組織管控的問題實際上可以通過組織結構的設計和優化來進行解決，那麼在這裡就涉及到組織結構的概念。組織結構是組織的全體成員為實現組織目标，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系。它是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀态、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是企業整個管理系統的“框架”。組織結構作為組織在職、責、權方面的動态結構體系，其本質是為實現組織戰略目标而采取的一種分工協作體系，因此組織結構并不是一成不變的，它也會随着組織的重大戰略調整而進行調整。

組織結構一般分為四種類型，包括直線制結構、職能制結構、直線職能制結構和矩陣制結構。

1、直線制結構

直線制結構是最簡單和最基礎的組織形式，也是最古老的組織結構形式。所謂的“直線”是指在這種組織結構下，職權直接從高層開始向下流動、傳遞、分解，經過若幹個管理層次達到組織最低層。它的特點是企業各級單位從上到下實行垂直領導，呈金字塔結構。組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權，而下屬部門則隻接受一個上級的指令，組織中的每一個人隻對他的直接上級負責或報告工作。主管人員在其管轄範圍内，擁有絕對的職權或完全職權。即，主管人員對所管轄的部門的所有業務活動行使決策權、指揮權和監督權。

讓我們舉個簡單的例子。

A企業是生産型企業。它的各個車間分别從事不同的生産作業職能，在車間内生産作業職能進一步分解到工段以及班組。總經理通常将采購、銷售、财務、人事等經營活動的決策權、指揮權和監督權集中在自己手中，并行使對生産經營活動的監督權。因此，在直線型組織結構下，經營管理職能隻存在垂直分工而不存在水平分工，即采購、銷售、财務、人事、安全等部門沒有管理權。這就形成了一種集權式的組織結構形式。車間主任、工段長、班組長均負責生産作業的管理，但其職權範圍是不同的。他們的職權範圍在縱向維度上經過逐層分解而趨向縮小。車間主任、工段長、班組長對所管轄部門的生産作業活動擁有完全職權。

直線型企業組織結構是企業由最高管理者至最低執行者之間的行政指揮系統架構。它類似于一條直線，一個下級隻對一個上級負責，一個下級也隻由一個上級進行管理的組織與管理的結構。直線型組織結構與管理結構意味着：企業所采取的管理溝通渠道模式是純粹的單一或多個的鍊型管理溝通模式。在這個管理溝通結構中，層級制度嚴格，一個企業員工隻能與其一個上、下級進行上行、下行溝通。

我們可以看出，直線型企業組織結構決定了企業的管理結構也基本上是直線型管理結構；由于管理就是溝通，因此它也決定和所對應了管理溝通模式的基本形态是鍊型管理溝通渠道模式。

直線型組織管理結構與鍊型管理溝通渠道模式的優點在于它是一個下級隻受一個上級領導管理，上下級關系簡明清晰，層級制度嚴格明确，保密程度好，決策與執行工作有較高效率；管理溝通的信息來源與基本流向固定，管理溝通的渠道也簡單固定，管理溝通的速度和準确性在客觀上有保證。

直線型組織管理結構與鍊型管理溝通渠道模式的缺點是管理無專業分工，各級管理者必須是全能管理者，其管理負擔比較重，在企業規模較大時，管理難度非常高。另一方面在這個模式裡，管理溝通的信息來源與基本流向被管理者控制，并且管理溝通的速度和質量嚴重依賴于直線中的各個點，信息容易被截取或增删，造成管理溝通不順暢或失誤。

因此我們可以感受到，直線型組織結構與鍊型管理溝通渠道模式更适合于人數不多的小型企業，采用這種組織結構可以有效簡化管理與溝通的過程，有助于産生較高的組織工作效率與效益。但在組織規模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是不切實際且非常困難的。在20世紀80年代時，通用汽車、IBM這樣的巨型企業都曾采用過這種組織結構形式，結果最高領導層與工人之間竟有多達12級的管理層，事實證明這樣的管理層數太多而使整個組織管理失去了效率。

2、職能制結構

職能型組織結構也被稱之為U型組織或多線性組織結構。職能制結構起源于本世紀初法約爾在其經營的煤礦公司擔任總經理時所建立的組織結構形式，故又稱“法約爾模型”。它是按職能來組織部門分工，即從企業高層到基層，均把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。

職能型組織結構是以工作方法和技能作為部門劃分的依據。我們知道現代企業的很多業務活動都需要具有專業知識和能力的人來完成，因此将這樣的人員歸類組合到一個團隊的内部，可以更有效地開發和使用技能，提高工作的效率。

