小米是新媒體部門主管，每周要和下屬成員召開新媒體内容發布的選題，但是這周剛開端，内容點擊量就遭遇滑鐵盧，很顯然，選題決策出了問題。其實小米隐隐有點感覺，上周讨論的選題，都是從個人角度出發，覺得用戶會喜歡，其實是自嗨；再者，小米自己也犯了懶，覺得既然有一套成熟的方案了，何必推翻從來，盡管覺得不妥，但是說不定能另辟蹊徑呢？就這樣，選題方案在這周實施了，而小米心中的不好預感也成了真。小米覺得，要是當初謹慎做決定就好了，不因為提出方案的是自己的好友，就不忍指正就好了，或許結果将都不一樣。

工作中，決策很重要，一旦做出的決定不符合預期，産生不好的後果，我們就會悔不當初，想要重來。其實，哪怕是最為睿智的領導者，都不免做出過錯誤的決策。

食品業泰鬥桂格公司，在并購思藍寶一案上栽了大跟頭；三星總裁李健熙對汽車近乎偏執的熱愛，最後變成扼殺三星集團的絞索；美國總統肯尼迪剛上任 90 天，卻策劃出入侵古巴結果慘敗的拙劣行動。

今天，我們來探讨一下：

• 工作中，錯誤決策産生的根源是什麼？
• 在根源作用下，會掉入哪些決策陷阱？
• 如何提前預設，防止掉入決策陷阱？

從小米的案例裡，我們就能知道，空穴來風未必無因，決策錯誤，都是有迹可循的。

1.模式識别誤導

所謂的模式識别，就是用計算的方法根據樣本的特征将樣本劃分到一定的類别中去。

我們先來看案例，從小米的描述中，選題決策有一個特征：方向是下屬員工都喜歡的。在《烏合之衆》裡，法國社會心理學家古斯塔夫·勒龐認為，當一個群體存在時，他就有着情緒化、無異議、低智商等特征。在多數人贊同就是可行的模式識别下，很容易被誤導，做出決策。

當我們做決策的時候，一般會被哪些模式誤導呢？

• 多數模式：即多數代表正确，隻要是大家都覺得可行的，就是對的；
• 經驗模式：以前曾經發生過，并且取得了好的結果，因此，可以複制；
• 權威模式：相對能力出衆的人，提的意見總是比一般人正确，迷信相對權威說法。

模式識别幫助我們對所接收的信息進行評估，大腦在接受到多、經驗、權威等關鍵詞之後，放入對應的模式框裡，引導作出決策。

2.情感标記誤導

人的情感分為兩個層次：一是“展示”，指的是在表面能被看到和聽到的言行；二是“潛在”，指的是驅動行為的感覺。幫助我們處理複雜問題的第二個功能是情感标記，情感對決策有着至關重要的作用。大腦會給我們的記憶和想法打上情感标記，這些标記被模式識别匹配項觸發後會告訴我們應該對其表示關注還是忽略，并且給我們指明行動方向。

在小米的描述裡，我們看到決策過程的第二個特征：方案是由小米的好友兼下屬提出來的。也就是說，潛意識裡，小米不願意去反駁好友的方案。

決策科學家和神經科學家發現，如果沒有情感投入，我們的思維将無法集中。

模式識别、情感标記，在這兩個因素的誤導下， 我們的決策過程，總會出現一些陷阱。在《避開錯誤決策的4個陷阱》一書中，悉尼·芬克斯坦、喬·懷特海和安德魯·坎貝爾，三位戰略與決策領域的頂級專家，從人類的思維模式出發，總結了決策時會對我們造成幹擾的 4 個思維陷阱：誤導性經驗、誤導性預判、不适當的個人利益、不适當的情感依附。

1.誤導性經驗

“善騎者墜于馬、善水者溺于水、善飲者醉于酒、善戰者殁于殺”，擅長騎馬的人容易掉下來，擅長遊泳的人容易溺水，擅長喝酒的人容易喝醉，擅長征戰的人容易被殺，因為自恃所長反而給自己帶來了禍害。

