編輯導語：2B 業務在越來越難做的同時，其潛在的機會也越來越多。本文作者總結了自己做2B服務的一些經驗，關于2B服務的産品設計為我們進行了如下的分享。

一、我所理解的2B服務

2B 是個縮寫，其對應的詞組是to Business。在網上搜索“2B服務是什麼意思”有590萬個結果，我想嘗試下用一個例子說下我所理解的2B服務。

假設我是一個生産文具的公司，專門做圓珠筆、中性筆這種。那麼當想把筆售賣給一個企業時，除了各種銷售關系、返利分潤等規則，我理解有個很重要的區别點是：筆到底是給誰用的？

如果是企業自用，也就是企業内部人使用，那麼性價比可能是首要合作條件，同樣的價格情況下，我的筆書寫長度更長、脫尖概率更低，然後才是好看或者品牌形象，甚至我可以在筆杆上印上一些企業領導人語錄，或者一些不給勺子的雞湯。

比如：

• “兄弟，你在為自己打工，加油”
• “真正的打工人敢于直面不可能完成的任務”
• “世界因你而改變，改變從我做起”

如果是企業用于售賣，比如是學校附近的文具店、大型連鎖超市等，那麼可能筆本身的品牌要很好，同時我會更加關注外觀，因為像學生、兒童在購買時，好看是個很關鍵的因素。

而且此時我肯定不會把“少壯不努力老大徒傷悲”這樣的話印在筆杆上，叛逆的青春期不喜歡這樣的雞湯，會感覺太油膩。

所以我們通過上面的兩個例子可以發現：

• 如果是第一個例子的2B服務，是滿足公司采購、法務等少數人（和C端比較）的訴求，少數人決定的事情，主要滿足少數人即可；
• 而如果是第二個例子的先2B再2C的服務，除了滿足采購、法務、實際負責人等少數人的訴求，還要證明咱們的東西對C也是有價值的、有用的、願意付費的。

這兩個模式的價值證明鍊路、決策鍊路、需求範圍（少數人需求的交/并集、少數人需求和多數人需求的交/并集）都會有差别。而我們今天主要想聊的是第二個例子。以下内容全部針對第二個例子的合作模式闡述。

二、非壟斷、非寡頭的乙方

作為乙方不代表沒有話語權，比如在小米十周年發布書籍的《一往無前》中，第八章第二節中說道小米與三星交惡的過程，及後續雷軍親自道歉的過程，足可見作為乙方，如果有類似的壟斷、寡頭地位，依然有很強的話語權。

而此種情況下，合作也相對“更容易”達成。而在乙方沒有相對強勢地位時，就需要更加考慮到對B的價值/效率/利潤、對C的價值/效率都是什麼，而此時對産品規劃設計的要求也就将更高。

還有一點是：我們要服務的甲方是否隻有一家？如果是僅有一家，其實不太需要設計規劃，直接按照甲方的規劃和方案來執行即可，一對一的專項服務，就像我去找一家紋身店，我想紋什麼圖案就紋什麼圖案。

所以在總結下，本文想論述：2B2C的弱勢乙方，用來服務非一家甲方過程中的經驗與教訓的總結。

三、産品設計

基于以上的闡述，我們在2B服務中很關鍵的一個問題時：如何增加我們B端客戶在其C端用戶所在市場上的競争力？而此時我們也會面對如下的B端客戶提出的問題：

• 如果你給我的服務和給另一家的一樣，那我為什麼還要給你這麼多錢？畢竟軟件的邊際成本為0；
• 如果你給我的服務和給另一家的一樣，那我在面對C端的時候，我如何才有競争力？
• 如果你給我的服務和給另一家的一樣，那我還搞一個軟件研發團隊幹什麼？

面對如上問題，我們首先要闡明我們和B端的合作态度，如果是由我們來主導，确實會出現高度同質化；如果是B端來主導，那麼可能沒有辦法完全發揮我們能提供的服務的能力和價值；所以解決以上問題的第一個維度是：合作是要以*共創*為基礎。

1. 以共創為基礎

我們更加了解我們提供的服務能力的特色、邊界、使用方式等，而B端應該更加了解他們的客戶訴求和客戶場景，基于這種方式的共創，才能使得最終雙方合作産出的方案有其B端特有差異化和特色。

現在智能汽車是熱點行業，而智能汽車的“三智”中“智能座艙”是每個車企必強調的部分，而其中語音助手又是重中之重，那麼帶來一個問題：如果兩家車企的語音供應商都是科大訊飛，那麼特色如何産生？其實此時就是共創。

