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管理，有很多不同的做法，不同的流派。

最近，有同學問了我一些很好的問題：

目标和激勵，應該挂鈎嗎？

KPI和OKR，到底有什麼區别？

阿裡和字節的管理方式，看起來有不小的差異，但都取得了成功，誰的更先進呢？

我想學習管理，但哪種管理方式更好呢？

很多時候，我們一學就亂，一亂就死。想要精進自己的管理，還是要對一些基本的管理理念有理解。

不同的管理方法，其實背後是不同的管理哲學。

你對管理的态度是什麼，可能會決定你管理的方式。

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— 1 —

管理哲學：你如何理解人性？

在管理學中，有兩種非常基本的，也是非常不同的管理哲學，X和Y。

X和Y，其實就是你對人性的不同假設。

X理論，對人性的基本假設是什麼？

你有沒有遇到過這樣的人：

你說，你好好幹，我給你升職。他說，算了吧，那意味着要做更多的事。你說，你做的事可以改變成千上萬人的生活方式。他說，他們為什麼不能自己改變呢。你說，你成功後，出任CEO，赢取白富美，走上人生的巅峰。他說，我對人生巅峰不感興趣。

這就是X型的人。

X理論認為，這種人生性懶惰，讨厭工作。他們沒有太大的雄心壯志，也害怕擔負巨大的責任，可能也隻有極少數的人，有非凡的創造力。

所以，多數人要用比較強制的方法進行管理，讓他們為了達到組織的目标而努力。

X理論，把對人性的假設，叫“實利人”。就是唯利是圖的人。

那Y理論呢？

Y理論，和X理論正好相反。

Y理論認為，一般人的本性，其實不是讨厭工作。如果有合适的機會，人們也喜歡工作，并且渴望發揮自己的才能。

這樣的人，也願意對工作負責，尋求發展的能力和機會。

Y理論，把對人性的假設，叫“自動人”。就是主動積極的人。

關于人性的假設，人們的争論就沒有停過。看到這裡，你有沒有想到，這有點像我們一直在說的，人性本惡還是人性本善？

但是，正因為大家對人性假設有不同看法，所以世界上的管理方式，也因此有很大不同。

我也把世界上的管理方式，主要分為兩種：法家和儒家。

法家，主要用規則管理公司。儒家，主要用文化管理公司。

法家的基本方法，是目标和激勵挂鈎。這種方式，我們非常熟悉和習慣。而儒家的基本方法，是目标和激勵可以脫鈎。這種方式，我們可能還比較陌生。

在中國，也許都有不同的公司。

比如說，阿裡和字節。

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— 2 —

阿裡巴巴，是怎麼管理的？

阿裡的管理方式，是目标和激勵挂鈎。

具體來說，是設定目标，把目标拆解為KPI，進行考核，然後激勵。

也就是我們常說的，嚴格的KPI管理。

我舉個例子，你就明白了。

曾是阿裡的人力資源副總裁，黃旭老師，給我講過一個故事，在他的書《13 1體系：打造持續健康的組織》中，也有過描述。

當淘寶實現了每年1萬億的交易額後，下一步應該怎麼發展？

1.5萬億嗎？還是2萬億？

都不是。

雖然規模到了1萬億，但是這1萬億必須要健康。

所以馬雲定的KPI是，100萬×100萬。

什麼意思？

當時的淘寶賣家，主要可以分成三個級别：大戶、中産、蝦米。

那個時候，大戶們在想什麼？他們在開“出淘會”。因為他們雞蛋都在一個籃子裡，也會不放心。所以他們想，是不是要開實體店？要不要去京東？要不要自己建網站？

而另一個極端，是蝦米。這些蝦米的體量比較小，說不定一年都做不到1萬塊，很容易被淹沒在茫茫大海。

那麼，淘寶的穩定和健康要依靠誰？

顯然是中産。

所以，馬雲就定了這樣一個KPI，100萬家×100萬GMV/年。大家服務好這些中間的店家，幫助100萬家店實現每年100萬的交易額，這樣就還是1萬億的交易額。而且這個1萬億，非常健康。

