小佛爺說

“自我意識”似乎已經成為當下的管理學流行語。理由很簡單，當我們更清楚地了解自身，我們會更自信，更有創造力；同時也會做出更明智的決定，建立更牢固的人際關系，開展更有效的溝通。但是，我們該如何更清晰地認識自己？很多人對此知之甚少。

作為一名組織心理學家和執行教練，近15年來，我一直在近距離觀察自我意識的力量。但是，當我開始去研究自我意識時，我很吃驚，科學與實踐間的差距竟然如此巨大。我們對如何去提升這種關鍵能力知之甚少。

我和團隊開啟了一項對自我意識的大規模科學研究。在對近5000名受訪者的10項獨立調查中，我們揭示了自我意識到底是什麼、為什麼我們需要它以及我們如何才能強化這一能力。我們發現，盡管很多人覺得自己有自我意識，但實際上并不清晰，自我意識依然很難得：大概隻有10%-15%的人真正擁有自我意識。如何更清晰地認識自己，下面的三項發現可以提供實用的指導。

點擊下方卡片進入i哈評小程序

開啟中英雙語對照閱讀↓

自我意識的兩種體現

在過去的50年裡，研究人員對自我意識有多種定義。例如，一些人認為這是一種審視我們自身内心世界的能力，而另一些人認為它是“自我”的一種暫時性狀态。還有一部分人認為這是一種區分自知和他知的能力。所以，在我們解釋如何去提升自我意識前，我們得先通過這些過去的研究成果，厘清界限，構建一個綜合性的定義。

在我們的研究中，有兩種自我意識不斷重複出現。第一種我們稱之為“内在自我意識”，它代表了我們對自身的價值觀、興趣、抱負、環境适應力、外在反應（包括思想、感覺、行為、優劣勢）和對他人的影響等方面的認知清晰度。研究結果表明，“内在自我意識”與更高職位的工作，人際交往上的滿意度，以及幸福感呈現正相關；而與焦慮、壓力和沮喪情緒呈負相關。

第二種，“外在自我意識”，理解外界對自身的看法。我們的研究表明：知道别人如何看待自己的人，更善于表現出同理心和換位思考的能力。對于那些将自己看作是員工的領導者來說，他們能跟員工打成一片，對員工們的表現更滿意，并認為他們總體上更有效率。

從而我們可以很容易得出這樣一種假設：在某種自我意識上處于高度狀态意味着在另一種自我意識上也是如此。但實際并不是這樣，我們的研究顯示，兩者幾乎沒有直接聯系。所以，我們确定了四種自我意識原型，每種都有不同的方向去改進。

當我們講到内在和外在的自我意識時，我們容易去比較二者的優劣。但作為一個領導者，必須在清楚認識自己的同時，也要聽取意見來更好地了解外界對自己的看法。我們在調查中遇到的對自身認識極度清晰的人，都能很積極地做好這方面的平衡。

以耶利米為例，現任一家公司的營銷經理。他在職業生涯早期專注于内在自我意識，放棄了會計工作而去追逐自己的熱情所在，走上了市場營銷的道路。但在一次公司内部的培訓中，他得到了真實的反饋，開始意識到自己在展現自我中并沒有投入足夠的精力。于是後來他對内在自我意識和外在自我意識都保持着同樣的重視，這種平衡把他帶到了更高層次的成功和自我滿足中去。（如果你對自己在這個表格中所處的位置感興趣，這有個免費的簡化版測試可以做做。點擊這裡進行測試）

阻礙自我意識發展的兩大因素：

經驗和權力

與時下流行的觀點相反，有研究表明：人們并不總是從過往經驗中學習，專業知識也并不能幫人們根除錯誤信息，對自身的“經驗豐富”認知會一定程度地阻礙我們做更深層次的準備，尋找可以證明錯誤的證據，并試圖去質疑自身的假設。

就像經驗會使我們對自己的表現産生一種錯誤的自信，經驗也會讓我們對自己的自知程度有盲目的自信。舉個例子：有調查顯示，與缺乏管理經驗的的管理者相比，經驗豐富的管理者們在評估自身領導效率時普遍準确性更低。

同樣，一個領導者擁有的權力越大，他就越有可能高估自己的技術或者能力。一項針對3600名來自不同行業不同職位的領導者的研究表明：相對于基層領導，高層領導者更明顯高估了自己的能力（與外界看法比較）。實際上，在研究中測試的20項能力裡，有19種存在這種現象，包括情緒方面的自我意識能力、準确的自我評估能力、同理心、可信度和領導能力。

研究人員對這種現象提出了兩個主要的解釋。首先，就高層領導者的級别而言，能夠對其提出誠實反饋的人少之又少。其次，領導者掌握的權力越大，人們就越不願意提出有建設性的意見，因為這多少會有影響自身職業發展的風險。商學院教授詹姆斯·奧圖爾補充到：随着個人的權力增長，他聽取意見的意願會随之減弱，要麼是因為他認為自己比員工們懂的都多，要麼就是因為這種意見的吸取需要付出不小的代價。

但情況不一定如此。一項分析指出，根據對領導能力的360度評估，最成功的領導者們會通過頻繁尋求外界意見和咨詢來修正這種傾向（從上級、同僚、下屬、董事會等等方面）。通過這種方式，領導者們會更有自知之明，外界看法也會改觀，通常認為他們是很講究效率的領導。