職能制組織的主要特點是各級管理機構和人員實行高度的專業化分工，各自履行一定的管理職能。因此，每一個職能部門所開展的業務活動将為整個組織服務。職能制組織結構的整個管理系統劃分為兩大類機構和人員：一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發号施令的權力；另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發号施令，而是起業務上的指導、監督和服務的作用。職能制組織的另一個特點是企業管理權力高度集中。由于各個職能部門和人員都隻負責某一個方面的職能工作，惟有最高領導層才能縱觀企業全局，所以，企業生産經營的決策權必然集中于最高領導層，主要是經理身上。

下面再讓我們看看職能制組織結構的優缺點。

職能型組織結構的優點是：以職能部門作為承擔項目任務的主體，可以充分發揮職能部門的資源集中優勢，有利于保障企業生産經營所需要的資源供給和經營成果的質量；同一職能部門内部的專業人員便于相互交流、相互支援，對創造性地解決技術問題很有幫助；當有部門成員調離部門或者離開公司時，所屬職能部門可以增派人員，保持業務的連續性；部門成員可以将完成業務工作和完成本部門的職能工作融為一體，可以減少因業務的臨時性而給成員帶來的不确定性。

另一方面，職能型組織結構的缺點是客戶利益和職能部門的利益常常發生沖突，職能部門會為本部門的利益而忽視客戶的需求；當業務需要多個職能部門共同完成，或者一個職能部門内部有多個業務并行時，資源的分配就會出現問題；當業務需要由多個部門共同完成時，對權力的分割會影響各職能部門之間的溝通交流、團結協作；由于業務組成的成員在行政上仍隸屬于各職能部門的領導，因此業務經理對業務成員沒有完全的權利，業務組織經理需要不斷地同職能部門經理進行有效的溝通以消除項目成員的顧慮，增加了管理成本。

職能制結構主要适用于企業産品品種比較單一、生産技術發展變化不快、外部環境比較穩定的中小型企業。這樣的企業經營管理相對簡單，部門較少，橫向協調的難度小，對适應性的要求較低，因此職能制結構的缺點不突出，而優點卻能得到較為充分的發揮。

當企業規模、内部條件的複雜程度和外部環境的不确定性超出了職能制結構所允許的限度時，就不應再采用這種結構形式了。但在組織的某些局部，仍可部分運用這種按職能劃分部門的方法。比如在分權程度很高的大企業中，組織的高層往往設有财務、人事等職能部門，這既有利于保持重大經營決策所需要的必要的集權，也便于讓這些部門為整個組織服務。同時還必須注意的是，想要設計職能制的組織結構企業必須具有較高的綜合平衡能力，各職能部門按企業綜合平衡的結果，為同一個目标進行專業管理。否則，最好不要采用這種組織結構。

3、直線職能制結構

直線職能型組織結構是現代企業最常見的一種結構形式，它更加适用于大中型企業組織。這種組織結構的特點是：以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門，比如銷售、供應、财務等部門，從事專業管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀指導相結合的結構模式。在直線職能型結構下，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業務指導和監督。各級行政管理者逐級負責，高度集權。因而，這是一種按經營管理職能劃分部門，并由最高管理營者直接指揮各職能部門的結構體制。

在直線職能型組織結構中，最大的特點是除了直線人員外，還需要職能參謀人員提供服務，他們與直線人員共同工作。直線人員直接參與組織目标的實現；而職能參謀人員則是間接參與，他們為組織目标的實現提供服務。比如對于生産性企業而言，它的主要目标有兩個：生産和銷售。作為組織目标實現的直接參與者，生産人員與市場人員構成了直線人員，而産品設計、人事、财務、後勤等人員則是職能參謀人員。區分組織中誰是直線人員和職能參謀人員的一個方法就是根據組織的目标，看誰直接為其作出貢獻，誰間接為其作出貢獻。比如在一個企業組織中，人事、法務、财務及公共關系部門往往被認為是職能參謀部門。

要特别注意，在直線職能型組織結構中職能參謀部門拟訂的計劃、方案以及有關指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀隻起業務指導作用，無權直接下達命令。因此，職能參謀人員的服務本質上是建議性的，他們不能對直線人員行使職權。比如人事部經理隻能向生産部門建議聘用新員工，他沒有職權強迫生産經理接受他的建議。在組織最高層，職能參謀人員還需要參與決策的制定。除了這些特殊的職能參謀人員外，在企業組織中還有一些服務性質的職能參謀人員，包括辦公室人員、速記員、維修人員等。直線職能型組織結構吸收了直線制與職能制組織結構的優點，同樣在各管理層之間設置職能部門，但職能部門作為同層次領導的參謀，不直接指揮下級，隻在業務範圍内做管理工作，職能部門的指令是由領導的批準後下達，各管理層次之間按直線制的原理構成上下級關系。該結構保持了統一指揮的特點，又滿足了職能的專業化分工；集中領導、職責清楚，有利于提高管理效率。