這就是從上到下的KPI。這個KPI很重要，必須做到，别和我商量。

那定完KPI，怎麼考核呢？

阿裡的考核方式主要是，“1 1 HR”，也叫三堂會審。

第一個1，是你的直接上級。第二個1，是你上級的上級。兩級參與，再加上HR。

為什麼要這樣？

如果隻有你的上級，就你們兩個人，聊了什麼沒人知道。死無對證。

所以，上級的上級也要在，保證公正性。考核的人，和被考核的人，都面臨着壓力。

那HR呢？HR，除了保證公正性之外，另一方面是為了發現人才。在公司，如果你要壓制人才，留在自己手裡不願意把人才貢獻給集團怎麼辦？所以，HR也會在場。

所以，“1 1 HR”的模式，兩級管理，HR監督。

然後，進行271分布。

271分布，也是關明生帶到阿裡的。關明生用了一套九宮格，根據業績和價值觀，把員工做了區分：

業績好且價值觀好的“明星”；

業績中且價值觀中的“牛”；

業績好但價值觀差的“野狗”；

業績差但價值觀好的“小白兔”；

業績差且價值觀差的“狗”。

他也強制規定了分配比例：明星20%，牛70%，其他10%。也就是271。

（圖片來源：黃旭老師）

在有的公司，可能沒有那麼複雜，但同樣也是271的邏輯。

評分優秀的，占20%；評分一般的，占70%；評分最差的，占10%。對員工進行分布。

分布完之後，激勵的結果也不一樣。

比如說，前20%的員工，可能拿走40%的獎金。中間70%的員工，可能拿走60%的獎金。最後的10%，什麼都沒有。

總結來說就是：區分開來，區别對待，重獎重罰。

在阿裡，甚至有這樣一句話，管理者必須做到對員工進行差異化管理，否則就是不擔當，不負責。

所以，你現在也許能夠感覺到阿裡的管理方式。

從目标，到KPI，到考核，到激勵。一環扣一環。

你有沒有一種，嚴格的法家式管理的感覺？

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— 3 —

字節跳動，是怎麼管理的？

那麼，字節跳動呢？

字節的管理方式，是目标和激勵可以脫鈎。

具體來說，不是用KPI，而是用OKR進行管理。

我也給你舉個例子。

比如說，剪映有個同學，給自己定了一個OKR，抖音粉絲數在兩個月内，超過1萬。

自己定？

對。自己定。這就是OKR和KPI其中一個重要不同，允許部分自下而上。

KPI，自上而下，這樣有拆解和承接的功能。但是，并不能充分使用全員共創的智慧。

而OKR，大部分要支撐上級，或者其他人的OKR。不過，你自己如果也有很好的思考，提出不同的方向，也是可以批準的。

這樣，就可以利用大家的創意和智慧，探索更多業務，也給大家創新的機會。

然後，因為你要完成自己的OKR，你需要很多的資源吧。這些重要的資源之一，就是信息。

在字節，有一句很著名的話：Context，no control。

什麼意思？

就是要給聰明人足夠的信息環境，相信他們的智慧，能創造出很好的解決方案。

信息，是協作的資源，不是控制的權力。

在字節，每個研發團隊的正式員工，甚至都能按需要申請查看當地的源代碼。字節想的是，應該盡量把一切，都讓員工知道。沒有什麼要保密的。

因此，透明，是字節重要的價值觀。

而OKR的基本原則，也是透明。如果你願意的話，在字節你也看到任何人的OKR，包括CEO。

隻有這樣，大家才能對齊。知道你的目标是什麼，他的目标是什麼，保持一緻。然後，更好的協作。你的OKR，有沒有我能支持的。我的OKR，有沒有什麼是你能幫到我的。

那考核呢？

OKR，怎麼進行考核？

抱歉，OKR不考核。

你剛剛知道，KPI考核是直接關聯到獎金的。你做到多少，我給你多少。

但是，也有人認為這樣有問題。因為你考核什麼，就會得到什麼。所以大家會對目标進行拉扯，對實現目标的方法會有分歧。

而OKR，不進行考核。目标是目标，獎金是獎金，這樣大家就不會互相博弈了。

但是，如果不考核，獎金怎麼發呢？

在字節，獎金會用“360°評估”的方法。也就是你周圍的人，給你打分。

你的老闆，同事，下屬，等等，一般至少10人，甚至50人，給你打分。

可是，有的人手松，有的人手緊怎麼辦，這樣會不公平吧。

字節的評價系統，會根據每個人下手輕重的不同，進行校準，保證盡量的公平。

然後，你的得分，會影響你6個月，甚至12個月的年終獎金。

字節想通過這樣的管理，向自己的員工傳遞一個信息：你的目标大小，不會影響到你的獎金多少。你周圍人對你貢獻的評價，才會影響到你最終的結果。

因此，你定目标時，放心大膽地定。你要什麼信息，我們Context，no control。你的努力和貢獻，大家也都看在眼裡。

而字節的OKR周期，是2個月。

2個月結束後，就設定下2個月的OKR。不斷循環，不斷沖刺。

這，就是字節跳動的管理方式。

你有沒有一種，相對自由的儒家式管理的感覺？

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最後的話

所以，不同的管理哲學，有不同的管理方法。

他們沒有對錯，沒有好壞，隻有合不合适。

而你對于人性的看法，對于管理的态度，可能會決定你用什麼樣的管理方式。

更多時候，人不是單一的X，也不是單一的Y，人是“超Y”的。

超Y理論就是說，人是複雜的。不僅要強調激勵，也要強調壓力。管理，要看情況。

那麼，現在你對管理是不是有了新的看法？

你的管理哲學是什麼？

你覺得阿裡和字節，誰的管理方式更先進？

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