同樣的，在我們的調查中，我們也發現那些改善了自己的外在自我意識的人做了同樣的事——尋求外在的善意批評來修正自身。當然了，這些批評的聲音都來自于那些心懷最大利益并且願意坦誠告知真相的人。為了避免對某人的觀點反應過度，他們還通常會将所有人的觀點彙總去比較差異，以正視聽。

内省不一定能提升自我意識

人們普遍認為——時常對自己思考、感受和行為的原因進行内省和自查，能提升自我意識。畢竟，還有什麼方式比探究自身更靠譜嗎？

然而在研究中，一項發現令人驚訝：經常内省的人自我意識相對薄弱，在工作和生活中的滿意度都不盡如人意。其他的研究也表現出相似的結果。

自省的問題不在于它是絕對無效的，而在于大多數人的自省并不到位。為了更好地理解這一點，我們先看看最常見的自省問題——“為什麼？”當我們試圖理解自己的情緒時，我們會問這個問題：我為什麼喜歡員工A多過員工B；想理解行為時，會問：為什麼我們會對某個員工發火；或是态度：為什麼我會這麼反對這個計劃。

事實證明，“為什麼”是對自我意識提升最沒有效果的自省問題。通過研究發現我們可以得知，對于很多無意識的想法、情緒和動機，我們是沒辦法觸及到根本的。很多東西是遊離于我們自身意識之外的，而我們又傾向于編造實際錯誤但感覺上正确的事情。舉個例子：一名新上任的經理對一名員工突如其來地發了一通脾氣，你可能會得出一個像模像樣的結論：新來的經理沒什麼管理能力，但實際是那天他正好低血糖了。

因此，習慣去問“為什麼”已經不僅僅跟“我們錯得有多離譜”有關，還涉及到我們對“自己是正确的”這件事的盲目自信。人類的思維很少以理性的方式運作，以此所下的判斷也通常伴着偏見。我們傾向于像抓住救命稻草般抓住任何思緒，而很少去質疑它是否符合實際或是否有價值，為此，我們會選擇性地忽略掉與之相悖的實際證據，強迫自己的思維去遵從最初的解釋。

問“為什麼”的另一個負面結果是，當有我們不希望出現的結果出現時，這隻會徒增煩惱。在研究中我們發現：習慣内省的人也更容易陷入沉思。比如，如果一名員工得到的績效反饋很糟糕，他會問為什麼會得到如此糟糕的評價？他們更可能試圖去對自己的恐懼、缺點或不安進行解釋，而不是理性評估自己的優劣勢。（因此，頻繁的自我分析也更容易帶來沮喪和焦慮的情緒，幸福感也普遍較低。）

綜上所述，我們知道了“為什麼”并不是一個自省者最該問的問題，那麼有更好的問題嗎？我的研究團隊對自我意識高度清晰的人展開調查後發現，為了有效提高自我洞察能力，減少低效率的沉思，我們應常問“是什麼”而非“為什麼”。“是什麼”能幫助我們保持客觀，關注未來，并且将新點子落實到行動上去。

我們采訪過娛樂業的資深人士喬斯，他表示很讨厭自己的工作。很多人在這種情況下都會問：為什麼我會感覺這麼糟？而他的想法是：哪些情況會讓我感覺很糟？它們之間有什麼聯系嗎？在他意識到“隻要處在這個行業中，快樂就是種奢望”以後，他便鼓足了勇氣去追尋一項嶄新的但是能滿足自己的工作：資産管理。

同樣的例子還有：羅賓，一名新上任的客戶服務主管，在得知一名手下給出的負面評價後，她沒有問：你為什麼這麼說我？而是問道：你覺得我應該采取怎樣的措施才能在未來變得更好？這樣的問題幫助羅賓和跟她境遇相近的人們找到了實際的解決方案，而不是專注于過去的無效争端。

還有保羅的例子：他最近告訴我們他收購的公司不盈利了。一開始，他一直糾結于一個問題：為什麼自己不能做些什麼來扭虧為盈？但他也很快意識到，境況已然糟糕至極，下一步的計劃才是當務之急。于是，他問了自己一個問題：我做些什麼能将此事對客戶和員工的影響降到最低？他制定了一個計劃，并且找到創造性的方法，盡可能為他人多做好事。風雨過後，他要求自己把這次經曆中學到的教訓總結出來，以幫助自己、也幫助其他遇到困難的人在未來有前車之鑒。

最後再說說我們的結論吧：對于那些專注于同時建立内部和外部自我意識、渴望尋求真誠批評及意見、不問“為什麼”而更願意問“是什麼”的領導者來說，他們能更好地看清自己，并收獲自我認知增長帶來的紅利。無論我們取得多大的進步，總有更多東西等待着我們去學習。這也是對“自我意識”的探索如此令人興奮的原因之一。

點擊閱讀本文英文原版内容

關鍵詞：自管理

塔莎·歐裡希（Tasha Eurich）| 文

塔莎·歐裡希是一名哲學博士，組織心理學家，也是《紐約時報》的暢銷書作家。

周強 | 編輯

職場上的無理要求，照單全收隻會害了自己

流失的客戶，拉回來隻需4步

想與孩子好好相處，職場父母不妨學學這些管理技巧

投稿、廣告、内容和商務合作

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!