讓顧客購物過程當中有一種非常方便，非常便捷的體驗。

比如，不同于别的大賣場一個接着一個海鮮缸擺放，大潤發的海鮮缸是兩個一組陳列，并留足了通道，目的就是讓顧客可以近距離、全方面、多角度觀察商品。

值得注意的是，為了推進場景融合并促進銷售，大潤發還将不同品類之間的屏障打破。“比如在以前寵物用品是放在幹雜課，跟米面糧油放在一起，這次轉到母嬰課，變成萌寵一個大的場景。”林小海如此解釋。

除此之外，大潤發還在這家店做了一個寶可夢主題休閑吧和一個酒吧。IP主題休閑吧集合了咖啡、奶茶與寶可夢文創商品。而酒吧設置在酒水區最裡面，有調酒師現場調酒，并杯售賣，希望以氛圍感驅使下更容易讓人産生買酒的欲望。

按照林小海的說法，這樣操作的核心就是讓顧客感到好玩且有欲望購買。寶潔大中華區全域零售事業群總經理邱盛冬則認為，SKU的删減并不可怕，品牌方需要思考的是怎麼樣更好的跟大潤發一起創造更多這樣的消費場景和消費體驗。

另外，為了增強消費體驗，新版本的大潤發還加強了後倉的改造，并上線了1小時達的業務，半日達業務，B2B業務，來提升線上銷售和到家服務。據大潤發公布的數據，改造後的後倉，一小時達和半日達首次實現了共用快撿倉，一小時達每天可承載的訂單峰值提升到原來的2倍，人力效率提升了2.5倍。

用戶：放棄全場景 關注新的指标

新版本大潤發的第三個變化就是目标用戶的變化。

長時間以來大賣場，一直希望滿足所有用戶的需求，但是随着線上、社區等各種業态對顧客的分流，這個目标很難實現。“我們線上想覆蓋所有顧客，線下想做所有的顧客，最終都沒有做好。”林小海坦言。

林小海表示，改版後的大潤發将抛棄全客層的目标.線上和線下會聚焦不同的客層，線上聚焦年輕人和職場人士,線下聚焦三種客層：

第一是有娃一族，滿足其做飯、日用需求；第二是退休一族，滿足其消磨時間逛的需求；第三是有車一族，用每家店鋪平均300個車位來滿足其目的性消費的需求。

同時，林小海還表示，作為一個24年非常成功的大賣場，又是上市公司，背負的業績壓力極重。針對目前的情況，他将關注三個核心指标：

首先是滲透率。滲透率代表商品對顧客的吸引力，顧客到店是否購買了你所展示的品牌和品類；

其次是購物頻次。現在的商圈越來越小，顧客不願意跑遠，他希望盡量讓現有的顧客每個月能多來1次；

最後是客單價。他認為客單價隻能做兩個事情，要不他買更多的件數，要麼他買更高單價的産品。

在壹覽商業看來，從整體上看，2.0版本的大潤發從商品到用戶，各個方面的改變都有涉足。林小海也在盡力向行業展示其對大賣場這個也太新的認識和思路，以證明他或者說阿裡巴巴有足夠的能力将這個超市一哥推向第二春。行業也希望大潤發能走出一條大賣場的新路子，為日益嚴峻的大賣場行業形式注入新的活力。

從目前大潤發公布的數據上看，還不錯。試運營半個多月以來，該店整體業績和來客提升20%。休閑零食、玩具、進口紅酒、牛肉增長更為突出，零食達到123%，牛肉約為80%。

作為一個已經開業了超過20年的老店，商圈和用戶基本成熟，雖然是開業階段，但這個數據可信度應該頗高。當然，也還需要時間的驗證，壹覽商業将對此店保持持續關注。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!