誤導性經驗，蘊含了積極情感的概念，人會因為之前的順利，把關注點聚焦到“可以成功”這個意念上，而忽略了兩次決策過程的不同，被經驗所誤導。即當人的記憶包含和當前情況相似卻又存在重大差異的經驗時，我們對當前情況的看法會被誤導，對行動方案的選擇也會誤入歧途。

• 經驗的“過去”性。我們常常說人、事、場，形成一個排列組合，順序換一下，都可能是不同的結果。以往的經驗發生在過去的場景中，用來匹配現在的場景，不一定能成功，這也是我們常說的，成功是不可複制的。因為世上沒有相同的葉子，同樣的，現在的環境、狀況和過去也絕不相同，甚至截然相反的。把過去的成功經驗放在現在的環境當中，是不可取的。
• 經驗的“欺騙”性。大腦有一種“選擇性注意”，會偏向于記住那些自己想記住的事情，對于不感興趣的事件，會進行“選擇性忽略”。面對同樣一件事情，不同的人表述出來的事實有可能是完全相反的，就像兩個人吵架的時候，都會按着自己的喜好還原真相，但這種“真相”是帶有迷惑性和不準确性的。這就造成，我們記憶中的經驗，也是一個片面化的經驗，存在欺騙性。

牛頓的三大定律是十九世紀乃至現在物理學界最偉大的定律之一，被視為真理。直到二十世紀，愛因斯坦發現了牛頓的三大定律并不适用于所有物體，對于微觀上的一些物質，這些定律并不成立。他通過自己的計算，得出了著名的相對論，促使了人類科技跨時代、本質上的革新。

隻有擺脫誤導性經驗，才有可能針對不同的時間、人物和場景作出正确的決策。

2.誤導性預判

預判是預先判定的意思，是對即将到來的事進行判斷。通常來說，我們都會自信自己足夠理性，但事實上，在決策過程中，當有些事情在我們的經驗中有着“積極情感标記”，就更容易讓我們做出錯誤的判斷。我們給先前判斷所打上的情感标記的強度越強，影響的程度也越強。我們可以通過下列問題來判别誤導性預判。

• 該決策中涉及的主要不确定性是什麼？
• 主要決策人對這些不确定性是否做出了預判？
• 有客觀證據稱支持嗎？如果沒有，它們可能具有誤導性。

如果對所列的不确定性作出的預判，沒有客觀依據，那就是誤導。研究中，專家們發現，最常見的誤導性預判有如下類型：

• 對情況的判斷，即場景的判斷，過去發生的和現在發生的；
• 對備選項的判斷， 一個方案之外，其他方案是否可行；
• 對目标或者是标準的判斷，決策的目标是什麼，成功的标準是什麼；
• 對決策者能力的判斷，是否有能力實現預期結果；
• 對可能結果的判斷，決策後，會有哪些結果，是好是壞？

當預判缺乏依據，以情感标記為依托，決策就會失誤。

3.不适當的個人利益

人不為己天誅地滅，這是自古以來的人心，個人利益的影響是無處不在的，即使我們已經很努力的去避免被影響，它還是能夠影響我們的判斷。有60%以上的錯誤決策，是由于不适宜的個人利益造成的：

• 獲取獎勵：有很多新媒體團隊會有KPI指标，為了完成指标拿到獎勵，會做一些短期有益、長期受損的決策；
• 獲取晉升職位：有些人在工作中，為了能夠晉升，完成一時的業績，卻給後面的接手人造成爛攤子；
• 達到特定的目标：比如說，為了能夠更容易的做事，能夠更快速的完成任務，減少精力投入等；