比如當用戶對語音助手說“我熱了”，不同車企的應對方式可能是不同的（僅為虛構事例）：

• A企業：這句話算是閑聊吧，直接回複個心靜自然涼吧；
• B企業：不能直接操作空調或者門窗這些，考慮到安全問題（比如兒童、寵物在車上），詢問用戶是否要打開空調還是開窗通風吧；
• C企業：先檢查下天氣和現在車内溫度、人數、門窗狀态，然後再考慮如何執行，如果門窗都關了，烈日炎炎的夏天，直接開空調制冷，然後告訴用戶即可。

同樣一句話，不同的車企可能有不同的理解，而且有些車企可能還有一些其他車企沒有的硬件（比如座椅通風），所以此時要講共創作為合作的基礎。

2. 以原子為輸出

如果要共創，就會導緻我們一個同樣的服務輸出，在B的服務加持後，給到C的體驗有不同，那麼為了合作順利進行，就需要我們輸出的服務是原子化服務，也就是說B端企業可以在原子化服務上面進行加工、封裝、二次開發。

就像是我們去吃麻辣燙，我們可以按照自己喜歡的組合挑菜、調制調料來做自己新歡的大餐，下面舉個軟件合作的例子。

我們還是以車載語音助手為例，作為車載語音助手，在共創的基礎上需要面對車企實際開發環境的各種不同，比如導航軟件，在車機系統上可以有百度導航、高德導航、思維導航，如果到國外還有here、Google map、TomTom等，在這種情況下，如何應對不同車企的不同地圖哪？解決方案就是原子化輸出。

闡述大題流程如下：

1. 識别用戶哪些話術是導航相關的；
2. 識别用戶導航話術中涉及的主要是意圖是什麼，是搜索、控制、設置等；
3. 将用戶話術中意圖标準化輸出，抽象成有限集合，比如search、destination、set等；
4. 在将第3步下發的同時，可以再做增量，比如在search的情況下，雲端完成搜索後将地址一起給到端上；
5. 在以上步驟後，由端上來做不同導航的不同應對，比如這個導航不支持語音添加途經點，那就回複不支持；而在支持的情況下引導添加；比如這個導航不能關閉限速提醒，那就回複不支持，而在支持的情況下直接回複操作以完成。

所以我們會發現該種設計思路是：原子化的能力輸出，以此來方便在不同客戶中做不同情況的應對和變化。盡量做到能力和客戶間的一對多，而不是多對多的狀态。

3. 以平台為交付

在我們将能力原子化能力輸出後，涉及到後續的B端的私有化配置開發，此時最好是平台式的交付，而不是人工來交付。不僅僅是人工容易出錯，還有一個原因是人工的成本很高，為每個B端成立一個專有的團隊，成本是相對比較高的。

而當我們可以原子化能力後，将各個能力在平台上進行輸出，這樣B端用戶就可以在平台上自助化、流程化完成操作及配置。此處不代表完全不需要支持團隊，隻是所減少人力投入。

這個差别就有點類似在夫傳統妻便利店、現在支持自助的全家&711便利店、無人便利店間的差别。而我們想提供的是現在全家和711這種，大部分用戶自主服務，小部分情況需要店裡駐場人員支持。

四、組織保障

在如上的背景和産品規劃設計後，我們需要考慮需要怎麼樣的組織來支持，暫時不會從管理學的角度看，僅僅從組織的人員配置目的來論述。

1. 當企業僅做2B服務時

此時僅僅需要考慮我們和客戶的關系即可，因為此關系決定了是産品能力的複用還是定制，也決定了人多還是人少，而基于以上讨論，在僅一個維度（如下圖橫軸）上的狀态更像是共創這個中間點。

2. 當企業有2B也有2C服務時

此時不僅僅需要考慮我們和B端客戶的關系，也需要考慮我們和C端産品線的關系。

所以再考慮弱勢乙方的背景下，我們再看和C端産品線的關系，所以主要集中在第一和第四象限，而此時的組織配置目的和要求是不同的。

• 當處于第二象限和第三象限時，因為是我們是主導的角色，其實可以認為等價于都在第二象限，此時将給到客戶與2C服務趨同即可；
• 當處于第一象限時，雖然是我們是執行的角色，但是因為2C服務中已經基本成型，此時主要需要保證2C的服務質量和體驗過硬，然後我們有足夠的人力來做交付即可，如果再深入一些，可以做下服務的版本管理或者物理區隔；
• 當處于第四象限時，既是執行角色，又需要面對定制，此時最需要的就是足夠的定制開發人員，來保證定制的交付能力、時間、質量。

#專欄作家#

代成龍，人人都是産品經理專欄作家，智能硬件創業公司産品狗，從視頻巨頭公司到玩智能硬件的公司，繼續産品設計工作。

本文原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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