盡管有點顯著，但直線職能型組織結構也有它的弱點，比如由于組織結構屬于典型的“集權式”結構，權力集中于最高管理層，導緻下級缺乏必要的自主權；部門之間橫向聯系差，信息傳遞路線長，反饋較慢，難以适應環境的迅速變化，職能部門與指揮部門容易造成矛盾等。

4、矩陣制結構

矩陣式組織結構這個名詞聽上去有些學術化，實際上它是一種較高層次的組織結構模式。簡單來說在一個大的企業組織内，為了實現某個特别的工作任務，組織另外成立項目小組，這個項目小組與原組織配合，在型态上有并行交叉，這種情況就是矩陣式組織形式。實際上，這種組織結構是按項目為對象來設置的，項目的管理人員從職能部門抽調，項目完成管理人員又回歸職能部門。

矩陣式組織結構的最大特點就是擁有雙重命令體系，即職能式矩陣和項目式矩陣。前者是以職能主管為主要決策人，後者則是以産品/項目負責人為主要決策人。這種組織結構最為突出的特點就是打破了單一指令系統的傳統企業管理方式，而使員工同時擁有了兩個上級。在全球範圍内都大名鼎鼎的IBM公司就是采用矩陣式組織結構的代表企業。在上個世紀90年代，IBM的組織機構就已經呈現出自由組合特征的矩陣式結構。比如加州伯克利大學電子工程專業出身的葉成輝在美國加入IBM舊金山公司時是一名程序員，但因為他不喜歡編程等技術類的工作，而是更加喜歡做銷售、當經理這種與人溝通為主的職位，于是他便主動請纓進入到銷售部門，經過了幾年時間的努力，葉成輝獲得了提升，成為了一線經理。随後，他回到IBM香港公司，做産品經理。由于個人"鬥志旺盛"，業績不錯，差不多每兩年他都能夠蹦一個台階，直至成為IBM大中華區服務器系統事業部的産品總經理。

從普通員工到一線經理，再提升到産品總經理，從一般的産品營銷，到逐步專注于服務器産品，10多年來，葉成輝一直在IBM的"巨型多維矩陣"中不斷移動，不斷提升。葉成輝認為，IBM的矩陣型組織構建出了一個很特别的環境，在這個矩陣環境中，他能夠學到很多東西。

IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。很多企業都會按照單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、産品或産品系列等來劃分部門，這是非常普遍的現象，從前的IBM也是如此。但進入90年代後，IBM逐漸把組織結構調整為了矩陣型。在這個過程裡，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合在了一起。比如IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；又按産品體系劃分事業部，如PC、服務器、軟件等事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分。所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝而言，他就既是IBM大中華區的一員，又是IBM公司産品體系中的一員，當然還可以按照另外的标準把他劃分在其他的部門裡。

IBM公司這種矩陣式組織結構為企業帶來了很多好處。非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果IBM不進行地域上的細分，比如說隻有大中華而沒有華南、華東、香港、台灣等區域，就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果隻進行地域上的劃分，對某一種産品而言，就不會有一個人能夠非常了解這個産品在各地表現出來的特點。再比如按照行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客戶對IBM産品的需求，從而更加有效地把握住各種産品的重點市場。如果沒有這樣的矩陣結構，想要在某個特定市場推廣産品，就會變得非常困難。比如在中國市場推廣某個産品，由于矩陣式組織結構的存在，IBM擁有華南、華東等各大區的員工隊伍，有金融、電信、中小企業等行業隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的産品隊伍，這樣一來，不同職能部門的員工相互協調、配合，很容易就能夠拿下市場。

作為産品經理，會比較清楚該産品在當地的策略是什麼。比如在中國，産品的客戶主要在銀行業、保險業，而不像美國主要是在零售業和流通業；在亞太區，産品還需要朝低端走，不能隻走高端；中國市場上需要産品的價位、配置以及每個月需要的數量等，隻有産品經理，才能比較清楚。從産品這條線來看，産品經理需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應。從産品銷售的角度看，産品部門需要各相關地區的職能部門協助，做好促銷的活動；然後需要各大區、各行業銷售力量把産品銷售出去。比如，如果需要在媒體上做一些采訪，就要IBM當地負責媒體公關的部門協助。再比如，如果産品經理認為産品除了主打大客戶外，還要大力推向中小企業市場，那麼就需要跟中國區負責中小企業的行業總經理達成共識。當然，産品的銷售還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責渠道管理的職能部門進行協調。從某種意義上講，在IBM産品部門與其他職能部門之間也互為“客戶”關系。