我們特别容易被短期利益所征服，滿足這些短期利益會與長期利益相沖突，我們卻渾然不覺。

電視劇中經常有這樣的場景，跨國公司的高層們因為互相争奪利益，而緻使整個公司經營失敗，被競争對手反超，被社會淘汰。2001年的安然公司破産案就是最好的例子，在安然公司的高層們為了個人經濟利益，欺騙社會、自己的員工和公司的股東們，卷走大量錢财，最終公司信譽破産，偉大基業瞬間傾塌。這個已經成為國際上因過度牟取個人利益而造成嚴重危害的經典案例。

4.不适當的情感依附

人都是有情感的，情感依附就是那些會給我們帶來意義和快樂的感情。一件物品，一旦被賦予情感，就會有不同的價值和意義。在特定的環境下，情感依附還會導緻我們犯錯。《避開錯誤決策的4個陷阱》的作者認為，即便是像他們那樣，參與過有關錯誤決策深度研究的人，都會傾向于非理性的情感依附。在我們正在潛在的不恰當的感覺影響時，它們能激起一種感覺，讓我們覺得這是客觀的，理性的。

在平時做普通的決策時，會因為一些不适當的情感依附做出錯誤的決定，比如讨厭某個人，對其提交的方案就不予認同；喜歡某個人，對于不恰當的方案，也覺得優秀。僅僅因為個人的喜惡而給問題直接下定論，而不是通過理性的分析。在遇到這種情況時，我們可以問一下自己幾個問題：

• 對于選項中的人、事、場是否存在情感依附或者敵對情感？
• 情感依附是否對主要利益主體的相關利益産生沖突？
• 是否存在具有沖突性的情感依附，能強烈到顯著的扭曲決策者的決策？

在《避開錯誤決策的4個陷阱》一書中，提到過三星的例子。韓國三星公司創始人的三兒子李健熙，在國内汽車制造業行情不佳的情況下決定拿出大部分資金投入汽車制造業。在明知自己犯錯的情況下，還是固執己見。最終，以不到投資價格的1/10，将汽車業務賣給雷諾公司。他之所以錯了還要堅持，最有可能的原因就是因為他本身喜歡汽車，而當時三星集團還沒有這方面的業務存在。

為了滿足自己的個人情感需求，對物品的情感依附使他失去理性，也使問題變得複雜混亂。

面對4個決策陷阱，我們也不是一點辦法都沒有，可以提前預防來避開它們。

1.提供新的經驗、數據和分析

既然，過去的經驗會誤導我們，那麼為決策者提供新的體驗，或新的數據及分析，就可以從源頭上降低做錯決策的風險。

• 收集數據、擴展經驗：面對新情況，收集新的數據，積累新的經驗；
• 與關鍵客戶之間的交流：任何方案都是基于客戶的，聽聽它們的意見，能夠對決策提供許多有價值的反饋；
• 市場調查：很多時候，我們都會對預設的方案進行市場調查，評估風險；
• 引進顧問，用他們的專業技能和現成的人力來提供火花，以他們旁觀者的身份，來清洗決策。

以上方式中，數據分析是最主要的，由識别信息需求、收集數據、分析數據、評價并改進數據分析的有效性組成。我們有三種方式進行分析：

• 探索性數據分析：當數據剛取得時，可能雜亂無章，看不出規律，通過作圖、造表、用各種形式的方程拟合，計算某些特征量等手段探索規律性的可能形式，即往什麼方向和用何種方式去尋找和揭示隐含在數據中的規律性。
• 模型選定分析：在探索性分析的基礎上提出一類或幾類可能的模型，然後通過進一步的分析從中挑選一定的模型。
• 推斷分析：通常使用數理統計方法對所定模型或估計的可靠程度和精确程度作出推斷。

Suncorp-Metway是澳大利亞一家提供普通保險、銀行業、壽險和理财服務的多元化金融服務集團，該公司過去十年間的合并與收購，使客戶群增長了200%，這極大增加了客戶群數據管理的複雜性，如果解決不好，必将對公司利潤産生負面影響。為此，IBM公司為通過将此前多個孤立來源的數據集成起來，實現智慧營銷，對控制成本，增加利潤起到非常積極的作用。