當然，任何事情都有它的"兩面性"。矩陣組織在增強企業産品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在一些弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老闆，上上下下需要更多的溝通協調，所以，在IBM公司經理的開會時間，溝通時間，肯定比許多小企業要長，也可能使得決策的過程放慢。另外，每一位員工都由不同的老闆來評估他的業績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，這使得每個IBM的員工都會更加用心地去做工作，而不是花心思去讨好老闆。

同時運用不同的标準劃分企業部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結構内部，考核員工業績的辦法也會相對複雜。在特定客戶看來，IBM公司隻有"唯一客戶出口"，即所有種類的産品都是由一個銷售員銷售的。産品部門、行業部門花大氣力進行産品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區域的IBM銷售員工最後完成。那麼在這種情況下，最後的業績如何計算？産品部門的貢獻如何計算，區域、行業部門的付出又如何計算呢？

IBM經過多年的探索，早已經解決了這個問題。在IBM公司有三層銷售。分别為産品、行業和區域。因此，IBM也采取三層評估。比如經過各方共同努力，華南區賣給某大客戶10套産品，那麼這個銷售額給華南區、産品部門以及行業部門都記上一筆。當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一緻的。比如從大中華區的立場來看，下面各分區業績的總和就是大中華區全部行業銷售總額，或者大中華區全部産品(服務)銷售總額，三個數字是一樣的，都可以說明他的業績。

在外界看來，IBM這架巨大的戰車是穩步前進的，似乎變化非常緩慢。這其實是一種誤解。對于基層的員工和比較高層的經理而言，可能變化相對比較小。比如一名普通員工進入IBM，做産品的銷售，差不多四、五年時間都不會變化，然後可能有機會升任一線經理；再比如大區的總經理，也可能好多年不變，因為他熟悉大區域的業務，已經建立起良好的客戶關系，因此也不太容易産生變動。但僅僅以為這樣就認為IBM變動緩慢的看法是不正确的。

在IBM的矩陣内部變化是随時都會發生的。比如在中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者更換老闆，更換下屬，這樣就促使整個組織不斷地創新，不斷地向前發展。IBM的矩陣式組織結構是有機的，既能夠保證穩定地發展，又能夠保證組織内部的變化和創新。所以，在IBM公司常常流傳着這樣一句話：“換了誰也無所謂”。

從IBM的案例裡我們感受到了矩陣式組織結構的形态與優勢。很顯然矩陣式組織可以幫助企業減少員工招聘的成本，特别是對一些剛剛建立的部門而言，由于是可以采用抽調人員的方式來組成新的項目小組，因此就極大程度的節省了對外招聘的成本。在矩陣式組織裡，各個部門中的關鍵人員可以同時被企業中各個項目所使用，比如每個部門的經理。因此，矩陣式組織可以在項目管理過程中，幫助企業在時間，成本和績效上獲得有效地平衡。

另一方面，矩陣式組織同時具備了事業部式與職能式組織結構的優點，并兼有職能式和産品式（項目式）職能劃分的優勢；它能夠加強部門之間的橫向聯系，使專業設備和人員得到充分利用，實現人力資源的彈性共享；此外，矩陣式組織還具有較大的機動性，可以促進各種專業人員互相幫助、互相激發；它更适用于大型企業的組織系統。

矩陣式組織結構也有自身的缺點，比如由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原部門，因而容易産生臨時觀念，有時責任心不夠強，對工作有一定影響；員工由于受到雙重領導，一旦出現問題，就難以分清責任，會出現互相推诿責任的情況。同時，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原部門，隻是為"會戰"而來，因此項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，也就是說矩陣式結構裡的項目負責人的責任大于權力。

矩陣制組織是為了改進直線職能制組織橫向聯系差，缺乏彈性的弱點而形成的一種組織形式。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的，任務完成後就解散，有關人員回到原部門工作。因此，這種組織結構非常适用于橫向協作和攻關項目。

想要運用矩陣式組織首先需要對矩陣結構有正确的認識，對矩陣結構的特點、實施條件有全面的了解；更重要的是，企業領導者還要對自身的管理現狀有客觀的認識，對企業目前在制度、流程和員工素質等各方面做到心中有數，根據現狀判斷是否具備實施矩陣的條件，如果不具備就不能盲目使用，要制定可行的分步實施計劃。最後，企業老闆可以采取逐步推進的策略，首先在較小範圍内試行矩陣，增加先期的可控性，随着矩陣管理模式的不斷成熟，逐漸增加矩陣範圍，加大項目授權力度，最終形成适合企業現狀、運行順暢的矩陣結構。

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