數據分析運用的好，就能夠幫助我們做出正确的決策。

2.頭腦風暴和挑戰

為了決策，進行一場挑戰偏見的辯論，針對某一問題，與朋友或者同事簡單的聊天。即使對方并不是這一問題的專家，辯論的過程也可以幫助你揭示一些假設和信念。在大型的組織中，精心策劃辯論和挑戰的典型方式就是組建決策團隊，因團隊規模各不相同，可能從兩個人到許多人不等。

除了頭腦風暴，強有力的挑戰也是一種方式。在決策過程中，利用一系列的工具和方法，為決策者提供一個“極端的挑戰”：

• 對所有提出的設想編制名稱一覽表；
• 用通用術語說明每一設想的要點；
• 找出重複的和互為補充的設想，并在此基礎上形成綜合設想；
• 提出對設想進行評價的準則；
• 分組編制設想一覽表。

通過辯論和挑戰，增加決策的正确性和全面性。

3.用團隊決策代替一人決策

很多時候，我們的決策都是一人拍闆，不妨引入團隊決策的機制，避免因為個人利益或者情感，造成決策失誤。在此，關于如何進行團隊決策，有兩種方法：

（1）德爾菲法

德爾菲法，也稱專家調查法，1946 年由美國蘭德公司創始實行，其本質上是一種反饋匿名函詢法。其大緻流程如下：

• 對所要預測的問題征得專家的意見；
• 進行整理、歸納、統計；
• 再匿名反饋給各專家，再次征求意見；
• 再集中，再反饋，直至得到一緻的意見。

讓專家以匿名群衆的身份參與問題的解決，有專門的工作小組通過信函的方式進行交流，避免大家面對面讨論帶來消極的影響。這樣做的好處是，有利于集中不同領域專家的智慧，專家們可以對決策問題提出建設性意見，有利于在決策方案得以貫徹實施之前，發現其中存在的問題，提高決策的針對性。

（2）人員聚集法

當然，除了專家，還有公司裡其他部門的同事，也是很好的人選。選取不同崗位、不同背景、不同學曆的人員，組成決策團：

• 能夠利用更多的知識優勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于決策團隊的成員來自于不同的部門，從事不同的工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，容易形成互補性，進而挖掘出更多的令人滿意的行動方案。
• 有利于充分利用其成員不同的教育程度、經驗和背景。通過在選擇收集的信息、要解決問題的類型和解決問題的思路上上的差異，來提高決策時考慮問題的全面性，提高決策的科學性。
• 容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施。在實施中也容易得到各部門的相互支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實施的質量。
• 有利于使人們勇于承擔風險。據有關學者研究表明，在團隊決策的情況下，許多人都比個人決策時更敢于承擔更大的風險。

4.監控追蹤決策過程

監控追蹤決策，是企業決策者在初始決策的基礎上對已從事的活動的方向、目标、方針及方案的監督和重新調整過程。監控追蹤決策過程，能夠鼓勵決策者在提出建議前進行細緻的思考。

• 如果決策者知道結果将被記錄和宣傳，那麼這會三思而後行；
• 監控對于快速修正錯誤決策也有幫助，例如能夠及時發現方向不對，及快速修正。

在某些情況下，監控過程是決策過程的一個标準部分——就像消費品或零售公司進行的市場測試，是對産品推出的監控，并且根據市場測試的結果來調整他們的計劃。在其他情況下，某個特别設計的監控過程适用于某個特殊的決策。

四、總結

因為人大腦運行的特征，模式識别和情感标記，導緻我們在決策過程中更，會落入誤導性經驗、誤導性預判、不适當的個人利益以及不适當的情感依附等陷阱，針對這樣的現狀，我們可以通過尋找新的數據、經驗和分析；運用頭腦風暴和挑戰；用團隊決策代替一人決策；以及監控追蹤決策過程等方式，彌補決策過程中的疏漏。

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